淺析疫情之下企業現金流管理對策

趙玉琳

摘 要 2020年新冠肺炎疫情暴發，給中國經濟短期帶來巨大沖擊，不少企業經營萎縮、現金枯竭，被逼到了生死關頭。疫情之下，企業如何修復、重續現金流，成為當務之急。本文首先概述現金流及其重要性，然后從經營、財務等公司治理角度，就如何加強現金流管理及應對資金緊缺提供幾點解決思路、方法。

關鍵詞 現金流管理 對策 企業經營

現金是企業持續經營的“血液”，很多管理者都知道現金的重要性，但在實際工作中，卻往往只關注利潤、市場份額、規模擴張等，對現金流的重視不夠，結果在疫情沖擊下，資金鏈斷裂，面臨經營困境。因此，企業在謀求發展之外，必須保證現金流健康，穩定經營基本盤。

一、現金流管理概述

現金流是指企業在一定會計期間按照收付實現制，通過一定經濟活動（包括經營活動、投資活動、籌資活動和非經常性項目）產生的現金流入、現金流出和現金總量情況的總稱。

現金流管理是指以現金流作為管理重心，兼顧收益，圍繞企業經營活動、投資活動和籌資活動而構筑的管理體系，是對當前或未來一定時期內現金流動在數量和時間安排方面所進行的預測和計劃、執行與控制、信息傳遞與報告、分析與評價。

二、現金流管理的意義

（一）從企業價值來看

根據現金流量折現模型，在持續經營情況下，企業價值取決于企業未來的現金流及預期投資回報率。在風險一定的情況下，現金流是企業價值的決定因素，現金流入越多，意味著企業創造現金流的能力越強，企業價值越大。因此，企業價值的最大化就是現金流的最大化。

（二）從企業經營來看

現金流是企業生存和發展的命脈，貫穿經營每個環節，周而復始，不斷運轉，實現企業增值。充足的現金流不僅能保障企業正常經營需要，防范財務風險，使企業健康發展，還可以支持業務規模擴大、新項目開發、對外投資等，以創造出新的現金流，提高企業競爭力。因此，良好現金流動性，對企業的生存與發展至關重要。

（三）從現金流量表來看

企業經營的每個環節，都可以由現金流入、流出的動態信息來反映?，F金流收付實現制的核算基礎，更能客觀公正地反映企業的資金周轉情況，有利于管理層了解和評價企業獲取現金的能力，并以此預測未來的現金流量，做好經營預案;同時，能更科學可靠地評價企業的盈利質量、償債能力等，為經營決策提供依據。因此，企業應當重視現金流量這一重要的財務指標。

三、內部治理提升管理

（一）檢視商業模式

疫情之下，要深度思考現有商業模式，思考如何經營或業務轉型才能使企業現金流自循環。重構業務，對業務結構做加減法，梳理各業務的投入產出比，不僅看業務的效益性，更要看是否有健康的現金流，做好優先級排序。明確企業價值創造的點，保持戰略定力，將有限的資源用在核心能力的建設上，把產品和服務做好，打造核心競爭力，創造出更高效的現金流鏈條;對于長期重要但短期內無法帶來現金流入的戰略型業務，重新審視投入節奏，非常時期以最小化單元精簡運轉;對于經營不善的、特別是虧損的非戰略型業務要及時止損。重構后的業務結構能使公司更靈活地應對不確定性，盡快從疫情中恢復，并提升競爭力。

（二）財務壓力測試

財務壓力測試是評估不同壓力情況下的現金流情況，以便于及時提示和預警現金流風險，做好應對。首先，全面的摸排企業的現金流情況，厘清家底。其次，根據銷售、回款，及相應的支出、付款情況，預測樂觀、保守、悲觀等情形下的現金流情況，重點評估悲觀情況下的資金鏈承壓情況，判斷公司可承受能力，盡早制定應急預案。

（三）現金流預測及控制

非常時期，管理視角要從利潤轉向現金流。一是強化現金預算管理，全面掌握企業的經營情況，從戰略全局考慮，精準預測當前或未來一定時期內的現金流流量和時間安排，滾動預測，做好主要的現金流入、流出規劃，確?，F金流不為負，并加強事后復盤分析評估。二是對現金流進行科學的管控，控制現金流的流量和流速。在滿足日常經營需要的同時，控制閑置資金的量，避免過多造成浪費;縮短現金循環周期，加快資金流動，強化內部運營管理。

四、開源節流

抓好流入、流出動態管控，早收晚支，通過時間差來改善現金流。具體就是開源節流，開源主要是聚焦營運資金管理、積極融資兩大維度，節流則是圍繞降成本這一舉措展開。

（一）節流方案

1.控成本、降費用

疫情沖擊，現金流入銳減，固定支出剛性，降本增效是增加現金流最直接的做法。不過考慮到經營的延續性，需逐一評估各類節流措施的收益與風險。

具體地分析支出結構，明確主要的支出壓力，在不影響日常運營的情況下，重點壓降非急需非剛性支出，緩解經營壓力。注重投入產出分析，如果是人工高，重點提高人工效率;如果是庫存高，提高周轉率，加快資金回款。

2.控制人工成本

一是當前企業較大的一項支出是職工薪酬，因此應對危機，最先想到的就是從薪酬入手，優化薪酬固浮結構，增加浮動薪資比例，壓縮非工資部分如福利費、年終獎等;如仍有資金壓力，從高管開始采取降薪、緩薪、延期支付工資等措施;此外，還可以考慮采取期權+工資的形式，保持較低的現金成本。有一點需要注意的是，股權激勵目的與當期對沖疫情的目的是不同的，當期是為了節約現金，股權激勵是為了留住核心員工，需要做好考量，避免日后經營開倒車。

二是根據業務重構，精簡組織架構，控制員工規模。必須減員時，應與員工坦誠溝通，做好長短期人員優化方案，對不同員工采用不同策略，并確保資源向核心骨干人員傾斜，以保持公司的生存發展之本;同時，提前制定好勞資糾紛應急處置預案。

（二）開源方案

內部，從資產負債表“找錢”，關注營運資本及其變現能力，修復斷裂的經營現金流，同時壓縮投資性現金流;外部，尋求融資，拓寬融資性現金流。

1.合理規劃營運資本，縮短收款周期、延長應付周期

銷售環節盡量縮短賬期，優先保障回款周期短的客戶，放棄有風險的賒銷，提高應收賬款回收率，降低資金被占用成本;或者采用預收的方式，緩解現金流壓力。將應收賬款回收與業績考核掛鉤，責任到人，及時跟蹤客戶的付款能力，并制定收款獎懲策略，加快回款，確保資金來源順暢。根據客戶資質調整應收賬款策略，針對重點客戶，積極收款;針對逾期客戶，成立催收小組，多舉措催收回款。運用貼現、保理、抵押、證券化等金融工具，盤活應收賬款，加速現金回流。

結合應收賬款回款周期，控制好應付款項付款周期。與供貨商積極溝通，尋求供貨商的“無息貸款”，減緩企業現金流出。對于已執行的合同，提前做好現金流儲備，以防違約;根據供應商制定不同的策略，根據優先級進行排序，結合應付賬款賬期，根據資金能力和業務需要付款。

重新審視付款輕重緩急。特殊時期收攏付款簽字權，提高支出審批權限，由點到面，優先支付關鍵業務。此外，支出方面，盡量減少現金方式支付，改為分期付費，或者商業承兌匯票、租賃等具有融資性質的付款方式。

2.盤活資產，壓縮投資性開支

全面排查資產，變賣過期、保質期較短或閑置的庫存，剝離、處置非核心資產，盤活“睡眠資產”，改善現金流緊缺的狀況。

壓縮投資的現金流出，加強經營性資產投入控制，采用凈現值法評價投資方案，保證資金效益;業務瘦身，砍掉或暫緩燒錢業務、經營不善業務，重新評估大額支出投資回報率;對于必須進行的資產采購，可以采用融資租賃、售后回租等方式。

3.拓寬融資渠道，積極開展外部融資

根據公司發展規劃、融資用途，與融資機構保持溝通，儲備多種融資方式，提前做好籌劃，控制好節奏，減少現金斷流風險。

一是債權融資。穩定存續銀行的合作關系，及時排查存續貸款，對于即將到期的，及時辦理續貸和展期;積極爭取新的銀行授信，特別是對于疫情期間金融機構推出的應急、優惠貸款政策，做好融資儲備;未使用銀行授信的盡快提款。

二是股權融資。與股東及時溝通，尋求股東增資，幫助企業渡過難關;或者控股股東出讓部分所有權，以增資方式引入新的投資人，籌措部分資本金;實施股權激勵方案，向員工籌資。

三是政策支持。面對疫情，國家相關部門出臺了一系列政策支持經濟恢復，包括政府補貼、稅費減免、減租減電費、金融機構融資支持等，企業應積極落實，運用政策解困，為疫情后的發展打下基礎。

五、結語

現金流貫穿企業經營全過程，是企業的生命線，必須加以重視。此次疫情在某種程度上為企業的現金流狀況進行了一次很好的實證檢驗，后疫情時代，企業必須將現金流管理貫徹經營管理始終，方能更好地實現可持續發展。

（作者單位為上海通華金科投資控股有限公司）

參考文獻

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