談發電企業成本分析及管控措施
——以A公司為例

臧德蘭

（山東惠普矸石電力股份有限公司，山東 泰安 271219）

隨著電力改革全面推進，電力上游至電力各產業鏈乃至用戶側價格仍以計劃調控為主導，政府對上網電價還要嚴格管制。同時，在去產能背景下，煤炭市場正在由買方市場向賣方市場過渡，煤炭漲價的成本由企業自己來承擔，導致其利潤空間被壓縮。因此火力發電企業迫切需要降本增效，然而目前，電力企業在成本分析與管理方面仍然存在許多問題。為此，本文通過對燃煤的采購成本和燃燒成本分析，研究電力企業成本的可控途徑和方法。

一、發電企業成本分析的作用

成本分析是利用成本核算提供的成本數據，分析成本水平與構成變動情況，查明影響成本變動的各個因素和產生原因，并采取有效措施進行成本管控。

根據本量利公式：

利潤=銷售收入—固定成本—變動成本

=銷量×單價—固定成本—（直接材料+直接人工+制造費用）

目前火力發電企業燃煤成本約占總成本的70%左右，從以上公式可以看出，在銷量、單價、固定成本一定的情況下，為了實現預定利潤，電力企業就要在變動成本中的直接材料（煤炭）上，下功夫。因為變動成本屬于可控成本，價格對采購部門是可控的；耗用量對生產部門是可控的。通過對比分析法，從燃煤價差和量差形成的兩個環節來展開分析。

新形勢下，要求財務人員由財務會計轉向管理會計，實現“業財融合”，財務要細致全面地構建成本分析體系，通過成本分析與管理相結合，讓管理者可以把控公司的營運狀況，并根據實際情況進行跟蹤管理。

二、案例公司簡介和成本分析與管控存在的問題

（一）案例公司簡介及成本管理現狀

A公司主要從事煤矸石發電、供熱及售電業務，是國家重點扶持的節能環保和資源綜合利用項目，是山東省首家以煤矸石為燃料的地方公用火力發電廠。

為實現降本增效，公司利用財務成本分析與企業管理相結合，制定了一系列的控制措施。第一，供應商由原來的中間商，全部改由從煤礦采購，直接降低了采購成本。第二，燃煤化驗由原來批量化驗，改由一車一化驗，保證了煤炭質量關。第三，加強燃煤配比及運行環節的管理，不斷提高員工操作技能，對重點耗能設備操作人員加強考核力度。嚴抓采購和燃運的各個環節，加強內部成本管控，企業利潤大幅上升。

（二）案例公司成本分析與管控存在的問題

1．成本分析發揮不了最大價值，不能與業務相結合

當前，發電企業越來越重視成本分析，但成本分析往往流于形式，發揮不了應有的作用。分析目標不明確，目標成本與實際成本只能從總體上進行比較分析，不能按成本中可控的變動成本，進行對比分析，所以很難發現主要成本增減變化的環節和形成原因。不能針對性的制定改進措施，成本管理控制的成效不大。

如果企業領導對財務重視不夠，不讓財務人員參與企業的管理和經營。財務人員工作熱情和積極性不高，不會主動去了解企業生產經營的各個環節成本變化情況，更不會主動去為成本管理提供建議，成本分析和管理控制作用很難相結合，做不到“業財融合”。

2．激勵機制力度不夠

成本分析最終目的是為了降本增效，為了達到這個目的，企業會采取一些獎懲措施。但對主要技術骨干以及勞動強度大、責任心強且能控制成本關鍵點的崗位，其價值體現和付出得不到對等的回報，沒有很好地將節約成本與控制者切身利益相聯系，獎勵力度不夠，很難真正調動員工的主觀積極性和技術創造性。

三、案例公司成本分析與管控的對策

（一）利用成本分析法，對燃煤價差增加原因進行分析

首先，采購環節是否嚴把質量關，中間供應商提供的煤質，質量無法保證。最好直接與三家以上煤礦，以競標方式簽訂長期采購合同，來取得質優價廉的煤炭。

其次，取樣、化驗環節是否嚴格按規定執行，煤質化驗結果直接影響燃煤價格的高低。這些重要崗位，要有制衡性，互相監督和制約。

最后，結算環節是否嚴格執行合同約定，因為燃煤價格都是依據化驗結果來計算的。以煤泥為例，對揮發分指標的約定：3000-3500大卡，標準是22%；2500-3000大卡，標準20%；每低于標準一個百分點，每大卡扣0.002元。對硫份指標的約定：按標準1.5，每超0.1，每大卡扣0.005元。對熱值的約定：低于標準熱值，每大卡扣0.1元。

根據煤質化驗結果計算燃煤單價：

煤泥購入單價 =（低位發熱量/4.186×合同約定每大卡價格—各項扣價）

=總價—各項扣價

從以上數據分析可以看出：燃煤價格變化，受煤質成分的影響，也就是煤質決定著價格。所以要根據企業情況進行全方位、全過程地去管理，查找漏洞，明確各部門的職責。

（二）利用成本分析法，對燃煤量差增加原因進行分析

首先，有可能機組老化，維修更換不及時，設備技術保養和改造不到位，運行不經濟會造成燃煤的浪費。

其次，運行操作是不是最佳方式，要在運行中探索適合自己爐型及運行工況的燃燒方式。比如：對主蒸汽壓力、排煙溫度、飛灰可燃物、給水溫度、爐膛溫度、一二次風的控制等。生產環節的跑、冒、滴、漏現象，也是無形的浪費。控制好燃燒的每個環節，讓燃料充分燃燒，提高燃料的熱效率和穩定性，科學合理地判斷煤耗水平以及最佳安全經濟運行狀況。

最后，燃煤摻合比至關重要。將發熱量較低的煤矸石、煤泥等燃料，與發熱量較高的優質煤摻配起來，達到機組鍋爐運行所需發熱量的燃燒，從而有效降低發電燃煤成本。

下面以煤泥和蘭炭為例，來分析燃煤配比的必要性。

“十三五”計劃末年，國家加大了燃煤指標壓減政策，蘭炭不在燃煤指標以內，所以緊跟國家政策的要求，有些企業已用蘭炭代替高熱值的煤發電。蘭炭作為一種清潔煤燃料，節能減排效果十分明顯。它是一種新型的碳素材料，是經過煤雜質加工后的一種無煙煤，燃燒起來無煙無味，清潔環保。發熱量高、硫分很低，能夠替代散煤燃燒，是國家指定的新型清潔能源，提倡清潔煤發電，進一步實現節能降耗目的。

煤泥熱值3000大卡左右，價格約230元/噸；蘭炭熱值6000大卡左右，價格約800元/噸。蘭炭的熱值相當于2倍的煤泥，但是單價是它的3.5倍，所以兩者要按比例進行摻燒。先化驗出入爐煤的熱值，用電子皮帶秤計量入爐煤量，按最佳運行工況進行配比燃燒。

把控好燃煤摻合比，找出成本最佳經濟運行模式，即滿足環保指標中二氧化硫、氮氧化物、煙塵等可燃物排放要求，又是最佳燃煤配料方案，是降低發電燃煤成本的關鍵。

（三）要全程監控，跟蹤管理

實現燃煤成本在線全程監控措施，從燃煤采購入廠到地磅計量、煤場管理、取樣、化驗、上煤配煤、燃燒等各個環節，使各個部門能夠及時了解當前燃煤信息，指導運行操作人員，看到燃燒中技術參數的變化，及時做出調整。采購環節是企業降低成本，提高經濟效益最有效、最直接的途徑之一；發電燃煤環節煤耗量，是成本控制的重點，通過操作技術水平和運行參數相結合，來提升設備的內部效益，減少排煙熱損失，降低成本提高產能。

（四）發揮人力資源效益，實行全面獎懲

1．加強企業文化建設，發揮人力資源效益

讓全廠職工牢固樹立主人翁精神，能深刻意識到“廠興我榮，廠衰我恥”的高度責任感，盡職盡責與企業同呼吸共命運。廣泛開展“嚴格管理，挖潛降本，增收節支”活動，增強員工厲行節約，杜絕浪費的意識，讓每個員工都充分意識到企業發展所面臨的嚴峻形勢，真正形成抓節約挖潛力的良好氛圍。以各部門和生產車間為主，結合企業自身情況，實行人才優化體制，能者上，庸者下，最大限度地發揮人力資源效益。

2．制定一系列的考核制度，實行全面獎懲，責任落實到人

建立健全管理考核體系，設立成本考核領導小組。年初制定出全年考核計劃，根據總體考核目標，將任務層層分解細化、量化到各項成本考核中，逐級落實到車間、班組和每個人，明確責任，讓職工參與到成本控制中來。加大對重要指標的考核，激發職工的工作動力和積極性。比如對運行操作人員煤耗量的考核，在發電量和煤質一定的情況下，根據燃煤計劃節超的多少，對運行人員耗煤量給予考核獎懲，把成本控制用到發電企業每一個生產流程及管理過程中。有效地促使每個員工都主動地去核算，抓節約，充分發揮經濟杠桿在企業管理中的作用。

（五）加大技術更新力度

發電企業必須不斷投入資金，進行技術改造，對能耗指標進行優化，有效降低發電機組發電煤耗，全面提高燃煤發電機組的效率。企業要緊跟時代步伐，逐步更新原有的技術體系，淘汰落后設備，以提高鍋爐的能源利用效率，降低鍋爐熱損失，進而實現節能降耗的目的。

四、結語

節能降耗是每個企業的生存之本。燃煤運行環節，煤耗量多少，直接影響企業成本，是成本控制的核心。根據燃燒情況，找出煤耗量變化的環節，有針對性地去管理。企業只有通過長期運行探索，用大量統計數據，總結出一套完整的，適合自身爐型和運行工況的，能降低燃煤發電成本的運行操作流程。并通過對發電企業燃煤成本的分析，指明了燃煤成本降低的途徑和方法，使得每個與成本有關的環節，都能實現精細化管理和控制。深挖節約成本的潛力，狠抓內部成本管理，向管理要效益，實現企業經濟效益最大化的同時，也減少了煤炭資源消耗。