設計優化是提升管理水平的正確打開方式

文=邢 煜

項目設計管理過程中，設計優化是一個永恒的主題。

習近平總書記在黨的十九大報告中明確指出：“我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段。”中央經濟工作會議強調：“中國特色社會主義進入了新時代，我國經濟發展也進入了新時代，基本特征就是我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段。”那么，在前些年的高速增長階段，我們上馬了很多國內、國際大型項目，而設計水平關乎這些重點項目的成敗；如今，我們轉向高質量發展階段，這些關系到國計民生的大型項目中，設計優化就顯得異常重要了。

隨著企業的轉型發展，我國化工設計行業的企業服務功能從單純的工程設計，發展到為工程建設項目的勘察設計、采購、施工、調試等提供全過程服務的工程總承包和項目管理，服務領域也從單純的工程技術服務延伸到向BOT（Build-Operate-Transfer，即“建設—經營—轉讓”）、BOOT（Build-Own-Operate-Transfer即“建設—擁有—經營—轉讓”）等生產經營管理服務。此間，一大批國有設計院轉型為工程綜合服務商。

其內容也從單純的設計變為EPC模式。EPC是指公司受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。通常公司在總價合同條件下，對其所承包工程的質量、安全、費用和進度進行負責。

在EPC模式中，E不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程內容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作。因此，對于復雜的總承包項目，設計優化是一項重要的、涉及面廣泛、需要綜合平衡的工作，貫穿從概念設計到詳細設計。設計優化就是深入完善設計方案，使項目達到更合理的投資和工期、項目更安全可靠、風險更可控。

做好設計優化，意味著可以花較少的資源獲得較大的效益。一方面，優良的設計可以使系統長期穩定、安全、經濟地運行，具有較強的競爭力，為業主帶來良好的經濟和社會效益；另一方面，可以有效降低工程造價，為業主提供高性價比的系統，為承包商帶來合理利潤，實現共贏。所以，以設計為龍頭的國有工程公司已經將設計優化納入到優化管理的層面，并作為企業管理的重要內容加以規劃。

北京石油化工工程有限公司（以下簡稱“北油工程”），一家有著40多年歷史的設計院，正在進行一項優化設計的大變革，提出了“設計管理”“設計平衡”等一系列新理念，那么筆者就以北油工程為例，從管理的角度，分析下設計優化與提升管理水平的關系。

優化設計納入管理體系，形成“設計管理”新理念

以設計為龍頭的工程公司，設計是核心競爭力之一，在做總承包項目時，可以通過加強設計管理和設計創新來推進工程設計優化，并通過合同約束和項目管理，組織施工分包商將設計優化予以實施。

在以前的觀念看來，設計是個技術活，而管理則偏工商，兩者沒有交界。這幾年，有一個新的觀點，將設計與管理這兩個概念組合在一起，變成設計管理，或許，從不同的角度去理解，還會產生多種不同的字面意思。比如，可以是對設計進行管理，也可以是對管理進行設計；可以是對產品的具體設計工作進行管理，也可以是對從企業經營角度的設計進行的管理。

日本學者認為，日本產品能具有國際競爭力，在設計的應用與營銷上經常創新的重要因素是掌握“設計管理”，強調在設計部門所進行的管理，“圖謀設計部門活動的效率化，而將設計部門的業務體系化的整理，以組織化、制度化而進行管理”。

在北油工程公司看來，將優化設計工作納入管理體系，明確主控項目和制定具有可操作的工作程序，形成持續改進的管理運行模式，并將持續優化設計和改進管理相統一，無限循環下去，才是一家設計院良性發展的生存之道。

然而不管怎樣，設計管理已經發展為一個新的概念，一門新的學科，有著特定的內容與規律，并且作為企業提高效率、開發新產品或服務的一件利器，越來越多地受到企業界和經濟學界的研究和重視。

3月4日，中央政治局常務委員會會議提出“加快推進國家規劃已明確的重大工程和基礎設施建設，加快5G網絡、數據中心等新型基礎設施建設進度”，“新基建”成為廣受社會關注的熱詞。國家在這個時間點大力強調、推動新基建，既是面對當前國際疫情的不確定性，主動發力扭轉國內產業局勢的重要應對策略，也是從長遠謀劃，實現產業轉型升級。據不完全統計，今年以來，全國31個省份宣布的投資總額已經超過40萬億元，輻射到相關產業的各個方面，擁有巨大的發展空間，對疫情給經濟發展造成的沖擊起到一定的遏制作用，將逐步實現轉型升級、經濟快速修復和持續增長的效果，這其中就包括大批能源、石化、煤化工、化工新材料、氫燃料等項目。

向來，投資總是與新項目相掛鉤，而“設計管理”這個理念也就有了新的生存的空間。

優化設計是利益與風險的重新調整，推行“設計平衡”的觀點

何為優化？其實就是在對利益和風險做最優化的重新調整。是實際操作當中，個人利益、集體利益和國家利益間，政治利益、社會利益、經濟利益和環境利益間，眼前利益和長遠利益間，設計主體、投資主體和被投資主體間利益矛盾與沖突相互交織。

設計優化工作實質是利益與風險的重新調整和分配。設計主體作為設計優化工作的執行者，為優化工作付出了勞動、投入了設計資源并承擔了設計責任風險。投資主體作為設計優化工作的推動者，是優化工作的最大受益者。被投資主體，為設計優化工作的被動接受者，也是設計優化方案能否得到行政批準的最終裁定者，沒有它的認可，設計優化方案無法最終落地；同時設計優化方案運用于項目建設中又可能會對其政治、社會、經濟、環境利益產生影響。

北油工程公司作為乙方的設計主體，也是優化設計的執行者，深刻體會到必須重視“設計平衡”，重視多方位考量。利益是歷史唯物主義的重要范疇，利益分析法是人們觀察社會生活的基本方法。在分析人類社會活動中，需要確立利益主體及其性質，分清利益的層次和地位，處理好各種各樣的利益關系。所以設計主體的利益目標即是在滿足設計科學合理合規的基礎上保證設計質量利益的最大化。

那么，在項目設計優化中，由于在優化后各利益主體間原有利益格局被打破或重新調整，新的利益格局形成的過程，實際上就是優化的過程，各利益主體有著不同的利益訴求，為了實現各自的利益而采取不同的方式和手段，使得利益相關各方之間充滿了利益矛盾和利益沖突，合理地解決這些矛盾和沖突本質上就是一種優化。

而且，北油工程公司在推行設計優化的過程中，發現設計優化和設計變更的界限很模糊。從設計院的角度，一般認為，設計優化是設計成品（一般指施工圖設計）出來前對初步設計基本內容的一些提升和改變。而國際慣例上少有設計優化的提法，只要是涉及對合同約定設計內容、標準、工程量的變化，都歸類于設計變更。

EPC 合同對設計變更一般是嚴格控制的，同時合同也鼓勵能帶來經濟利益的設計變更，并在條款中會約定由此產生的經濟利益的共享分配（一般在合同“價值工程”條款中）。因此設計優化還是設計變更，經濟利益如何歸屬，往往會引起總承包方與業主方之間的爭議，而解決這些爭議的過程就是優化的過程。

優化設計要規避操作流程風險，加強“設計過程控制”

在EPC合同執行過程中，要實施設計優化，通常就要考慮采用合同設計變更和價值工程評估的操作流程，那么設計優化導致的合同設計變更方案需要報業主進行審批，沒有充分溝通或認可將可能導致審批延誤，最終影響工程進度。同時，在總承包方內部，設計優化實施流程也需要項目管理的設計、采購、施工環節之間更緊密的配合，需要設備材料供貨商和建安施工分包商配合提出合理的建議。

所以，在分析了一系列案例后，北油工程公司認為，必須加強實施過程的控制。

第一，在項目實施階段，首先要精心比選和優化設計方案，包括工藝方案、布置方案、設備選型和選材標準及其他專業技術方案，做到技術可靠、布局合理、經濟可控，最大限度降低工程費用，同時也要避免夸大設計；其次要做好施工圖預算和工程量核算，復核設計優化成果，盤點未執行到位的部位并做好項目預警；再次要做好變更控制、隨時做好與合同技術規范的符合性檢查，并做好變更的費用評估工作，即使無法避免出現設計優化的爭端，也要及早發現問題及早解決。

第二，規范設、校、審三級體制，專業主設人、造價工程師和設計總工程師要緊密配合，層層把關，共同控制設計過程，做到設計方案合理優化。

繼而，在北油工程公司看來，對于各設計部門，要持續優化設計管理，打造工程設計“升級版”。一是要刀刃向內，激活管理。打通設計崗位與項目管理崗位的雙向流動，充分調動現有崗位人員的積極性，優化保障設計隊伍，讓每名職工都能動起來、忙起來，以高飽和的工作強度為公司創造更多的價值。二是要優化設計，容錯糾錯。嚴明設計紀律，強化設計部室常規管理，加強設計崗位關鍵流程監督管理和考核，提高設計能力，確保設計質量和圖紙交付時間節點。加大重點項目設計過程管控力度，在允許容錯糾錯的基礎上，嚴格按照設計標準體系要求，要加大責任追究和懲處力度，減少因設計變更頻繁而造成不必要的人、財、物的浪費和損失。三是要加強培訓，提高水平。建立“以客戶為中心”的服務理念，以“安全、合規、經濟、美觀”為追求，創新標準化、模塊化設計理念，在保證安全、質量的基礎上，為業主提供合理、優質的服務。強化設計人員的責任心和創造力，全力打造精品工程設計“升級版”。

當然，除了設計本身的舉措，推行限額設計管理和配套有效激勵機制在當前也顯得越來越迫切。無疑，推行限額設計使技術與經濟結合，是控制工程成本的有效途徑。EPC總承包商應當增強設計專業人員成本意識，改變重技術、輕經濟的觀念，明確限額設計目標，采取科學的技術和方法，在設計過程中將技術與經濟有機結合起來，保證項目在滿足合同要求的前提下減少投入、提高效率。而且，一定要設置配套激勵機制，把設計質量問題或設計優化產生的經濟效益同設計專業人員個人效益相掛鉤，激發設計專業人員實施設計優化的積極性。同時，對施工、監理等進行優化配合的工程建設相關方也應有經濟激勵機制，獎勵額度或比例應能涵蓋或補償優化所帶來的承包人利潤損失、管理費、一定利潤及稅金等。