企業集團財務管理的集約化之路

蔡 泉

一、 引言

企業集團是由多個獨立企業共同構建的股份制產業實體，改變了傳統企業的內部結構形式，屬于市場經濟發展的必然產物。 財務管理具有導向、激勵、凝聚、考核作用，其目標是實現企業價值最大化、追求企業價值的提升和市場競爭地位，是企業集團內部管理的中樞，也是企業管理的基礎。建立于傳統經濟環境基礎上的財務管理模式缺乏成熟的管理思路和有效的管理手段，在資本投資效益、資金管理、預算管控、會計信息、財務安全等方面暴露出了一系列問題，已難以適應企業管理環境的不斷變遷，制約了企業的持續發展。所以，本文引入財務管理的集約化理念，從“五個集中”著手探索企業集團財務管理集約化之路，為相關企業財務管理體系的完善提供新的思路與途徑。

二、 傳統財務管理模式的滯后性分析

財務管理具有環境開放性、目標多元化、內容復雜化特征，是企業集團的“戰略控制”，對企業集團的發展具有顯著的現實意義。 財務管理受產權制度、經濟環境、企業經營方式以及企業財務能力等因素的顯著影響。 傳統的財務管理模式是一種靜態管理，屬于事后管理，財務報表層層上報，集團對子公司“允許各自為戰，不許各自為政”，充分調動了子公司的自主性與積極性。 但是，隨著企業集團經營規模的擴大與管理層級的延伸，其內外部環境發生了巨大的變化，傳統財務管理模式具有明顯的滯后性，對企業集團的持續發展造成不利影響。

(一)資本投資效益較低

傳統財務管理是以寬松的社會經濟活動監管環境為基礎。 隨著整體經濟形勢的發展，企業集團開始尋求新的發展空間，開始多元化投資以實現跨越式發展。 受制于對涉足行業缺乏足夠的了解，部分投資項目占用了大量的資源與管理成本但并沒有獲得預期的效果，增加了企業管理層級，背離了新形勢下企業集團的發展戰略。

(二)資金管理壓力大

企業集團以規模大為典型特征，旗下擁有多個子公司，大部分沒有采用統一的財務管理機制，而是進行單獨管理。傳統財務管理模式下需要各子公司單獨設立賬戶，加大了融資成本，資金管理效益低下，制約了企業經營規模的擴大，且給資金的安全管理帶來隱患，無法滿足企業集團發展的需求。

(三)預算管控能力不足

預算管理始終是企業集團最重要的控制和協調機制之一。 傳統預算管理模式同時服務于多個相互競爭的管理目標，屬于企業集團內部垂直的線性管理控制手段，容易引發各部門的職能沖突，且與企業戰略脫節，不利于團隊效能的提升，已經無法適應新的經營環境，甚至妨礙組織的變化與創新。 同時，傳統的預算模式并沒有合理的效益評價機制，預算通常由計劃引導，而計劃則由業務確定，很難有效控制項目的真實需求，依靠金融機構借款來滿足資金需求加大了企業負債規模，資產負債率提高。 另外，分散式的預算管理體系導致部分與集團未來發展存在密切關系的項目未能獲得有效的資金投入，無法滿足企業長遠發展戰略需求。

(四)會計信息滯后

傳統財務管理模式下，企業集團出于整體利益考慮并沒有真正向子公司下放權力，管理鏈條過程長導致會計信息并不能直接納入集團財報之中，而是各子公司通過合并和匯總后層層上報，會計信息的滯后性無法適應經營決策的時效性需求。 同時，大型企業集團通常采取的是主輔分離的運營模式，即從主營業務中分離原材料采購、產品運輸、安裝、包裝、營銷等非核心輔助性業務，提高資產利用效率，推進內部經營機制的轉換，有利于分離后的輔業持續穩定發展。 但由于輔助業務涉及領域較廣，行業板塊眾多，其會計業務沒有實現有效的規范與統一。

(五)財務風險分散

企業集團的經營范圍廣泛，利率風險、稅務風險、價格風險等普遍存在于集團公司的各個個體之中，并且在內部也會產生資金安全風險、擔保風險、對外投資風險以及政策執行風險等。 由于缺乏完善的體系、規范的流程和統一的標準，企業集團各個體僅憑一己之力難以有效的識別和防范面臨的內部風險，且難以應對和化解外部風險，有效控制企業集團財務風險的難度較大。

三、 企業集團財務集約化管理體系的構建

傳統財務管理模式存在資本投資效益較低、資金管理壓力大、預算管控能力不足、會計信息滯后、財務風險分散等方面的問題，不利于企業集團的持續發展。 所以，企業集團需要更新財務管理理念，適應新形勢下的發展需求。

(一)企業集團構建財務集約化管理體系的必然性

實施財務集約化管理是推動企業集團科學發展的客觀需求，是現代企業集團提高效率與效益的基本取向。 財務集約化具有明確的價值標準:

首先，財務一體化

為解決企業集團成本管理粗放、資源配置力度不足、資金整體集中度不高、投融資權限分散等問題，必須建立真正的一體化財務管理模式，確保各個層級能夠相互銜接形成合力，統一在一體化管理鏈條上運行，實施統一的業務流程，建立統一的組織架構，促進財務集約化管理的實現。

其次，財務規范化

明確的質量要求與清晰的程序步驟是財務規范化管理的突出標志，財務的規范化管理做到流程表單化、制度流程化、管理制度化，實現管理的量化與信息化。

最后，財務信息化

集約化的財務信息平臺能夠固化財務管理的流程和制度，線上處理主要財務業務，相關問題能夠得以及時反饋，形成有效的前瞻控制。 由此可知，財務集約化管理能夠提高監督效能，促進資金的高效、合理利用，為企業集團財務政策、目標、戰略的實現提供保障。

(二)企業集團財務集約化管理體系的構建思路

為充分發揮財務管理效益，合理有效配置系統資源，全面提升財務管理水平，企業集團需要構建集約化的管理體系，形成合理的權限結構，其構建思路如下:

1. 資本集中管理

資本集中管理體系需要以結構合理、層級扁平、覆蓋全面、運營高效為構建目標，緊抓價值創造與風險防控兩條主線，優化資本流向，提升資本的運營和控制能力，支撐企業集團的持續發展。

2. 資金集中監控

為實現整個集團內的資金資源整合與宏觀調配，需要將整個集團的資金集中到集團總部，由總部統一調度、管理和運用。 同時，經集團公司財務會計部審核批準后各子公司才可以將賬戶中所有預算內資金支出劃入商業銀行賬戶，并實現即時支付。 另外，網上銀行系統自動將子公司在商業銀行賬戶中的銷售回籠資金劃入其財務公司賬戶。 通過現金收支兩條線提高資金使用效率，降低金融風險，實現資金的集中監控。

3. 預算集中管理

預算集中管理的實現需要以持續提升企業價值為目標，以企業集團發展戰略為導向，以有效管控財務風險為重點，優化資源配置，建立標準健全、資源節約、覆蓋面廣、管理精細、執行有力的預算管控體系，確保能夠科學、規范的進行預算編制，強化財務工作對企業戰略的支持力度。

4. 會計集中核算

建立“一本賬”會計集中核算體系，充分發揮軟件技術與現代化通信手段的作用，內部財務處理協同，做到跨單位核算信息，以管控型會計管理取代分散型會計管理。 同時，財務報告的生成需要以管理需求為依據，提高其時效性以及對經營決策的支持程度，提升會計核算管理水平，增強會計的集中管控能力，奠定集團集約化管理與管控的良好基礎。

5. 風險全面管理

財務風險全方位管控框架的打造需要借助現代化監控手段，增強科學的風險管控觀念，提升風險監控效率，構建的風險監控模型要符合企業集團的實際業務需求，促進財務目標和戰略目標的實現。