基于“五力模型”的A公司戰略管理分析

陳 聰

（沈陽建筑大學 管理學院，沈陽 110168）

1 “五力模型”概述

戰略管理是企業發展的核心思想，主導著企業的發展方向，控制著企業的發展命脈。“五力模型”在現如今的公司戰略管理中有著至關重要的作用，主要通過行業內競爭者的競爭能力、供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者的進入能力、替代品的替代能力對企業的發展戰略進行分析。本文主要采用波利特的“五力模型”對A公司進行戰略管理分析。

2 A公司概述

隨著“家電下鄉”政策的推行，政府在政策上給予家電行業的新進入者更多的支持，促使家電行業催生了更多領域的細分市場，進一步促進了家電產品的多元化、差異化。雖然家電行業的入門門檻低，但是由于資金和技術限制使得許多新進入者難以進一步發展。雖然我國家電行業經過十幾年的快速發展，已經形成了一定的產業格局，具備了一定的規模，但是家電企業的整體水平還比較低，新進入企業的規模普遍較小。雖然會對A公司的細分市場產生一定影響，但從總體上來看不會對A公司行業地位產生影響。

在1987年世界衛生組織進行的招標中，A公司的冰箱戰勝10多個國家的冰箱產品，第一次在國際招標中標，公司的發展逐漸引起國家各級領導和社會各界的關注。A公司從1984年創業至今，經歷了5個發展階段，分別為名牌戰略發展階段、多元化戰略發展階段、國際化戰略發展階段、全球化品牌戰略發展階段和網絡化戰略階段。隨著互聯網行業的不斷發展，A公司摒棄以自身為中心的傳統型企業發展戰略，將自身發展定位為互聯網時代的平臺型企業，繼續探索“人單合一雙贏”商業模式。

3 運用“五力模型”對A公司進行戰略管理分析

運用“五力模型”進行戰略管理分析，是分析A公司所在家電行業競爭特征的一種有效工具，5種競爭力量的強弱程度和綜合程度會引發行業經濟結構變化，使企業形成不同作用力的競爭優勢。

3.1 行業內競爭者的競爭能力

A公司一直在國內有著穩固的發展地位，占據著國內家電市場的主導地位。在近年來隨著“家電下鄉”政策的實施，許多小型家電企業參與其中并占據了一定的市場份額，但即便如此A公司仍保持著“霸主地位”。

隨著家電行業不斷催生了更多細分市場，也進一步促進了產品的多元化、多樣化生產。在產品上有了更多的區分，使其在應用上也是多種多樣，能夠滿足消費者的各種需求，讓消費者有更多的服務體驗，從而也增加了產品的銷量，提升了A公司產品的競爭力，也可以保證A公司在電器行業的領導地位。隨著大數據時代的到來，人工智能已經成為家電行業的主流發展方向，A公司也主要在電子科技以及人工智等發展方向上進行新產品研究和創新，并且在市場上已經具備一定的規模，形成了一定的格局，在同行業競爭中也保持著A公司市場的主導地位。

在新產品的材料以及產品模式上，A公司處于逐步升級、改革、創新階段。在原材料上，阻燃熱塑性塑料，如ABS、PS、PP等，具有良好的阻燃性、加工性、高剛性和抗沖性；玻纖AS/ABS具有良好的尺寸穩定性和加工性，適用于對強度和尺寸穩定性有特殊要求的制品，如儀器骨架、扇葉等；汽車專用工程塑料主要為聚丙烯改性、ABS改性等，廣泛應用于汽車內飾件、保險杠等。ABS、PP汽車內飾改性工程塑料已經獲得上汽奇瑞汽車公司的認可，并批量供貨。

在電器行業內，A公司的廣告力度宣傳和售后服務也是頂級的，A公司通過媒體、募捐以及活動促銷等途徑進行產品宣傳，提高品牌的知名度，使公司品牌深入人心更具號召力。在售后服務方面，A公司為每一位消費者提供10年質量保修，相當于為消費者提供了后期保障。此外，A公司還實行免費送貨上門和免費安裝服務，同時也設立了人工電話客服以便更有效地及時回復每一位消費者反饋的問題并對產品進一步改進。

3.2 供應商的討價還價能力

A公司的供應鏈已經形成一定的模式，自從A公司與鞍鋼等五大供應商形成合作后，已經形成“空調聯盟”，這也是A公司一直強調的做好原材料采購，形成品牌戰略，為公司贏得最好的口碑。此外，A公司也與日本品牌壓縮機、芯片等企業形成了戰略聯盟，通過強強聯合穩固了A公司的地位。

供應商也只有與A公司這樣的大品牌強強聯合，才可以擁有大量并且穩固的銷售市場，擁有了長期合作就等于擁有了良好的發展前景，因此供應商與A公司的聯合屬于形勢所迫。雖然A公司選擇了鞍鋼等大商家合作，但同時也有其他品牌正努力爭取與A公司的合作，因此供應商的討價還價能力還是不夠的。A公司對供應商的供應量在供應商的年銷量產品中占有較大的比例，供應商想拿到A公司的供貨單，但又怕同行業的競爭者來爭奪訂單，在討價還價能力方面也是相當受限的。

3.3 購買者的討價還價能力

購買者為了追求更好的產品質量保障以及優質的服務，一般會選擇品牌有保障以及售后服務好的產品。購買者在追求質量的同時一般會“貨比三家”，A公司在追求品質時價格定位也不是很高，從而也吸引了大量的購買者。A公司經過多年經營，在提高購買者的忠誠度方面擁有豐富的經驗，會及時記錄消費者反饋的信息，并根據消費者的反饋情況對產品進行不斷調整，有利于自身的長遠發展。

購買者的收入水平也會影響A公司的銷售量，A公司在選擇產品原料時明顯比其他品牌更加嚴格，并且都是采用知名企業的優質產品作為生產原料，雖然原材料為大批量采購，但價格還是略高一些。由于成本偏高，因此產品的價格也會略高，也因此會存在購買者消費收入水平不足以負擔的狀況，而選擇其他替代品。

3.4 潛在競爭者進入的能力

一般來說，一個行業只要擁有足夠的可觀利潤就會同時產生許多競爭者，比如康佳、美的等品牌不斷沖擊著這個行業，但A公司在本行業領域擁有著最大的產品規模，產品差異化分也十分清晰，能夠吸引不同種類的消費者。

A公司擁有很多消費渠道，保證了公司的利潤。A公司通過與蘇寧易購、國美電器、京東網購、淘寶旗艦店進行合作銷售以及自營產品專賣實體店等方式銷售產品，而其他品牌的產品是沒有這樣的規模的，潛在競爭者暫時還沒有能與A公司競爭的能力。A公司在市場上發展多年地位穩固，同時又擁有大量的流轉資金，在行業內的增長速度也是遙遙領先的，因此潛在競爭者進入的能力還是比較低的。

在政府政策方面，A公司是世界上白色家電的第四大家電制造商，同時也是中國最具價值的品牌，也是國家的支柱型產業。政府也是一直在大力扶持A公司的發展，支持A公司的產業發展同時也會保障國家經濟持續穩定發展，這也使得潛在競爭者進入的能力變弱。

3.5 替代品的替代能力

替代品的價格也影響著A公司的產品銷售量，由于不同家庭的收入水平不同以及消費者自身的使用情況不同，有一部分消費者因為定價等問題會選用其他品牌的替代品。但其他品牌的替代品在產品質量和產品功能方面與A公司品牌上有著巨大的差異，在替代品的使用頻率上也會大大降低，這也會使用戶在其他品牌上得不到良好的體驗。因此，替代品在替代能力上也是有一定的局限性。從用戶的體驗上來講，消費者希望能夠擁有更好的消費體驗，A公司的產品能很好地滿足消費者在產品使用等方面的需求。在產品購買上，消費者也是更加追求品牌和服務質量，所以替代品的替代能力仍然是比較低的。

4 結 語

在A公司的案例分析中，本文運用“五力模型”分析A公司在5種不同競爭力下獲取發展的戰略方向，了解到整個家電行業的信息，并在此基礎上建立A公司長期可行的競爭和發展戰略。整個家電行業的規模是一定的，當前的家電行業市場也同樣需要合作共贏，競爭者之間可以成為“盟友”關系，一起共求發展，以占據更大的市場份額和資源。

A公司作為一個進入世界500強的公司，受到政府的大力扶持，同時A公司也擁有一定的發展優勢，相信未來A公司會在大數據時代獲得更好的發展，生產出更多的新產品，創造更多的經濟發展成果，提供更多的優質服務，使現今社會逐步走向人工智能新時代。