企業全面預算管理的困境與對策

李明哲

（光大城鄉再生能源（蕭縣）有限公司，安徽 宿州 235271）

為了有效提高企業經濟效益，通過預算控制企業階段性業績目標，實現企業中長期發展戰略目標，以全面預算管理為手段，在完成企業戰略目標前提下，優化企業資源配置，實現企業可持續長期發展目標，同時也為生產經營問題改進方向和考核提供數據支撐。

一、企業實施全面預算管理的重要性

（一）全面預算管理是實現戰略目標的管理工具

在高速經濟發展中，市場競爭越來越激烈的同時，企業管理透明度也在提升，全面預算管理不是對企業完成既定目標的數據統計，而是以科學性、客觀性、公正性、實時性等特征加強企業對人力、物力、財力等資源的合理分配，科學全面地對企業生產經營結果進行合理預算，為生產經營問題改進方向和考核提供數據支撐。全面預算管理對于企業來說，是企業為實現其戰略發展目標，對企業人、財、物等資源的合理分配，科學全面地對企業生產經營結果進行合理預計，并作為管理改進方向和考核的重要依據。

（二）推行全面預算管理可以優化企業各項資源配置

全面預算管理是以企業中長期發展戰略目標為依據，將企業各項資源進行合理配置，達到資源利用最大化的管理過程。任何一家企業都希望資源利用價值最大化，對人力、物力、財力等方面合理分配，不僅減少公司成本，而且大大提高經濟效益。單項預算注重短期的經濟利益，脫離了公司長遠利益，注重各個部門的利益，脫離了公司全局利益，全面預算管理對資源進行科學、合理的分配，對各個業務維度有指導性的目標方向，促使達到統籌統一的管理方法，減少公司協調成本投入，提高經濟效益，使企業實現整體戰略目標。

（三）全面預算管理可作為企業績效評估的依據

企業想全面實現戰略目標，合理地配置資源，進行績效評估非常重要。全面預算管理可以將預算指標有效分配到各業務職能部門和各崗位，標準量化，可以有效地提高各部門協作效率，職責清晰，使資源選擇有導向性，使人力、物力、財力得到最大化地利用?？陀^的對各職能部門業績進行評價，找出問題，改善工作方法，同時完善管理體系形成了管理制度，奠定企業管理理念的基礎。

二、企業實施全面預算管理存在的問題

實施全面預算管理是企業實現戰略目標的核心，規模以上企業的高管已經非常重視，并大力推行全面預算管理工作。但是，全面預算管理在各執行部門橫向和縱向有效溝通與配合的條件下才能實施，相對來說，不是一件容易的事。部分企業在實施全面預算管理過程中，往往喊著口號，真正實施不起來。遇到的問題通常有以下幾點：

（一）全面預算管理缺乏創新性

俗話說，思想意識決定行為意識，企業管理層思想意識的轉變不代表基層員工的思想轉變，大部分員工習慣了以前的工作方式和工作態度，思維邏輯一時很難轉變過來，這對實行全面預算管理各部門協作造成阻礙。企業應將全面預算管理作為企業的核心理念，貫穿每位員工的內心，這樣更好地實施全面預算管理。

（二）全面預算編制缺乏統籌性

全面預算管理是各個業務維度、各崗位相互協同的管理過程，全面預算管理與單項預算的重要不同在于，在公司管理的過程中，涉及公司的各個部門，生產部門、銷售部門、財務部門、人事部門進行有效的溝通，提供真實準確的信息，才能編制出切合實際的預算，滿足公司的實際業務需要。企業的高管層應對全面預算管理的重要性有著一定的清晰認識，總部和各部門協作需要反復宣貫并以身作則，各部門清晰認識到全面預算要以企業整體戰略為方向，群策群力完成預算編制，避免各自為戰，出現事不關己高高掛起的心態。

（三）全面預算管理缺乏科學性和系統化

全面預算管理是實現企業中長期發展目標的管理工具，首先要進行系統、全面、科學的對目前企業現狀進行評估，同時對中長期行業發展進行合理預測，結合公司現狀，編制出適合企業發展的預算。在實施公司預算管理的過程中，也要不斷的分析、總結，及時做出調整，制定出符合公司發展的預算。不可不切實際的編制公司的預算方案，一成不變的實施，這樣不僅與公司的實際業績相沖突，而且背離了公司的運行軌跡和戰略目標。

（四）全面預算管理缺乏執行力

大部分企業空談預算的重要性，前期一味地編制預算，在后期執行過程中，具體的業務活動偏離預算，不僅沒有起到預算本身的作用，還平白無故的浪費工作時間，影響工作效率。有的企業覺得預算是財務部門的工作，直接交給財務部門負責，業務部門、生產部門、人事部門全然不知此事。業務部門在執行的時候沒有預算來管制，屬于自我任意執行，不能站在全局的角度看待問題，容易造成公司的資源浪費。有的企業就算預算下達到各個業務部門 ， 各個業務部門對于后期的預算執行沒有合理的規劃，基本上就是做到哪算哪的狀態。即使公司有一定的考核體系，由于考核體系評價不夠客觀也不夠全面，無法起到督促和激勵作用，使全面預算管理沒有很好地執行下去。

（五）全面預算管理缺乏約束力

大部分企業沒有建立科學的系統化的整體管控體系，導致貫徹執行缺乏約束力；沒有專門的全面預算管理部門，在決策過程中，一般由總經理，或者財務部門負責，導致預算的決策沒有其他部門參與，這樣無法形成相互制約，容易造成一言堂。企業對整個全面預算推進過程中缺乏有效的節點控制和評價管理，造成預算執行成為形式主義。比如，企業挪用資金的現象很普遍，公司只是簡單地將預算指標與實際情況相對比，得出表面的差異，并沒有究其根本，只是走個過場而已，沒有有效的監督管理，造成預算內容無法真實、全面反映企業的整個經營流程，導致企業的全面預算管理及監督性對形式化。

（六）全面預算管理缺乏檢驗性

公司執行全面預算管理后，是否達到預期發展目標，客觀評價至關重要的，只顧低頭拉車不抬頭看路，不以結果為導向的執行都是不成功的。對于全面預算管理來說，是否可以達到預期效果，是檢驗預算質量的重要標準。從一些企業全面預算管理失敗的案例可以總結出，企業的全面預算管理結果沒有與評價體系進行很好地結合，目標感缺失，執行結果沒有客觀評價和檢驗。最為重要的是評價結果要與沒有將員工的個人績效進行較為科學的結合，獎罰分明，戰略目標與未能與員工利益的融合一致。長此以往，即便企業的決策層、管理層預算管控意識很強，但落地性差，有美好的戰略愿景，但實現困難。

三、提升企業全面預算管理水平的對策及措施

（一）提高企業全員對全面預算管理的認識

俞敏洪說過：思想觀念決定行動，行動決定人生。公司每周周一開例會，說公司的核心理念全面預算管理，財務部門列舉數據說明實施全面預算管理的重要性及作用。全面預算管理需要每位員工參與其中，不是哪個領導、哪個部門或者哪個人能單獨完成的，做到思想高度統一。全面預算管理是企業系統化的管理工具涉及各維度經營活動和作業部門，需要各部門協同作業思想統一，才能更好地推動實施和完成戰略目標。

（二）提升全面預算管理統籌性

企業全面預算應該以企業中長期發展戰略目標為基礎，分解各部門業績指標，系統化進行匯總，預算編制牽頭責任人由企業高管擔任，明確各部門在全面預算管理中的角色定位，引入編制預算的考評辦法，獎罰分明提高各部門和責任人的積極性。

（三）提高全面預算管理科學性

企業應以客觀和科學的角度確定全面預算管理方法。一般來說，企業在制定全面預算管理計劃過程中，應以企業中長期發展目標為基礎，全面的考慮企業所處的外部環境、橫向競爭市場以及縱向產業鏈，以及行業發展重要影響事項，根據企業業務發展資源進行編制預算。具體來說，經濟發展速度越來越快，市場替換率也越來越高，現代化預算編制中以往的數據考價值在降低，企業采取零基預算方法和彈性預算編制方法比較合理；對于企業產品市場需求有季節或者時間限制的，采用滾動預算法比較合理。

（四）提高全面預算管理的執行力度

在企業全面預算管理體系中，需要建立制度體系，流程信息化，結果評價化的模式，以結果為導向，兌現各部門價值，實現與企業發展利益捆綁，享受企業發展帶來的紅利，真正實現制度管人、流程管事的預算管控體系，同時兌現物質獎勵，提升各部門執行力。

（五）建立全面預算管理的責任體系

企業實行績效考核制度后，在對所有部門進行考核的過程中，需要定期進行評價，界定各個部門和各崗位責任，客觀判斷出各個部門的運行情況，采取責任到人的管控體系，權責分明，評價公平，獎罰分明，完成企業預期發展目標。

（六）引入全面預算管理績效考評機制

全面預算管理的前期編制花費了各業務維度大量精力，落地性差是企業管理面臨常態化問題，評價體系缺失，導致執行動力不足。針對類似的問題，公司應該引入績效考核機制，按月進行績效考核，客觀的進行評價，及時發現問題，找出問題改進方向，推動企業完成預期目標。并實施獎懲制度，對于考核合格的，給予適當物質的獎勵，對于不合格的，及時查明原因限期整改，要求各個部門在日常工作中積極地落實，合理的績效考評是企業全面預算管理推行的有力抓手。

四、結語

全面預算管理是以企業中長期戰略目標為基礎，通過建立制度體系，流程信息化，結果評價化的模式，以結果為導向，兌現各部門價值，最終完成預期目標的管理工具。同時，全面預算管理對生產經營所需資源進行科學和合理的分配，并使其發揮最大的功效，具有重要指導意義。