人才盤點助力企業持續打造人才供給鏈

謝晨

（常州濱江投資發展集團有限公司，江蘇 常州 213000）

VUCA時代的到來，給組織及管理者帶來了巨大的挑戰。面對不穩定，不可預知的環境下，迭代開發，速度制勝已經成為組織發展的必然要求。這個過程就需要源源不斷的人才供給。人才盤點就對組織內的人才供給提供了一個科學的決策。

一、人才盤點工作的意義

人才盤點是對組織結構和人才進行系統梳理，發現問題并建立措施，確保組織有正確的結構和出色的人才，以落實業務戰略，實現可持續成長。因此，做好人才盤點有三個重要意義：

（一）面向未來，未雨綢繆。人才盤點的起點雖然是基于企業人力資源的現狀，但其落腳點確是為了企業未來，找到現在與未來之間的差距并建立解決方案，其成果要在未來檢驗。特別是對于我們現在當下的時代，充滿了太多的未知性和不確定性，所以如果只是著眼于當下的工作，是不利于企業長期的發展的。所以如何更好地看向未來，是企業管理各個層面都要去重視的問題。而對于人力資源管理來說更要關注的長遠的人才考慮，為組織長遠的發展做好人才的儲備。

（二）企業業務戰略的支撐。企業制定了業務戰略方向，那么要實現這個業務戰略，人力資源要做哪些人才支撐。人才盤點的方向是由業務戰略決定的，也是為實現業務戰略而服務的。在業務戰略目標實現的過程中，必然會提出資源配置的需求，人是必不可少的資源。我們究竟要為實現戰略目標配備什么人才，這個都是可以通過人才盤點來做好分析和籌謀的。

（三）人力資源工作的基礎。人力資源的核心工作是人才管理，而人才盤點輸出的誰是關鍵人才、現有人才如何配置。哪些人才要招聘，哪些人才要培育，如何培育等方案正是人力資源規劃，年度計劃等工作的基礎。人力資源的工作可以分為三個方面，一是前瞻性工作；二是救火工作；三是常規性工作。很多從事人力資源的人，都抱怨工作猶如救火隊，辛苦且疲于奔命，但結果似乎并不令人滿意，究其原因，就是缺乏前瞻性、計劃性，而人才盤點的價值就在于主動掌握人力資源的現狀，以便有效地配合組織發展。做好前瞻性工作才能減少救火工作，讓人力資源工作處于主動地位。

二、人才盤點做什么

人才盤點工作其實核心就是找差距，找解決方案。主要就是做三件事：

（一）理戰略、辨方向。即分析企業戰略對人才的要求。人才盤點的目標就是要讓企業人才能滿足企業戰略的要求，不了解企業戰略，人才盤點就是無本之木。

（二）莫家底，尋標桿。摸清自己人才的家底是人才盤點的起點。了解行業標桿企業的人才狀況是人才盤點的參照系，能知道自己在行業的位置，學習最佳行業實踐。

（三）找差距，出方案。知道了企業對人才的要求，摸清了自己的家底才能找到差距并依據差距及最佳行業實踐擬定行動解決方案。人才盤點的最終結果是找到解決方案。

三、人才盤點的開展

人才盤點工作具體開展要從兩方面入手，建立明確統一的標準和多種手段的過程工具科學判斷。

（一）建立人才標準。人才盤點的基本工作通過人才盤點委員會并爭取整個管理層的支持、企業戰略分析、標桿企業人才分析、建立或優化基于企業戰略的能力素質模型、找到符合企業戰略的關鍵人才。結合麥克利蘭的勝任素質模型，我們可以知道，對于一個人的評價，不能單從外在的知識、能力來判斷。更要從冰山下的個性特征和成就需要來判斷一個人的潛力。所以在人才盤點開始前，一定要建立明確的人才標準。

（二）過程工具。建立能力模型要正式進入人才盤點過程。在人才盤點過程中要應用訪談、測評、業績評估、個人述職、九宮格等工具對企業現有關鍵人才進行評估，找到能力差距、建立職業發展通道及培育方案、建立關鍵人才的激勵機制等。同時，人才盤點不僅僅把目光向內還更要目光向外，對企業目前缺少的關鍵人才，要建立招聘或購買的機制與渠道，建立起內外結合的人才管理機制。

過程中要多種工具手段結合，科學的測評，專家訪談，這些多種方法的結合使用才能對結果進行互相印證，避免某一種單一工具的測評使得人員的評價不準確。

四、人才盤點成果輸出

人才盤點工作最重要的輸出成果有三個，構建的人才勝任力模型、公司的人才地圖、個人的發展報告。

（一）構建人才勝任力模型，清晰的評價標準。這個人才勝任力模型的建立，不僅僅是為了一次人才盤點構建的標準，更是為人力資源后續的選拔人才提供的科學有效的評價依據。規避了后續在人才的招聘，晉升工作中無依據，憑感覺的不科學用人手段。

（二）清晰的人才地圖，了解人才現狀。人才盤點后要把結果向企業高層或人才盤點委員會進行匯報，讓企業決策層了解人才管理的現狀及未來，及時修正決策、及時為人才管理配置資源。

這個也是我們最關鍵的盤點成果，我們可以通過人才地圖清晰的了解企業內部的人才結構情況。也知道我們儲備的人才是否能夠支撐企業的發展。及早地發現問題我們也才能清楚地知道如何去提出人才的應對解決方案。從而為企業的發展打造良好的人才供應鏈。

通過人才地圖我們可以看到即使這個企業的人才分布狀況還是基本良好的。但是具體到某一個子公司或部門，還是會存在人員結構不合理的情況，我們就可以在組織內部適時調整優化以解決問題。

（三）個人發展報告，清晰發展方向。個人通過人才盤點后的總結報告清晰地了解到自己待發展提升的方向的，對于自己的職業生涯發展規劃是有良好的借鑒意義的。而對于上級主管和人力資源部門而是更加明確了對于每個人的不同的培養和發展方向。

另外人才盤點的個人報告來說，也是讓每個被盤點的人員自己有個清晰的認知，觸發員工個人成長的動能。在人才培養的過程中經常會遇到的難點也就在于第一是不清楚培養方向，第二是把培養責任都壓在人力資源部，而員工自身沒有動能。人才盤點的個人報告也恰好解決了人才培養工作中的這兩個痛點。

五、人才盤點工作注意事項

企業在真的實施人才盤點的時候還要注意以下幾個注意事項：

（一）要得到高層領導的支持。人才盤點工作不能是人力資源部一個部門的工作，這個工作開展一定要得到企業高層領導的支持。所以在開展工作之前要把人才盤點的意義和作用做好闡述，得到高層領導的認可。在實施過程中要組織有高層領導參與的人才盤點工作小組。不管是在結合業務戰略，分析人才評價標準的時候，都需要高層領導的意見和看法。

（二）要現有戰略目標再著手人才盤點。人才盤點工作是著眼未來的，那這個未來不是盲目的，一定是跟戰略匹配而來的。所以在開展人才盤點工作之前，要先做戰略目標的制定，當有了戰略目標之后，才能結合目標開展人才盤點工作。

（三）人才盤點要轉化為行動成果。借助人才盤點之后，企業識別出了人才分布。要結合企業的實際需求來著手打造我們的人才梯隊建設，關鍵崗位人才儲備及繼任者計劃。人才盤點的結果直觀的呈現可能僅僅是一堆有數據的圖表，這遠不是企業所需要的真正結果。企業所需要的更多是結合這些數據，轉化成的下一步具體的人才行動計劃方案。如果缺乏具體可行的人才行動方案，人才盤點是不會真正有效落地的。人才計劃只有真正落實到人力資源的后續工作計劃中后，才會不會成為單純的數據和空洞的形式主義。

六、結束語

單純的人才盤點工作，只是一項人力資源的工作項目。但是如果把人才盤點工作和人才供給，人才培養工作相結合，那人才盤點就人才管理的引擎。人才盤點就是駕馭不確定性，人才管理方面探索，是面向未來的重要抓手。有序地開展好人才盤點工作，扎實做好人才盤點后的落地工作，就能為企業持續的人才供給提供不竭動力。