基于業財融合的全面預算管理實踐探討
——以LF市供熱公司為例

于聰聰

（德勤華永會計師事務所（特殊普通合伙）濟南分所，山東 濟南 250002）

近年來，外資、民營企業不斷進入供熱市場，供熱行業的市場化進程加快，競爭日益激烈。LF公司以財務預算與事后控制為特征的預算管理模式已經制約了公司的發展。目前LF公司預算管理中存在目標戰略導向型不足、編制過程與方式不科學、過程執行與監督不到位、考核與激勵機制不完善、業財一體化的信息系統建設不到位等問題。綜上分析，LF公司能否構建更加科學而規范的全面預算管理體系，能否充分發揮全面預算在戰略引領、優化配置、經營管控、風險防范和激勵考核等方面的作用，將影響戰略目標的實現與企業的健康長遠發展。

一、LF公司全面預算管理發展現狀

LF公司一直堅持探索全面預算管理體系建設，已經從很多方面取得了成績。初步形成了《全面預算管理制度》，明確了全面預算的組織架構與分工，全面預算委員會作為最高決策機構，財務部作為常設管理機構，各預算單位作為全面預算管理的執行主體，財務部設立專門的預算管理崗位監督全面預算的執行；規定了業務預算、資本預算和財務預算等預算的具體編制要求；繪制了全面預算編制流程，制作了各關鍵流程節點的重要表單。

借助劉凌冰與韓向在《企業全面預算管理成熟度模型構建研究》一文中提出的CBMM成熟度等級模型，公司從預算環境及人員、評估與預算模型、流程與控制活動、信息平臺與溝通、監督與評估等五個方面對其全面預算管理體系發展水平進行評估，根據此模型，基本判斷LF公司全面預算管理體系處于擴展期（2級），該等級基本特點為企業管理層已經開始重視預算工作，業務部門開始深入參與預算工作，預算內容初步從財務預算到業財預算，在一定程度上有預算結果的反饋分析。

二、LF公司全面預算管理存在的不足

（一）目標的戰略導向性不足

全面預算目標確立主要表現出目標的單一化和短期化。僅關注營業收入、凈利潤等單一財務指標，卻忽略了反映公司持續經營能力的非財務指標，比如公司的市場占有率、用戶滿意度、核心人才流失率、節能降耗專利數量等。

（二）編制過程與方式不科學

全面預算的編制主要由財務部門負責，業務部門給予必要的配合。各業務部門雖然能編制本部門的預算，但缺乏詳細的預算執行方案和分析方法，缺乏標準的、具體的預算編制表單。并且全面預算的編制過程全部依賴人工，未實現信息化。全面預算編制過程與方式不科學導致其內容覆蓋面不全、效率與準確率不高、精細化程度不足。

（三）過程執行與監督不到位

全面預算日常管理由財務部門設置專職管理，業務部門未設置相應的兼職崗位，全面預算日常管理的實際操作層面組織不健全，財務部門多以事后控制為主，影響全面預算執行的監督效果。財務部門事后分析全面預算執行情況時，因對業務的理解不足，導致預算差異的根因分析不到位，未提出對業務有指導意義的建議。

（四）預算考核與激勵機制不完善

目前公司建立了全面預算管理體系與績效考核體系，但兩者未實現有效整合，未將全面預算的目標完全整合至績效管理體系中，僅挑選出幾項指標作為部分責任主體的關鍵績效指標。未將預算目標層層分解到各部門各崗位，未與各崗位的績效收入掛鉤，未建立獎優罰劣機制。

（五）業財一體化的信息系統建設不到位

由于企業管理信息系統的建設較為滯后，現有的信息系統間未實現連接與共享，導致公司的業務、財務存在信息孤島，業財信息存在一定的差異。這種情況下，公司無法對信息進行實時管控分析，全面預算管理處于滯后狀態。

三、LF公司基于業財融合的全面預算管理體系的構建

（一）基本情況

LF公司以業財融合為基礎，以戰略目標為起點，堅持問題導向原則，搭建全面預算管理體系。構建了權責界面清晰的預算管理組織，明確了預算管理流程，完善了預算制度體系，建設了自動化和集成程度較高的預算管理信息平臺。推動公司戰略規劃有效落地，促進財務管理轉型升級。

（二）業財融合的關鍵切入點

1．以全面預算目標制定為切入點

全面預算目標的制定以戰略規劃和年度經營計劃的制定為前提和基礎，借助平衡計分卡（BSC），將戰略與經營目標按照財務、客戶、內部流程、學習與成長等維度層層分解，使戰略目標具有可實現性和可操作性。

LF公司5年戰略性目標為企業凈利潤與營業收入翻一番，在當地的供熱面積由現在的30%增長至60%。各職能部門根據5年戰略目標分別編制當年度市場營銷、研發、生產、資金等年度經營計劃并根據計劃制定相應的預算目標。財務維度重點目標包括供暖收入、取暖費收費率、能耗成本總額、期間費用、研發費用、固定資產支出凈利潤、經營活動現金流等；客戶維度包括客戶滿意度、市場占有率、品牌形象等；內部流程包括供熱、收費、工程等管理流程優化提升；學習與成長維度包括節能降耗專利數量、核心人才流失率、培訓次數、信息系統建設等。

2．以全面預算編制為切入點

LF公司建立了含決策機構、工作機構、執行單位三個層面的業財協同的矩陣式組織架構。成立了全面預算管理體系建設小組，對原有分屬收費、生產、采購、研發等不同領域的收入、成本、費用等表單進行優化升級，將業務與財務管理需求相結合，訂制一套“業財融合”的預算表單化體系，改善預算內容覆蓋面不全、準確率不高、精細化程度不足的問題。

3．以全面預算的過程執行與監督為切入點

LF公司建立健全了責任中心，與各部門、崗位簽訂責任合同書，將各類預算指標以契約的形式落實至各部門、崗位。建立了預算信息傳遞規范，明確“決策層—工作層—執行層”的權責利，形成權責清單，各全面預算執行部門在辦理采購與付款、工程項目、對外投資、成本費用、固定資產、籌資等業務時嚴格按照全面預算監控審批程序執行，做到沒有預算不開支，預算追加事項嚴格審批。建立了預算執行臺賬和反饋表，引入PDCA循環管理工具，定期編制預算執行報告，有效管理業務流、現金流、成本費用支出、執行質量等控制點，及時發現差異，糾正偏差。

財務部門通過全面預算分析與反饋工作，廣泛、積極地參與公司經營管理活動的全過程，加強與其他業務部門聯動，深入業務前端，挖掘、整理、分析各種有效的財務信息，準確反映和深刻揭示企業生產經營中的深層次問題，提供有價值的分析報告和管理建議，為各級領導、業務部門的管理決策提供信息支持。引入對標分析機制，通過與預算目標對標分析，發現管理漏洞，引導管理層采取改進措施；通過運用環比對標分析，發現上期提出的改進措施是否得到了驗證；通過與同行標桿企業對標分析，發現競爭差距，提出立項突破措施，改善市場地位。搭建財務信息共享平臺并引入預警機制，將全面預算管理系統與收費管理系統、智能熱網管理系統、金稅系統、會計核算系統、合同管理系統等打通，實現預算、核算、實際發生等數據相連接與共享；在信息系統中對關鍵預算指標設定報警臨界值，監控指標執行狀況，當實際發生值偏離預算目標時及時發出預警，查明原因，采取措施，將執行結果與預算目標值的偏差控制在最小范圍。

4．以全面預算的調整與考評為切入點

全面預算的考評分為預算管理效果和管理質量兩個方面，預算管理效果評價以定量指標為主，它側重評價各預算責任主體重要預算指標的完成情況。預算管理質量評價以定性評價為主，主要包括預算運行機制是否有效和預算操作措施是否科學等方面的內容。公司將全面預算考評與績效管理體系進行有機融合，制定恰當的考評周期，設置相應的獎懲方式，充分激發員工工作的主動性和積極性。若遇內、外部環境發生重大變化，公司及時調整、優化標準，減少誤導性，提高自覺性，為實現企業戰略目標做正向引導。

5．以業財一體化的信息系統建設為切入點

投資建設全面預算管理信息系統，以全面預算管理需求為基礎，根據業務及財務用戶使用習慣設置全面預算管理編制界面，提高了全面預算編制效率與準確率，同時構建了從目標制定分解、預算編制，到預算執行控制、預算分析等全閉環信息化管理生態圈。

四、結論及建議

LF公司通過建立基于業財融合的全面預算管理體系，實現了全員、全業務、全過程的預算管理，同時借助信息系統實現了全面預算管理的智能化、自動化、數據化，確保了戰略有效落地、提高了管理效率并創造了企業價值。為了進一步提高全面預算管理的效果，建議LF公司從以下方面加大提升力度。

（一）加強公司領導對全面管理的重視度

全面預算管理是“一把手”工程，公司高層領導應積極主動參與預算的編制和執行，帶領基層將全面預算管理系統落地，改變條塊分割、分別作戰的管理模式，切實推動業財融合。

（二）加強管理會計人才的培養

為了滿足基于業財融合的全面預算管理體系對人才的需求，LF公司財務人員要考慮財務轉型，要從原來會計核算型財務轉變為“懂財務、會管理、懂業務”的三位一體的復合型財務人才。