電力工程項目內部控制優化對策研究

李小媛

（西安亮麗電力集團有限責任公司，陜西 西安 710100）

一、引言

2020年初，中國西部某市一座停工時間長達六年的新建變電站項目被依法拆除。該項目建設單位為X市供電公司，該工程于2011年經報批，旨在解決項目所在區域用電負荷增長問題，消除用電末端低電壓的一項緊迫的民生項目。2012年，經發改委、規劃、環保等部門通過了審批環節，辦理項目建設審批手續，但由于該項目位于文物保護范圍內，文物主管部門一直未能審批過關。建設單位為解決居民用電緊張的燃眉之急，決定先行實施該項目，后續再督促辦理文物部門審批環節相關手續。項目在實施過程中多次收到文物部門暫停施工通知，于2014年暫停，最終在2020年進行了拆除。被拆之前該項目雖然設備尚未安裝投運，但廠房主體已建成。工程取消對區域經濟社會發展造成一定影響，建設單位也因工程取消而遭受經濟損失。本來該項目是一項改善區域用電的民生工程，但在審批環節沒有充分重視國家文物管理對于工程項目建設的硬性規定，忽視項目在審批環節存在風險而繼續實施的重大風險，導致項目最終被取消。同時由于項目長期圍擋，對附近居民出行帶來不便，給企業造成了負面的社會影響，沒有發揮民生工程應有的職能。

由以上案例看出，電力工程項目最顯著的特點就是涉及環節繁雜，項目建設周期長，資金占用較大。加強電力工程項目管理措施，提升電力工程項目內部控制，規避工程建設項目過程中存在的各種風險，對企業經營管理合法合規、保障資產安全尤為重要。如果工程在建設前期堅持嚴格執行內控制度，及時發現審批環節存在風險，并立即采取相應的風險應對措施，堅持持續改進原則，杜絕套用以前的規章制度來指導現階段工作；反之內控監督機制如若缺失，則會導致企業遭受經濟損失，不利于企業實現發展目標，陡然加大企業經營風險。

電力工程項目內部控制旨在防范和控制工程項目純粹風險可能給公司造成的損失，并通過項目機會風險的管理創造公司價值。有效提升內控工作管理水平應該遵循以下主要原則：

（一）全面性原則

內部控制活動是企業經營管理的一項系統工程，不是企業某一個層級、某一個部門獨自承擔的業務，它需要從上到下、每個業務層面都積極參與，健全的內部控制活動要求企業全面覆蓋、全員參與，全程管控。工程項目實施過程中涉及規劃、法律、基建、財務、物資和人力資源等各個專業面共同實施，貫穿項目建設的各個層級，實現決策、執行與監督全過程覆蓋。工程項目建設的所有環節都應將內部控制執行貫徹到底，將內部控制措施落實到每個環節、每個層級。

（二）重要性原則

在全面覆蓋的基礎上，重點關注高風險領域、重要業務事項，明確關鍵控制環節，制定重大及高危風險應對措施，有效防范重大風險。尤其是在電力工程項目中，工程前期立項、工程投資預算管理、建設期的招投標、物資設備采購、工程結算等環節和事項應該重點加以關注，例如工程立項環節，開弓沒有回頭箭，如果工程立項的前期存在風險，發生方向性錯誤則會造成重大偏差和經濟損失，那么就會導致該項工程內控工作存在重大風險。

（三）標準化原則

與國際國內標準保持銜接，建立企業級風險內控管理體系，統一風險框架與內部控制標準，規范風險識別與內控管理工作機制和流程，協同高效推進風險防控工作，結合工程項目的電壓等級和工程類型建立統一標準內控流程與風險識別機制。

（四）持續改進原則

近年來，我國經濟發展進入了重質量、重長期社會效益的新時期，過去蠻干快上的模式已不復存在，逐漸加強環保、生態等領域的審批力度。企業在做項目儲備時應實時關注國家出臺的一系列政策、制度，建立設計、執行、評價與改進閉環管理機制，當過去構建的內部控制體系不能適應特定項目的特殊性時，應及時對內部控制進行動態調整，保證其與整個項目的管理協調一致。

二、電力工程項目內部控制存在的問題

（一）工程內控管理執行力度不夠

由于內部控制管理理念引入中國時間不長，雖然很多供電企業非常關注重視內部控制和風險管控工作，也建立了相應的內部控制制度，但是由于缺乏系統的制度宣貫，企業重視程度不夠等等原因，很多企業對內控管理工作對于企業健康持續發展，合理保證企業經營管理合法合規的重要性，距離“理論聯系實際”“知行合一”還有相當大的差距，這種現象在市縣級供電企業尤為嚴重。

（二）工程造價信息不對稱

近幾年來，國際社會環境日趨動蕩，經濟發展速度迅猛，國家和地區的財政、稅務、貿易等等政策更新速度加快，尤其是近年來中國推行“營改增”等稅務改革，不斷降低增值稅稅率，工程造價的取費標準也在不斷變化，給企業在工程項目造價管理過程中帶來了極大的挑戰，如果企業不及時掌握信息變化，會造成工程造價信息不對稱，給工程項目決策管理帶來麻煩，有可能會導致決策失誤。

（三）內部控制方式單一

從現階段來看， 大多數電力企業內部控制依舊采用事后控制與稽核，這種控制方式很大的弊端在于它的滯后性，錯誤的行為給企業帶來風險，同時事后還要花大力氣進行整改，真正的“賠了夫人又折兵”；另外由于信息溝通不暢，造成工程項目管理部分環節，僅僅站在各自業務層面看待問題和風險，例如工程建設單位參與工程項目后評價與分析積極性不夠、法務和財務人員參與工程立項與可研性研究程度不夠、等現象；風險管理預警機制沒有充分發揮作用，在重大突發事件和風險事件發生時沒有相應的應急預案或者應急機制失效，通常就會給企業造成非常被動的局面。

（四）工程項目后評估未發揮作用

在規范的內控制度下，工程完工后要全面分析工程投資預算執行、成本控制、資金使用、竣工決算管理等情況，開展財務統計與分析等等一系列活動。但現實情況中，電力企業往往只重視工程決算情況、是否超預算，工程財務分析和評價工作通常只是編寫報告和填寫表格，沒有從分析中總結，如何優化和修編工程標準成本內控系數、如何強化工程財務監督和控制能力等方面，沒有研究和總結控制工程造價，沒有改進和提高工程財務管理的薄弱環節，工程項目后評估工作沒有發揮應有的作用。

三、優化電力工程項目內部控制的對策建議

（一）持續加強工程管理內部控制執行力度

內部控制的目標就是合理保證企業經營管理合法合規，企業管理層和執行層應對內控管理有更進一步認識，內部控制不是人為地設置障礙，而是系統性的利用科學管理手段，合理保證企業經營發展的各個環節和關鍵點都合法合規，有效規避企業經營過程的各類風險，是企業健康持續發展的前提條件。電力企業必須將發展置于國家法律法規允許的基本框架之下，只有在合規的基礎上才能實現自身的發展。前文所述案例，在審批環節遇到風險，如果加強內控管理執行力度，可以另選更加合適的項目建設地點，就不會造成項目撤銷，給企業帶來經濟損失和負面的社會影響。

（二）及時更新工程管理相關政策和信息，準確提供支撐信息

加強工程管理、預決算編制、財務核算等部門和環節信息更新，及時關注國家相關政策更新對工程造價管理、預決算編制工作帶來的影響，提升各個專業人員的專業素養，準確提供工程管理重要信息，更好地為決策層提供決策支撐信息。

（三）創新內控制度管理模式，多渠道增加內控方式

電力企業應充分利用國有大型央企的優勢，在內控制度管理模式上加大創新力度，開辟多渠道、多類型、多手段增加內控方式，例如加大風險識別管理，制定應急管理預案，類似于安全生產重大事件和風險點管理沙盤演練等等；有效利用互聯網新信息技術，加強工程管理各個環節信息溝通和融合，實現工程管理數據實時更新，數據在控、可控；可以通過信息技術對工程項目做風險評估、財務收付款、預結算管理、招投標管理、合同管理、物料管理、安全質量進度生產管理、供應商管理、人力資源管理、行政辦公后勤管理、員工績效管理等加大內控管理激勵機制，讓工程項目管理的每個環節站在企業整體利益上，都愿意“伸出手、手拉手”的監督工程管理上下游工作。

（四）重視工程項目后評價和分析的重要作用

工程項目后評價和分析是工程項目管理最后一個環節，高度重視項目財務評價和分析對后期修訂工程標準成本內控系數、強化財務關鍵點控制，研究和解決工程財務管理的薄弱環節，不斷改進和提高財務監督和控制能力都有重要作用。通過工程項目后評價和分析，可以研究和總結控制工程造價、提升本質安全的有效措施，為電力企業科學決策提供有力支持。

四、結語

綜上所述，電力工程項目在電力生產經營過程中占據重要的地位，加強工程項目內部控制對電網公司實現戰略目標發揮著舉足輕重的作用，做好工程項目內部控制工作， 不但可以提高工程項目的實際施工質量， 合理保證工程施工進度，規避工程管理風險，提升工程建設經濟和社會效益。電網公司在尋求企業發展機遇的同時要高度保持先進的管理理念， 不斷提高內控管理意識， 明確內控在項目建設過程中的作用， 加強內控監管力度， 要讓內部控制工作始終貫穿于工程項目管理工作中， 建立工程管理內控預防預警機制， 從源頭上減少和避免風險與問題發生的可能性。只有這樣內部控制措施才能在工程項目管理過程中發揮作用， 才能為電力企業的發展打下堅實的基礎，最終實現企業發展戰略目標。