Q公司基于平衡計分卡的全面預(yù)算管理探究

謝娟娟

（交銀企業(yè)管理服務(wù)（上海）有限公司，上海 200336）

一、引言

隨著市場激烈的競爭，我國企業(yè)的全面預(yù)算管理體系逐步進入全面深化改革的新階段。很多企業(yè)運用全面預(yù)算管理工具，來提升其內(nèi)部精細化管理水平，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡計分卡是使用最為廣泛、最有效的企業(yè)績效評價工具，全面預(yù)算管理和平衡計分卡兩者取長補短、相輔相成，全面預(yù)算管理是一個全面的、全方位的財務(wù)指標(biāo)平臺，平衡計分卡能提供非財務(wù)指標(biāo)維度，將平衡計分卡引入到全面預(yù)算管理，將更好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，更好地促進企業(yè)可持續(xù)長遠發(fā)展。

二、平衡計分卡在全面預(yù)算管理中的必要性

平衡計分卡與全面預(yù)算管理都是戰(zhàn)略管理的工具，兩者優(yōu)勢互補，運用平衡計分卡戰(zhàn)略地圖，通過全面預(yù)算目標(biāo)設(shè)定、執(zhí)行、考評等程序，將企業(yè)戰(zhàn)略多維度分解全面預(yù)算指標(biāo)，將企業(yè)短期目標(biāo)與中長期目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)有機結(jié)合，確保全面預(yù)算管理順利實施，保證企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)落實，經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)。

（一）企業(yè)全面預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)相融合

全面預(yù)算需以企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，合理配置企業(yè)各項資源，推動企業(yè)各部門之間的信息交流溝通。平衡計分卡不僅僅是分解企業(yè)戰(zhàn)略的運用工具，更是連接企業(yè)戰(zhàn)略與全面預(yù)算管理的紐帶，使得兩者有機結(jié)合，平衡計分卡先結(jié)合四個維度將戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解，再將目標(biāo)層細化分解至各個預(yù)算指標(biāo)。將短期目標(biāo)和長期目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，短期預(yù)算指標(biāo)順應(yīng)長期預(yù)算規(guī)劃，從而完成企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。

（二）提升企業(yè)經(jīng)營管理水平

平衡計分卡能將企業(yè)戰(zhàn)略和全面預(yù)算管理緊密聯(lián)系，能將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為制定全面預(yù)算的目標(biāo)，將全面預(yù)算落實到各個部門，分配到每個員工，要讓每位員工知道企業(yè)戰(zhàn)略，并且知道自己如何幫助企業(yè)去實現(xiàn)戰(zhàn)略。基于平衡計分卡的全面預(yù)算管理，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、預(yù)算經(jīng)營目標(biāo)與員工的績效考評、薪酬水平相聯(lián)系，對員工適當(dāng)激勵，可充分調(diào)動員工實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的主動性與積極性。促使企業(yè)各部門間相互緊密溝通，積極協(xié)調(diào)，共享企業(yè)內(nèi)部信息數(shù)據(jù)，增進合作，從而提升企業(yè)經(jīng)營管理水平。

（三）提升業(yè)績考評的科學(xué)性

全面預(yù)算管理和平衡計分卡具有戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)一性和戰(zhàn)略實施的互補性，相同性是兩者都側(cè)重戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。全面預(yù)算考核指標(biāo)單一，僅僅是財務(wù)指標(biāo)，對執(zhí)行的結(jié)果加以控制。平衡計分卡將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，多維度設(shè)定評價指標(biāo)，對執(zhí)行過程加以監(jiān)控，及時找到問題的原因，從結(jié)果控制向過程控制延伸，關(guān)注中短期目標(biāo)，同時兼顧長期目標(biāo)，平衡記分卡彌補傳統(tǒng)預(yù)算的缺陷，兩者具有互補性。基于平衡計分卡的全面預(yù)算管理，促使企業(yè)業(yè)績考核指標(biāo)體系更科學(xué)、更完善。

三、Q公司傳統(tǒng)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

（一）全面預(yù)算管理意識不強

Q公司管理層及有些部門不了解財務(wù)預(yù)算與經(jīng)營預(yù)算內(nèi)容，雖然財務(wù)部門在全面預(yù)算編制、控制及事后考評等方面負(fù)責(zé)信息數(shù)據(jù)的支持，但是全面預(yù)算管理要求各部門全員、全過程參與其中。財務(wù)部僅以財務(wù)專業(yè)的角度編制預(yù)算，由于不熟悉公司業(yè)務(wù)，缺乏整合的系統(tǒng)戰(zhàn)略。部門之間信息不對稱，目標(biāo)差異化，這樣導(dǎo)致預(yù)算口徑不一致，影響了業(yè)務(wù)部門的運營效率。預(yù)算在執(zhí)行過程中沒有有效的工具進行監(jiān)控，缺乏合理的業(yè)務(wù)監(jiān)控流程，預(yù)算不再具有權(quán)威性，預(yù)算的約束和激勵機制不能有效發(fā)揮，從而不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略緊密性不高

企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)側(cè)重財務(wù)指標(biāo)，過度重視成本費用、營業(yè)收入等預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況，過于注重短期目標(biāo)，而忽視長期戰(zhàn)略的規(guī)劃情況，存在重預(yù)算、輕戰(zhàn)略、重短期、輕長期的現(xiàn)象。長期來看，對公司的整體戰(zhàn)略不能起到促進作用，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；同時沒有充分考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的影響，導(dǎo)致預(yù)算編制準(zhǔn)確率低，無法與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密切結(jié)合。

（三）全面預(yù)算管理的編制方法不科學(xué)

全面預(yù)算采用的編制方法不同，對于預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)有著不同程度的影響，可能導(dǎo)致預(yù)算部門偏離企業(yè)戰(zhàn)略。目前，Q公司辦公室租金、固定資產(chǎn)等采用固定預(yù)算法編制，對于公司其他變動成本采用增量預(yù)算法編制預(yù)算。固定預(yù)算法編制相對簡單，容易使資源錯配；增量預(yù)算法通常結(jié)合上一年預(yù)算執(zhí)行情況，編制過程比較簡單，可能會造成企業(yè)資源浪費。在核定下一年度預(yù)算目標(biāo)時，對于各指標(biāo)的預(yù)算增減量，存在一定主觀性與人為調(diào)節(jié)的可能性，使得不必要的開支可能在新的預(yù)算計劃期保留，造成資源配置不合理。如果Q公司以前年度的資源存在浪費等不合理的情況，仍然采用固定預(yù)算法和增量預(yù)算法將會造成預(yù)算偏差較大，使預(yù)算偏離實際，上述因素都將影響企業(yè)全面預(yù)算編制的科學(xué)性與準(zhǔn)確性。

（四）預(yù)算執(zhí)行考核與激勵機制不健全

預(yù)算執(zhí)行管理與績效管理相適應(yīng)的機制不健全，預(yù)算管理與績效管理聯(lián)系不緊密，影響績效考核的落地。預(yù)算考核中過分注重財務(wù)指標(biāo)，淡化非財務(wù)指標(biāo)。隨著Q公司所處內(nèi)外部環(huán)境的變化，財務(wù)指標(biāo)僅僅能夠反映企業(yè)在某一時期的經(jīng)營成果，只用于事后評估，不能事前預(yù)警，指標(biāo)具有滯后性。在實際考核中，預(yù)算執(zhí)行情況是企業(yè)經(jīng)營績效考核的一項重要指標(biāo)。

四、基于平衡計分卡的企業(yè)全面預(yù)算管理的措施建議

（一）建立全員全程參與預(yù)算管理的體系

與平衡計分卡相結(jié)合的全面預(yù)算管理，將預(yù)算逐層分解細化。Q公司各個部門須全員、全范圍和全過程地參與到全面預(yù)算管理中。企業(yè)要組建一支綜合專業(yè)能力強的全面預(yù)算管理項目團隊，要加強全體員工全面預(yù)算相關(guān)知識的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，提高專業(yè)技能和理論知識，培訓(xùn)內(nèi)容包括全面預(yù)算的概述、編制、執(zhí)行、控制等各環(huán)節(jié)的內(nèi)容和平衡計分卡設(shè)計制定程序。加大全員全面預(yù)算管理培訓(xùn)，深入宣講全面預(yù)算管理與平衡計分卡的理念，提高每位員工的專業(yè)知識與理論水平，讓員工清晰地認(rèn)識并深入了解全面預(yù)算管理與平衡計分卡的優(yōu)勢，明確各部門預(yù)算目標(biāo)，在日常預(yù)算編制、執(zhí)行、控制過程中更加熟練運用平衡計分卡，實現(xiàn)全面預(yù)算管理效率最大化，提高全面預(yù)算管理能力起到了促進的作用。

（二）依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)

平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與全面預(yù)算目標(biāo)相互銜接，既保留了傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)，又融合了非財務(wù)指標(biāo)，分別從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長等維度。從四個維度體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)可借助平衡計分卡，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解，多維度戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)相結(jié)合，使得業(yè)績考核體系更加完善。將企業(yè)戰(zhàn)略分解為四個維度相互聯(lián)系的目標(biāo)和指標(biāo)，再通過相應(yīng)的機制將企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期經(jīng)營目標(biāo)相結(jié)合。

1．財務(wù)維度

財務(wù)指標(biāo)分別從償債能力、盈利能力、營運能力、發(fā)展能力等方面衡量，以資產(chǎn)負(fù)債率、凈資產(chǎn)收益率、存貨周轉(zhuǎn)率、營業(yè)利潤增長率作為評價指標(biāo)。

2．客戶維度

企業(yè)經(jīng)營理念是“客戶滿意第一”，首先制定與客戶體驗相關(guān)的顧客滿意度指標(biāo)，其次制定與市場細分相關(guān)的市場占有率、客戶保持率等指標(biāo)。

3．內(nèi)部流程維度

Q企業(yè)是服務(wù)于國有銀行B總部的后勤服務(wù)單位，內(nèi)部流程維度以維修合格率、響應(yīng)速度為評價指標(biāo)。

4．學(xué)習(xí)與成長維度

學(xué)習(xí)與成長層面的衡量指標(biāo)職業(yè)經(jīng)理隊伍建設(shè)、員工滿意度、員工培訓(xùn)，以經(jīng)理級員工比率、員工滿意度、員工流失率、員工培訓(xùn)率作為學(xué)習(xí)與成長維度的評價指標(biāo)。

（三）綜合應(yīng)用預(yù)算方法提升預(yù)算編制水平

隨著企業(yè)內(nèi)外部運營環(huán)境的變化，為了提高預(yù)算編制的質(zhì)量，需綜合應(yīng)用預(yù)算編制方法，企業(yè)可采用滾動預(yù)算法，動態(tài)調(diào)整預(yù)算，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性，及時糾正偏差，持續(xù)調(diào)整對企業(yè)財務(wù)收支的估計，有助于企業(yè)管理者提高經(jīng)營決策效率，有助于實現(xiàn)預(yù)算與日常經(jīng)營管理的銜接，動態(tài)規(guī)劃預(yù)算，確保企業(yè)各項業(yè)務(wù)有條不紊地按預(yù)算目標(biāo)進行運營。

企業(yè)采用零基預(yù)算方法編制預(yù)算，將預(yù)算以零為出發(fā)點，不受現(xiàn)有項目的約束，研究、分析各項預(yù)算費用支出的合理性，在充分考慮業(yè)務(wù)經(jīng)營特點的前提下去計算資金需求，基于成本效益原則，科學(xué)合理分解下達預(yù)算指標(biāo)，能夠充分調(diào)動全員的積極性與主動性，達到降本增效的目的。零基預(yù)算法與增量預(yù)算法相結(jié)合，在減少編制零基預(yù)算的工作量的同時，又可以提高預(yù)算精準(zhǔn)性。運用科學(xué)合理的預(yù)算編制方法可逐漸提升企業(yè)內(nèi)部精細化管理水平，構(gòu)建科學(xué)的預(yù)算管理體系。

（四）制定預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考評與激勵機制

將激勵機制融入預(yù)算的考核體系中，預(yù)算考評的結(jié)果可以使企業(yè)管理者對預(yù)算執(zhí)行過程中的差異進行及時監(jiān)控與調(diào)整。全面預(yù)算管理是一個持續(xù)不斷循環(huán)優(yōu)化的過程，貫穿企業(yè)預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、反饋到考核的全過程，基于平衡計分卡的全面預(yù)算管理，預(yù)算激勵機制對預(yù)算考評結(jié)果進行考評分析。業(yè)績評價將財務(wù)性指標(biāo)與非財務(wù)性指標(biāo)相結(jié)合，預(yù)算激勵制度的評價指標(biāo)，包括凈利潤和毛利率等財務(wù)指標(biāo)，還分別從客戶滿意度、市場占有率、內(nèi)部流程優(yōu)化、員工滿意度等相關(guān)指標(biāo)進行評價。

五、結(jié)論

綜上，將平衡計分卡應(yīng)用于全面預(yù)算管理之中，首先要合理設(shè)計平衡計分卡四個維度的權(quán)重，然后列出考評的績效指標(biāo)及相應(yīng)分值，通過加權(quán)平均計算最終分值。將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解，并且轉(zhuǎn)化為四個維度的績效指標(biāo)，完成具體的預(yù)算目標(biāo)，促進企業(yè)全面預(yù)算管理體系穩(wěn)定高效的運行。