房地產企業工程項目預算管理中 存在的問題與對策

于英敏

（潤德集團有限公司，遼寧 大連 116000）

一、房地產企業工程項目預算管理的相關概述

房地產業是一個特殊產業，其開發具有所需資金大、建設周期長、開發經營影響因素復雜、開發建設多樣性、開發所涉及的行業領域較廣等特點?；诖?，房地產企業通常會對所投資開發的工程項目進行預算管理?？茖W合理的預算管理，是建立在詳細可靠的市場預測、成本分析和效益估算所進行的對項目的經濟評價和分析。這就決定了房地產工程項目預算具有其特定的特點：

（一）專業性

房地產工程項目從政府相關職能部門立項、審批獲取土地資源之后涉及設計、施工、資金等等方面，需要熟悉房地產市場、工程技術、經濟管理等各方面的專業人員的參與。

（二）全面性

在整個房地產開發實施全過程中，預算管理貫穿了整個工程項目的土地獲取、規劃設計、開發建設、市場營銷及融資等過程的所有費用。

（三）綜合性

它需綜合考慮整體目標系統的協調和統一，協調好與質量、進度、合同、安全、資金、銷售等控制的關系，使它們之間有機配合，力求優化實現各目標之間的平衡。

（四）微觀性

為了控制好整個項目的目標完成，它需從工程全過程的每個環節每個分項開始，一步一步地進行預算管理，在執行過程中通常按月進行核算、對比分析，進而提高其準確性和詳細程度。

（五）風險性

項目的實施受很多外界因素影響，不同的項目在預算期間都可能面臨著各種風險和不利因素，所以預算管理中要充分評估風險性，有降低風險、轉移風險的措施，并考慮預備費用。

為了全面預算管理的有效實施，需按照規范、科學的流程編制預算，其流程設計應站在企業全局的高度上，以大系統思維來設計全面預算，把戰略、績效風險等相關因素一并考慮進去，使企業的預算與戰略、計劃、應急、績效等管理有機結合起來。這種做法不僅能幫助房地產企業較好地節省了項目開發成本，更拓寬了項目的利潤獲取空間，使其在目前宏觀政策調控、市場日趨飽和及面臨巨大的挑戰和壓力下，獲取更大的競爭能力。因此，作為高資本高風險房地產企業，更加精細化的項目預算管理顯得越來越重要，同時探尋出行之有效的全面預算策略也是十分必要的，它關系著企業的生存與發展。

二、房地產企業工程項目預算管理中存在的問題

（一）戰略目標與預算管理結合不緊密

房地產企業的特殊性決定了將戰略管理引入到全面預算中可以起到關鍵性的作用。企業的整體戰略部署與各工程項目關鍵節點與其全面預算存在著密切聯系，是關乎到企業全局的事。如果企業的戰略目標與預算管理結合不足夠不充分，就不能將企業的戰略布局體現在預算管理中，也會使項目的預算管理目標不能準確明晰，導致預算管控的作用得不到充分發揮。因此，在明確和理解戰略的情況下，圍繞戰略制定目標，然后將目標層層分解到各工程項目中編制預算，再將預算落實到部門與行動上，最終達到戰略目標與預算管控完全、緊密地結合起來。

（二）信息反饋滯后，缺乏動態監控

在對企業全面預算管理的認知方面，部分人員還是存在一定的思維偏差，他們認為在各部門編制完預算后，剩下的工作就是財務部的事情，財務人員僅是就預算與實際數據的統計分析。而這樣計算得出的信息反饋是滯后的、非動態的，不能及時發現偏差。各部門應需及時地向財務人員反饋項目中涉及的內容，協助其做好預算管理，及時進行動態地歸集信息，對項目進度中出現的偏差及時糾正；同時財務人員也向各部門提供有效的建議，這樣增加雙向、多向的信息溝通，使整體項目的預算管控及時、動態地反映在企業目標上，進而達到戰略目標上的統一性、全面性，從而促進企業更有效的發展。

（三）各專業聯動性弱，未能達到精細化管理

房地產企業工程項目的預算管理專業性很強，涉及投資、設計、技術、工程、市場營銷、財務等多部門、多專業。在預算管理中，各部門不能只關心自己專業線上的數據信息，還應同參與預算的其他部門進行溝通、交流，發揮聯動性作用。從購買土地、規劃設計、招投標、施工管理、項目預售到竣工交付，看似每個作業是需要各部門獨立去完成，而實際上是需要其他各部門的配合與支持，同時它又影響著其他作業的完成進度及資金的變化。因此，每個作業不僅要考慮數量、質量，還要考慮時間成本。采用集約管理方式，可以

統籌各部門聯動銜接，進而使預算管理更加精細化。

（四）缺乏全員全過程意識，執行力弱

房地產企業已將戰略管理引入到全面預算管理中來，這就需要健全相關的預算制度來保證預算編制的可行性與可實施性。不能在后續的預算執行過程中，對不能完成的指標以各種借口來推卸責任。企業要提高全員的預算參與意識，將預算目標分解到項目開發全過程的每個環節每個分項上，確定職責權限，將預算指標落實到每個人頭上，并有明確的獎罰機制相關聯，來保證預算的準確性并推進其有效實施。

三、房地產企業工程項目預算管理問題的改進建議

（一）以戰略目標為導向，將此核心貫穿到整體的全面預算管理中

房地產企業首先將戰略目標在投資的各個工程項目上進行分配，各工程項目由被分配到的戰略目標來確定自己的產品定位，是商業、住宅或綜合體等等產品形態。針對各自確定的產品，再依據自己的品牌、客戶群體、市場情況等等因素確定產品走低、中、高端哪個線路，這樣就能估測出產品的售價。利用倒扣測算法：預計售價（目標收入）-目標利潤（戰略目標）=控制總目標，再將控制總目標分解至每個產品的設計、成本、營銷、財稅等等各環節及各崗位上，再在各環節上區分出不可控部分和可控部分，這樣每個產品每個項目的預算就形成了，同時也就將戰略目標分解到每個產品、每個環節、每個崗位上，使整體的戰略目標融入全面預算管理中的每個細胞當中。再通過預算執行與不斷地分析改進，將預算完成情況進行評估考核落實到每個環節及每位員工，以促進戰略目標的最終實現。

（二）建立項目全過程預算動態控制管理

房地產企業為確保戰略目標的實現，在投資預測的基礎上制定出各個工程項目的預算及實施方案，是對整個項目的統籌規劃，按照開發項目的規模，需制定不同的時間節點、開發進度要求等，由于不同的開發時點，其工程費用可能會有所增減，同時不同節點，其資金需求量亦會波動。執行過程中市場環境發生變化，也需相應地改變策略，策略的改變會導致收支的變化，預算目標亦會因此而變動。隨著項目的推進，當動態數據與預算目標發生較大差異時，必須分析其原因，并修訂預算值，防止預算失控。在整體的預算管控中，目標管理是預算的執行過程，所有的業務流程均以目標為綱。預算目標在實施中需設立一套預警控制指標，使管理者能夠及時對預算進行糾偏，定期分析，使預算目標達到其完整的動態流程，最終積累形成企業的數據庫指標。在實際管控中，各部門之間的工作銜接是以管理流程文件及制度進行控制和約束的。這樣規范運作，可以在新項目中快速地復制現有的管理模式，也可結合流程規定進行業績考核，進而提高工作效率。

（三）利用集約管理以實現預算精確控制

集約管理控制是對投資決策、規劃設計、招投標、施工建設、市場營銷、融資等各環節綜合聯動地進行系統控制，尤其是關鍵路徑環節，以時間、資金為軸線，同時進行統籌規劃，以避免各部門各自為政、顧此失彼、前后不銜接等狀況出現，進而使預算管理更加精細化，達到精確管控。在實操中，將項目預算目標在成本構成維度分解（土地、前期工程、建筑安裝、基礎設施建設、不可預見、銷售、開發期間稅費、財務）；在工作維度分解（簽約土地合同并取證，簽訂項目托管合同，項目部進場，工程圖設計，辦理規劃手續、開工證，施工準備，建安工程，市政工程及各專業竣工驗收移交，營銷策劃，融資，稅務籌劃）；按組織結構分解（總經理，營銷部、成本部，工程管理部，設計部，行政部，財務部）；按工程進度分解，可借鑒甘特圖法將各環節分解為各作業，各作業再細化到每個細小項，收集有關作業的內容及實施條件影響因素等，然后用邏輯關系將各作業相互連接，確定作業流程，計算各作業的工作量和需要的時間，用線條在圖表上標明各作業的起止時間和延續過程，同時配備所需的資金，這樣將預算管理落實到每個作業上。通過上述四維分解不僅達到總目標控制，而且使預算管理更加精細化，最終實現精確控制。

（四）加強預算執行評價監督，并與績效結合

為避免工程項目預算管理流于形式，在實際運行中需要有相應的配套制度與之對應，如預算目標管理實施細則，目標成本責任制等，配備完善的責任成本體系，各部門負責人簽署成本控制責任書。各部門權責明確，將預算目標落實到每位員工，并與獎罰機制相關聯，同時成立專門的執行評價與監督小組，客觀評價預算執行情況并與績效掛鉤，提高預算管控成效，確保全面預算工作落實到實處。

四、總結

全面預算管理對實現企業戰略目標是一種行之有效的管理方法，在目前房地產市場競爭激烈的情況下，對其充分有效地進行利用也是房地產企業能否殺出重圍謀求生存發展的重要手段。改善與推進全面預算在工程項目實操中的運用，更好地整合與配置企業內外部資源，提升企業的獲利能力與競爭能力，從而為企業長效發展奠定基礎。