建筑企業(yè)目標(biāo)成本法應(yīng)用研究

劉泳

（中鐵二十一局一公司，新疆 烏魯木齊 830000）

目標(biāo)成本法注重流程設(shè)計(jì)，團(tuán)隊(duì)合作，注重目標(biāo)利潤引導(dǎo)成本管理。涉及成本預(yù)算，成本分解，控制分析，考核評(píng)價(jià)，突出管理效益。本文針對(duì)目標(biāo)成本的特點(diǎn)，在以下幾個(gè)方面，探索目標(biāo)成本在建筑企業(yè)成本管理中的應(yīng)用。

一、組建穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)，從招投標(biāo)開始，參與目標(biāo)成本管理全過程

目標(biāo)成本管理要求組建一只跨職能合作團(tuán)隊(duì)，深入了解投資方工程要求，設(shè)計(jì)方工程設(shè)計(jì)特點(diǎn)，精確核算工程成本，確定目標(biāo)利潤，分解目標(biāo)成本，明確管理責(zé)任，深化管理體系，并根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整施工方案，確保目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，能保證施工組織意圖的貫徹執(zhí)行，能保證責(zé)任的分解和落實(shí)。

建筑企業(yè)在推行責(zé)任成本時(shí)，責(zé)任成本的制定雖然也要求項(xiàng)目管理各部門參與及收集資料，但更注重企業(yè)管理部門根據(jù)公司限價(jià)進(jìn)行成本分解，項(xiàng)目管理部門的作用沒有得到充分發(fā)揮。企業(yè)投標(biāo)和項(xiàng)目管理不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，近年來，企業(yè)加大了竣工審計(jì)后對(duì)企業(yè)投標(biāo)部門的考核力度，但施工周期長的大型項(xiàng)目，中間變更多，工程竣工后很難界定投標(biāo)部門的責(zé)任，責(zé)任追究難度大。

企業(yè)在確定投標(biāo)工程項(xiàng)目前，著手組建涵蓋施工管理的一支隊(duì)伍，參與投標(biāo)，從工程項(xiàng)目一開始就責(zé)任到人。參與投標(biāo)，有助于加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的了解，密切同發(fā)包方、設(shè)計(jì)院的了解，方便合作。投標(biāo)前的勘測，調(diào)查，有利于細(xì)化投標(biāo)方案，有利于中標(biāo)后施工組織設(shè)計(jì)，方案比選，成本測定，有利于責(zé)任的劃分和落實(shí)。

組建施工團(tuán)隊(duì)參與項(xiàng)目投標(biāo)與建設(shè)的全過程，是建筑企業(yè)將目標(biāo)成本嵌入管理的基礎(chǔ)。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中不僅要有管理人員，更重要的要有設(shè)計(jì)人員。項(xiàng)目設(shè)計(jì)人員不同于項(xiàng)目計(jì)劃人員，更側(cè)重于從設(shè)計(jì)角度理解發(fā)包方、設(shè)計(jì)院意圖，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，評(píng)估工程實(shí)際與工程設(shè)計(jì)間的差距，與發(fā)包方、設(shè)計(jì)院密切溝通，保證工程實(shí)體符合發(fā)包方要求，滿足客戶意愿。

建筑企業(yè)注重管理人員的全面性，對(duì)管理人員的細(xì)分性尚有欠缺。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的技術(shù)人員，計(jì)劃人員，物資人員，都有設(shè)計(jì)人員的一部分屬性，承擔(dān)著圖紙會(huì)審，方案優(yōu)化，與發(fā)包方，設(shè)計(jì)院，監(jiān)理單位溝通的責(zé)任，但沒有設(shè)置設(shè)計(jì)人員崗位。設(shè)計(jì)人員不單獨(dú)設(shè)崗，專業(yè)性弱，制約著建筑企業(yè)目標(biāo)成本的實(shí)施。

建筑企業(yè)有自己的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)建筑企業(yè)都設(shè)有單獨(dú)的設(shè)計(jì)院，集中了工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)人才。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，設(shè)計(jì)人才為全集團(tuán)服務(wù)，獲取報(bào)酬，沒有深入到項(xiàng)目管理中。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)單獨(dú)設(shè)立，不利于提升項(xiàng)目管理水平，不利于整個(gè)建筑集團(tuán)的發(fā)展。改變建筑企業(yè)設(shè)計(jì)院單獨(dú)建制，把設(shè)計(jì)人才充實(shí)到項(xiàng)目管理中去，深挖項(xiàng)目設(shè)計(jì)潛力，更好滿足客戶意愿，是建筑企業(yè)做大做強(qiáng)的關(guān)鍵。

二、細(xì)化施工組織設(shè)計(jì)，降低施工成本，落實(shí)責(zé)任成本

前期勘測，調(diào)查，獲得施工詳細(xì)資料后，測算出的項(xiàng)目利潤不是目標(biāo)利潤。目標(biāo)利潤是企業(yè)在滿足客戶需求，結(jié)合自身戰(zhàn)略，發(fā)展的前提下，設(shè)置的符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的利潤。目標(biāo)利潤與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)測算的利潤存在差距。目標(biāo)成本管理辦法就是要求管理團(tuán)隊(duì)細(xì)化施工組織方案，進(jìn)一步分解成本，達(dá)到目標(biāo)利潤。

建筑企業(yè)是勞動(dòng)密集型企業(yè)，勞動(dòng)密集并不等于排斥信息技術(shù)，更需要信息技術(shù)的進(jìn)步。建筑企業(yè)加大了BIM研究的投入。目標(biāo)成本確定后，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)需要進(jìn)一步地進(jìn)行施工圖紙研究，用BIM推導(dǎo)出最優(yōu)的施工方案，分解工程成本，工程成本模型達(dá)到目標(biāo)成本要求后，落實(shí)所有環(huán)節(jié)的責(zé)任成本。

建筑企業(yè)在工程施工前會(huì)集中企業(yè)精干力量進(jìn)行前期方案策劃，對(duì)機(jī)構(gòu)設(shè)置，人員安排，勞務(wù)隊(duì)選用，材料采購，施工組織設(shè)計(jì)方面給予項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行建議，這些是項(xiàng)目責(zé)任成本的基礎(chǔ)。這其中存在的主要問題就是時(shí)間短，資料細(xì)度不夠，責(zé)任成本與實(shí)際情況偏離度大，項(xiàng)目管理中遇到問題后，不調(diào)整責(zé)任成本，會(huì)損害管理團(tuán)隊(duì)積極性，調(diào)整責(zé)任成本，保證不了責(zé)任成本權(quán)威性。

把企業(yè)精干力量集中到企業(yè)管理層面，和設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)單獨(dú)建制一樣，都會(huì)削弱項(xiàng)目管理力量，弱化項(xiàng)目管理水平。責(zé)任成本測算人員不能向設(shè)計(jì)人員一樣充實(shí)到項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)中，但責(zé)任考核時(shí)，加大對(duì)責(zé)任成本責(zé)任人員的考核，責(zé)任成本與實(shí)際成本偏差較大時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理責(zé)任與企業(yè)責(zé)任成本測算責(zé)任要分清，從源頭上實(shí)現(xiàn)責(zé)任成本向目標(biāo)成本轉(zhuǎn)變。

建筑企業(yè)是勞動(dòng)密集型企業(yè)。建筑企業(yè)在投標(biāo)過程中資質(zhì)審核會(huì)有建造工作師，工程師，會(huì)計(jì)師一系列證明自身資質(zhì)的證書，但勞務(wù)需要的各種技師證書就沒有幾個(gè)，評(píng)價(jià)企業(yè)管理水平，依靠管理人員證書，對(duì)企業(yè)工人穩(wěn)定性，工人素質(zhì)，工人數(shù)量沒有強(qiáng)有力的依據(jù)。消滅勞務(wù)公司，消滅包工頭，建筑企業(yè)直接和勞務(wù)工簽訂合同，如果工序安排合理，工期穩(wěn)定，的單項(xiàng)主體工程上，這些可以做到，這些也是工程利潤點(diǎn)，但這不是決定整個(gè)工程成敗，目標(biāo)成本是否能夠完成的關(guān)鍵點(diǎn)。

勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)是分散的附屬工程，需要投入大量勞動(dòng)力。分散的附屬工程是最能體現(xiàn)建筑企業(yè)管理能力的地方。附屬工程技術(shù)含量低，組織能力需求強(qiáng)。主體工程完工后，建筑企業(yè)重視度減弱，人員投入減弱，專業(yè)工人逐漸退場，零散工人開始做水溝，邊坡的等工作。這時(shí)期工期不連續(xù)，零散用工管理上不如專業(yè)工人。附屬工程比主體工程工期更長，投入更多比較常見。更容易出現(xiàn)鬧訪，討薪事件。

建筑企業(yè)應(yīng)投入更多的管理力量，進(jìn)一步優(yōu)化施工方案，將附屬工程與主體工程更多的結(jié)合在一起施工，減少附屬工程單獨(dú)施工點(diǎn)，施工面，施工時(shí)間。保持項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，整個(gè)工程不完成，不輕易對(duì)工程管理團(tuán)隊(duì)減員增效。

三、目標(biāo)成本與責(zé)任成本的結(jié)合

建筑企業(yè)使用更廣，經(jīng)驗(yàn)更豐富的是責(zé)任成本管理。目標(biāo)成本管理確定目標(biāo)利潤，目標(biāo)成本后，成本控制要偏向責(zé)任成本。

設(shè)計(jì)人員充實(shí)到項(xiàng)目管理中，企業(yè)責(zé)任成本管理團(tuán)隊(duì)編制更符合實(shí)際的責(zé)任成本，是對(duì)成本管理依據(jù)的夯實(shí)，管理依據(jù)越科學(xué)，越合理，操作性越強(qiáng)，考核性越強(qiáng)，越能激發(fā)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)積極性。

建筑企業(yè)在前期策劃，責(zé)任成本分解后，項(xiàng)目成本管理的責(zé)任轉(zhuǎn)移到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的方案優(yōu)化，責(zé)任成本二次分解上。這一步，是建筑企業(yè)管理水平的直接體現(xiàn)，關(guān)系到項(xiàng)目目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理弱的，方案不做比選，施工過程中，只管干，不管算，只搶主體工程工期，忽視附屬工程，造成資源浪費(fèi)，附屬工程拖拖拉拉，修修補(bǔ)補(bǔ)，嚴(yán)重影響工程目標(biāo)成本的完成。

責(zé)任成本的二次分解，不僅要分解到單項(xiàng)工程，分解到責(zé)任人，更應(yīng)分解到附屬工程，責(zé)任成本的階段性考核中，應(yīng)加大附屬工程考核，加大整體考核力度，避免前期利潤高，后期工期延誤，利潤少，無利潤的情況。

四、目標(biāo)成本與提高工人素質(zhì)的結(jié)合

目標(biāo)成本時(shí)將產(chǎn)品設(shè)計(jì)嵌入產(chǎn)品生產(chǎn)的整個(gè)過程。工業(yè)產(chǎn)品要求規(guī)模化，標(biāo)準(zhǔn)化。建筑企業(yè)在管理標(biāo)準(zhǔn)化的追求外，應(yīng)該追求勞務(wù)工人穩(wěn)定性，提高勞務(wù)工人素質(zhì)，提高建筑企業(yè)施工標(biāo)準(zhǔn)化。提高勞務(wù)工人素質(zhì)不僅是建筑企業(yè)的事情。國家在推進(jìn)普高與職高的分流，建筑企業(yè)應(yīng)加大與職高的合作，培養(yǎng)適合自己企業(yè)的鋼筋工，電工，鉗工，測量工。加大技術(shù)工人的招收名額。建筑企業(yè)金字塔的塔底應(yīng)該是技術(shù)工人?，F(xiàn)在建筑企業(yè)的將招聘的條件從專職院校，轉(zhuǎn)移到三本院校，轉(zhuǎn)移到二本院校。學(xué)歷層次越來越高，管理人員越來越多，職稱越來越高，技術(shù)工人全靠勞務(wù)公司，成為重管理輕技術(shù)的倒金字塔形狀。建筑企業(yè)的核心是核心技術(shù)工人，所有管理人員應(yīng)該從技術(shù)工人中選拔，培養(yǎng)。只有一線的技術(shù)工人中產(chǎn)生的管理人才才更加了解整個(gè)工程最基礎(chǔ)的技術(shù)，才能設(shè)計(jì)更符合實(shí)際情況的施工方案，才能將目標(biāo)成本嵌入管理的整個(gè)過程。

核心產(chǎn)品不能外包。建筑企業(yè)不培養(yǎng)自己的勞務(wù)工人，技術(shù)工人，實(shí)際上就是核心產(chǎn)品的外包。施工組織設(shè)計(jì)做得再好，不掌握勞務(wù)工人，技術(shù)工人，施工組織設(shè)計(jì)就不能得到落實(shí)。將精力用在與勞務(wù)公司溝通磨合上，用在阻工與解決阻工上。增大成本，目標(biāo)利潤很難實(shí)現(xiàn)。

目標(biāo)成本管理在建筑領(lǐng)域的研究和應(yīng)用，與責(zé)任成本的密切結(jié)合，嵌入項(xiàng)目管理的整個(gè)過程，將極大推動(dòng)建筑企業(yè)改善項(xiàng)目治理結(jié)構(gòu)，提高項(xiàng)目管理水平，提高建筑企業(yè)客戶滿意度，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。