淺談如何提升石油企業(yè)財務(wù)管控水平

1 引言

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，各個行業(yè)之間的市場競爭越來越激烈，為提升石油企業(yè)的市場競爭力，整合內(nèi)外部資源、兼并重組就成為了石油企業(yè)的重要發(fā)展戰(zhàn)略。在此背景下，石油企業(yè)規(guī)模越來越大，組織結(jié)構(gòu)也日漸復(fù)雜化，亟須加強(qiáng)其財務(wù)管控，以促進(jìn)其戰(zhàn)略的順利實(shí)現(xiàn)。但是，我國石油企業(yè)的財務(wù)管控正處于發(fā)展階段，在實(shí)踐過程中還存在一些問題，影響了其功能的充分發(fā)揮。為促進(jìn)石油企業(yè)財務(wù)管控的科學(xué)發(fā)展，本文就針對石油企業(yè)財務(wù)管控存在的問題進(jìn)行深入分析，根據(jù)實(shí)際情況采取有效措施，使石油企業(yè)財務(wù)管控更具有規(guī)范性，有效提高石油企業(yè)財務(wù)管控的整體水平，為石油企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展提供有利支撐。

2 當(dāng)前石油企業(yè)財務(wù)管控存在的問題

2.1 資金管理與業(yè)務(wù)存在脫節(jié)現(xiàn)象

一般石油企業(yè)的職能部門較多，在業(yè)務(wù)劃分方面也比較細(xì)致，同一項業(yè)務(wù)需要由多個部門共同完成，各個業(yè)務(wù)部門對資金情況缺乏了解，財務(wù)部門對生產(chǎn)、銷售、購買、存儲等幾個環(huán)節(jié)出現(xiàn)的資金周轉(zhuǎn)情況缺乏了解，部門之間缺乏良好的信息連接及數(shù)據(jù)集成，最終出現(xiàn)了信息脫節(jié)情況，整個財務(wù)管控缺乏效率，資金的使用率無法得到保障。同時，石油企業(yè)財務(wù)部門是管理資金的主要部門，需要負(fù)責(zé)資金的使用和融資等，但是資金的使用并非財務(wù)部門可以決定的，在回收應(yīng)收賬款的時候也存在一定的隨機(jī)性，這就給財務(wù)部門的資金管理帶來諸多困難，很難抽出精力對其他子公司進(jìn)行資金管理。

2.2 資金集中化管理模式不夠完善

石油企業(yè)包括了較多的成員企業(yè)，這些企業(yè)在地域分布上比較廣泛，其存在的形式也有所不同，并且各個企業(yè)的發(fā)展水平存在一定差距，在企業(yè)內(nèi)部形成了一套完整獨(dú)立的體系，這就給石油企業(yè)的財務(wù)管控帶來一定難度。同時，由于集權(quán)式和分權(quán)式的資金管理模式各有其長短之處，但是在實(shí)際經(jīng)濟(jì)生活當(dāng)中，十分統(tǒng)一的集權(quán)或者分權(quán)卻十分少見，大多數(shù)企業(yè)公司在管控分公司、子公司時都是采用這兩種模式的混合體。基于真正理想的企業(yè)財務(wù)管控是集權(quán)和分權(quán)的辯證統(tǒng)一，需要企業(yè)公司正確處理好集權(quán)與分權(quán)以及上層與基層的關(guān)系，有效調(diào)動組織內(nèi)部各階層管理人員的積極性，使他們之間相互協(xié)調(diào)配合，以增強(qiáng)企業(yè)的整體功能。然而在實(shí)際資金集中化管理過程中，仍然存在著未能因地制宜、管得太嚴(yán)謹(jǐn)、過于放縱等問題。進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)資金的保存與運(yùn)用未能夠達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)，無法真正發(fā)揮石油企業(yè)的資金整合優(yōu)勢。

2.3 財務(wù)管控在體系執(zhí)行和業(yè)務(wù)管理方面仍存在一些薄弱環(huán)節(jié)

1)計劃執(zhí)行不到位。表現(xiàn)為：一是建議計劃未經(jīng)有效審批；二是未留存紙質(zhì)審批記錄。

2)資金管理執(zhí)行不到位。表現(xiàn)為：一是資金計劃未經(jīng)有效審核；二是資金計劃編制程序不合規(guī)；三是備用金未按規(guī)定及時進(jìn)行核銷，未按照資金管理辦法要求次月清理核銷。

3)會計核算不規(guī)范。表現(xiàn)為：一是原始憑證缺失；二是原始憑證不完整；三是費(fèi)用報銷審核不嚴(yán)；四是賬務(wù)調(diào)整未經(jīng)審批；五是會計科目選擇不準(zhǔn)確；六是財務(wù)系統(tǒng)用戶增加、權(quán)限變更、用戶停用未經(jīng)審批；七是財務(wù)系統(tǒng)主數(shù)據(jù)維護(hù)與變更未經(jīng)審批。

4)財務(wù)結(jié)賬程序不完整。表現(xiàn)為：一是未編制結(jié)賬工作清單；二是財務(wù)會計報告審核情況記錄表未經(jīng)審核。

5)資產(chǎn)管理執(zhí)行不到位。表現(xiàn)為：一是資產(chǎn)租賃申請滯后；二是固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)資不及時；三是部分固定資產(chǎn)實(shí)物未建立固定資產(chǎn)卡片。

6)預(yù)算執(zhí)行程序不完整。年度預(yù)算未經(jīng)經(jīng)理辦公會審核、年度調(diào)整預(yù)算和季度預(yù)算未留存審核記錄。

3 加強(qiáng)石油企業(yè)財務(wù)管控的具體措施

3.1 建立資金結(jié)算中心，強(qiáng)化資金統(tǒng)一管理

資金是石油企業(yè)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，企業(yè)生命周期中的各個階段及角落都必然有資金的存在和需求，若是缺乏足夠的資金支撐，即使計劃和方案再完美，也無法對其進(jìn)行有效執(zhí)行，做好資金管理是實(shí)現(xiàn)石油企業(yè)財務(wù)管控的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。由于石油企業(yè)的法人組織結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜，需要及時建立資金結(jié)算中心，強(qiáng)化對各個子公司的資金控制及管理，充分發(fā)揮石油企業(yè)的資金規(guī)模效應(yīng)。同時，石油企業(yè)的成員企業(yè)必須在財務(wù)結(jié)算中心進(jìn)行統(tǒng)一開戶，資金結(jié)算中心也要對各個成員企業(yè)履行資金融通、資金結(jié)算、監(jiān)控資金使用情況的所有職能。

3.2 建立企業(yè)財務(wù)管控信息化平臺

為提升石油企業(yè)的信息傳輸效率，使石油企業(yè)財務(wù)管控更具合理性、科學(xué)性及規(guī)范性，應(yīng)及時建立企業(yè)財務(wù)管控信息化平臺，為石油企業(yè)財務(wù)管控提供可靠的信息支持。首先，石油企業(yè)的各個成員企業(yè)需要安裝同一種財務(wù)處理軟件，以此實(shí)現(xiàn)在各個成員企業(yè)之間的數(shù)據(jù)獲取、數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)加工及數(shù)據(jù)傳輸，為石油企業(yè)的崗位輪換、內(nèi)部審計及人員培訓(xùn)等各項工作提供更多便利。其次，石油企業(yè)應(yīng)根據(jù)各個子公司的經(jīng)營特點(diǎn)和經(jīng)營情況制定統(tǒng)一的財務(wù)會計制度，對一些重要的財務(wù)審批程序和處理程序進(jìn)行規(guī)范，以便能夠更好地對各個成員企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督和控制。

3.3 定期進(jìn)行內(nèi)部控制體系流程的測試

定期對內(nèi)部控制體系的各流程進(jìn)行測試可以提升內(nèi)部控制體系執(zhí)行力，檢查體系運(yùn)行情況，并對發(fā)現(xiàn)的管理短板加以改進(jìn)，持續(xù)提高體系運(yùn)行效果，增強(qiáng)管控能力，促進(jìn)公司經(jīng)營方針和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。測試方法可以采用詢問、觀察、抽樣檢查、再執(zhí)行等基本方法。也可以定期舉辦內(nèi)控與風(fēng)險管理知識培訓(xùn)，開展重大風(fēng)險評估，制定風(fēng)險管控方案，各部門業(yè)務(wù)人員了解崗位流程并能按內(nèi)控要求開展工作。

4 結(jié)論

綜上所述，石油企業(yè)財務(wù)管控具有較高的復(fù)雜性和專業(yè)性，是促進(jìn)石油企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的重要措施。為確保石油企業(yè)財務(wù)管理的順利進(jìn)行，應(yīng)及時建立資金結(jié)算中心、強(qiáng)化資金統(tǒng)一管理、建立企業(yè)財務(wù)管控信息化平臺，從多方面提高石油企業(yè)財務(wù)管控的整體水平，為石油企業(yè)的發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。