制造業全面預算管理的困境和對策

信寧寧

（山東恒昌醫療科技股份有限公司，山東 淄博 255000）

實施全面預算管理有利于控制企業成本，提高經濟效益，加強內部管理。制造業企業面臨著越來越大的國際國內競爭壓力，國際經濟形勢因摩擦不斷地發生而更加復雜多變，保護國內制造業的政策勢頭強勁；國內勞動力成本不斷增加，技術水平還不成熟。在這種環境下，企業突破瓶頸，從管理中謀取利益是非常重要的且必要的。

一、制造業企業全面預算管理中出現的主要問題

第一，全面預算管理的實施者對全面預算管理沒有形成全面地認識，對預算的概念只停留財務預算、資金預算階段。沒有建立各部門、全員工參與、全方位、全過程控制的全面預算管理體系，全面預算指標沒有按各部門及相關人員職責權限進行分解和落實。財務成為全面預算的編制、執行及負責部門。使全面預算管理有名無實，不能發揮作用。第二，全面預算管理沒有貫徹好企業的戰略目標，或在執行中出現原預計外的情況沒有及時修正預算，致使預算執行與原預算目標及企業戰略相差甚遠。第三，缺乏強有力的全面預算管理的組織機構，企業雖按要求設置了全面預算管理的體系，但高層領導沒有參與，部門間沒有協調溝通，全面預算管理的職責權限設置與企業內部組織架構不匹配、造成全面預算管理工作職責權限不清、責任落實不到位，使全年預算管理工作無法貫徹執行或執行缺乏動力。第四，全面預算管理的編制基礎及編制過程缺乏客觀性、全面預算編制前對預算編制基礎及企業的實際情況、發展情況、限制性因素、不利因素沒有考慮全面、預先設定的假設及條件與實際偏差太大，致使預算難以完成或過于松弛不能發揮作用。第五，企業沒有建立與全面預算管理相適應的激勵機制或激勵機制不健全，致使員工在執行過程中缺乏責任性和自覺性。第六，預算編制必須為嚴謹的信息傳遞系統，全面預算管理的信息系統不完善，信息傳遞不暢通、不準確、不及時，影響預算編制及執行的效率和效果、造成預算執行及監督過程中決策的不及時及失誤。

二、改進制造企業全面預算管理的對策措施

（一）改變對預算管理的思維和總體認識

首先需要加強企業領導的對全面預算管理的認識。一方面，企業領導要全面控制改進戰略管理和總體預算管理，把握管理目標與企業戰略發展目標之間的有機聯系。另一方面，企業總經理應該是專業的組織和預算管理提交審議項目的個人領導者。以其他方式執行預算編制和管理不具備有效性。其次通過宣傳手段提高全體工作人員的認識，以向全體工作人員傳授知識的方式，幫助他們認識到預算管理的重要性。提高企業經濟效益和管理水平，經濟效益只是為了改進預算的總體管理性。最后從企業的最高領導到全體員工都需要加強培訓，內容為整體的預算管理，觀念改變才能認識到有效的綜合預算管理能夠提高企業的效率和企業管理，同時提高企業在市場甚至國外的競爭力，刺激企業實現戰略目標和改善經營管理方式。

（二）企業戰略目標與總預算管理相結合

全面的預算管理必須打破單邊追求短期財政利益的惡性循環，以戰略為導向出發點，實施戰略實施方法，實施企業戰略預算賬戶管理、規劃和預算執行，及時參與預算編制、及時調整不合理的預算程序和及時查明不足之處，提高對企業經營能力和外部挑戰的預測，以及對戰略規劃做動態調節，促進戰略指導的制定和實施[1]。

第一，該戰略已被轉化為一系列可計量、不一致和相互關聯的戰略，并建立戰略規劃指標和事件之間有一定的內在邏輯聯系。

第二，通過分解目標，將大目標劃分為各分部的直接負責人，主要驅動力是關鍵且必要的KPI績效指標，用于規劃、識別、定義和核實。最主要的是工作預算問題，行動計劃與預算密切相關，每一項企業綱領行動都必須得到專項負責，以實現其目標。通過不同的方式、方法和步驟，明確界定責任人，界定合作伙伴和所需資源，并分析各項目標成功的關鍵因素，并做好預防相關風險的準備工作。在目標分解時，必須堅持“水平-極限-垂直-終點水平”的原則。分別在系統、公司、部門和個人各級進行形成“塔型”預算目標系統。系統和公司目標堅持平衡原則，可以從四個方面如：財務，客戶，內部業務和增長都根據具體的指標，可以為每一項計量建立第一第二指標層次。根據行業特點和企業管理經驗對不同指標給予不同的權力。

第三，部門目標可以通過目標矩陣，分為不同的部門。確定實現目標所需的資源，其次，按部門和進程確定目標行業劃分，確定相關行業資源，這是一個薄弱環節，相關部門對員額應引起更大的重視；可以通過工作計劃來實現戰略目標。執行核心包括目標計劃的規格和人員的檢查。目標分解過程，特別是應注意加強橫向和縱向聯系，避免“按任務規定”進入僵化的死胡同。企業無形資產的地位越來越高。在這一階段，要求披露專利和商標權，一些價值較高的無形資產，例如，人力資源、客戶關系和互聯網資產與披露的重要性相矛盾，此項原則導致用戶沒有得到正確的信息判斷。在核準年度預算之后，建立正式的預算調整機制。企業要建立完善的預算綜合管理體系主體，例如，相關的規則和程序等不能一成不變。內外環境的重大變化或突然變化導致預算基本假設發生重大變化的事態發展和其他事態發展在編制預算時必須考慮到企業的具體情況。調試生產制造企業的預算管理，調整必須嚴格遵守相關制度規程。

（三）建立強有力的組織機構

預算管理隊伍建設要專業化、多元化、全覆蓋原則[2]。首先，要建立一個有效的預算管理機構預算管理機構主要分為預算管理委員會和預算管理辦公室和各專項預算小組，企業的最高決策者應該是預算管理負責人負責預算編制和執行的全過程管理團隊要多元化，財務人員要注重自身素質的提高，在掌握財務專業知識的基礎上，深入了解企業經營過程與形式狀態，學習業務知識，運用信息技術手段，積極應對企業財務人員管理的新要求。

（四）全面編制預算需要認真審查，提高預算執行率

制造業企業的預算管理建立應適當考慮到市場需求。市場的變化的需求決定了綜合預算編制的新概念。科學編制預算總額需要制造業企業進行全面的市場分析和研究，重點是客戶的信息，設備采購前技術參數的比較，生產成本預算不僅包括上一會計期間的生產成本，而且還包括設備的生產率。應考慮到市場情況，設備折舊核算和技術更新、原料消費、工人工資的增長和工作崗位的增加。垂直的黃線預警機制提高了預算執行的效率。預算批準后各部應認真履行職責，設立專門負責預算執行情況統計分析的單位，負責管理工作，提供準確的基礎性數據。由于總預算與公司戰略、市場目標等狀態有關，除非外部環境出現了無法控制的情況，否則這些因素通常不調整，確保整個預算的嚴整性。大多數制造業采用經常預算法，建議利用彈性，結合企業的行業特點、競爭環境和管理框架進行預算管理。

（五）建立評估和批準預算的機制和獎勵措施

制造業需要建立綜合績效考核制度，綜合企業戰略根據審計對象的責任，在全額預算的基礎上擬訂所需經費審計內容、確定審計目標、制定評價方法、充分反映考績制度的公平性、合理性和科學性[3]。還必須制定與考績制度相符的獎勵措施，建立相關機制，鼓勵被審計部門人員努力實現核查目標。評價的內容和目標通常由數量和質量再通過財務指標加以綜合。財務管理指標由兩個部分組成。財務指標確定了關鍵的業績領域，并區分了主要指標目標和輔助指標，預算指標是可變的，決定性的因素主要取決于企業處于哪個生命周期和所處的經營戰略階段。設計完整的綜合評價辦法，將可核查的評價目標和方法與審計對象密切結合起來，避免在忽視企業負責人的情況下單方面實現一項指標，長遠利益根據指標的含義和公司的具體情況，數量可能有所不同。可以通過調查表收集質量指標數據。指標系統在改進估計數據的準確性和減少數據誤差的提高質量的過程中，指標按不同的參數確定，并按加權平均法計算。為了充分發揮考績制度的促進和抑制作用，考績制度必須與人力資源管理部門合作進行。結合獎勵和懲罰機制，以及創新獎勵措施，引進有實際經驗的管理理念員工對降低考核工作成本做出主要貢獻。物質報酬可分為固定工資和完成的工作獎金激勵，可以分為基本和浮動的，甚至可以累進，和精神上的獎勵可以相加，包括提供晉升、培訓和年終優秀員工獎勵在內，集體獎金也可以實現鼓勵的目的，個別人員可以實行特殊的獎勵。

（六）加強預算管理信息基礎設施建設

先進的信息建設是一個完整的過程，可以優化制造業企業的預算管理，是控制的重要先決條件，制造的信息化可以產生不同的生產環節，特別是通過企業資源規劃系統進行數據交換，并開展財務和業務對話，提高預算編制、執行、監測等活動的效率和效力[4]。目前，在信息技術建設中必須建立多個使企業供應鏈相關部門能夠有效運作的信息和通信平臺。通過信息技術改進內部管理成本控制方式，有效控制業務風險；利用信息技術監測預算執行情況，使管理層能夠獲得關于各部執行情況的實時資料，并促進目標實現，對信息化工具特別是非財務指標的綜合評估有更高的依賴性。

三、結語

全面落實制造業企業預算，可以保證企業高效的經營管理和投資，有效重組資源和信息，提高組織的風險承受能力，降低生產成本。為了達到預期效果企業最終要完善預算管理的概念，在執行和評價過程中繼續研究適合制造業企業的綜合預算管理模式和業務預算管理系統。