“互聯網+”創新與企業競爭優勢
——基于資源互補的視角

汪建成

（中山大學管理學院，廣東 廣州510275）

一、引言

互聯網的出現改變了市場結構并加劇了企業競爭。宏觀上，20 世紀末期以來，尤其是21 世紀以來，基于互聯網的新經濟在全球迅速崛起，同時世界各國新經濟和傳統經濟的不斷融合，促使了傳統產業結構的改變，催生了大量的新興產業，越來越多的“互聯網+”企業躋身世界500 強。微觀上，一方面，互聯網提高了信息獲取、傳播、交換和處理的便利性；另一方面，互聯網正在改變傳統產業結構，在制造大量商機的同時也為企業帶來了更多的競爭威脅。

互聯網同時改變著企業外部關系和公司內部運作的方式。借助互聯網豐富的工具，企業可以更好地采集數據、預測市場，還能幫助公司低成本組織生產、測試產品、營銷推廣、送貨和客戶服務等。這些變化對許多行業的競爭基礎產生了深刻的影響。過去，傳統企業之間的競爭集中在產品的特點及成本之上。現在，企業所采用的競爭戰略也發生了變化，從以往采用單一的成本領先、差異化或集中化向戰略融合演進。

在戰略管理領域，將互聯網與企業競爭戰略相結合的研究集中于電子商務的發展對企業競爭環境、競爭戰略的影響。對于深刻分析互聯網從根本上改變企業的資源狀況進而改變企業戰略選擇的這一戰略前提的研究則非常少見。到目前為止，企業競爭戰略的研究前提仍是傳統市場，缺乏從資源互補的角度對互聯網給企業戰略所帶來影響的深入研究。

“互聯網+”戰略是李克強總理在2015 年中國政府工作報告中第一次提出來的，旨在推動互聯網產業與傳統產業融合發展。2018 年政府工作報告再次提出要充分發揮“互聯網+”對穩增長、促改革、調結構、惠民生、防風險的重要作用。無論是從互聯網和企業競爭戰略的研究現狀和發展趨勢來看，還是從企業利用互聯網參與競爭實踐來看，研究互聯網對企業競爭優勢的影響機制與影響效應都具有一定的理論和現實意義。

二、互聯網與企業資源的互補性

資源基礎觀認為，企業可以通過兩種途徑獲取競爭優勢，一是開發戰略性資源；二是通過把原有的資源與其他資源補充與結合。互聯網作為一種外部資源可以被任何企業所使用，所以它不能單獨成為企業的競爭優勢的來源，但它卻可以作為一種補充性的資源。例如，企業可以在現有的供應商中最大化地利用互聯網的信息共享的能力，與供應商建立互信的關系，進而形成企業的優勢生產資源集。豐田公司JIT 生產得以實現，豐田公司與供應商之間的信息共享起了關鍵作用。

學界中對于互聯網與企業資源互補性的討論以及實證研究仍然很少，而且很多時候，實證研究也得不到有說服力的結論(Powell&Dent-Micallef，1997；Zhu&Kraemer，2002；Song，Droge，Hanvanich&Calantone，2005)。可見互聯網并不總是與企業的所有資源具有互補性。然而Schlemmer&Webb(2009)的一項對英國中小企業的研究中，得出互聯網與企業的商業資源和動態能力具有互補性。

互聯網與企業商業資源的互補性。商業資源是能與互聯網相互補充并為企業創造競爭優勢的戰略資產。它包括五個維度：與供應商和客戶間的關系；外部驅動的電子商務；標桿管理；企業戰略；財務資源(Schlemmer&Webb，2009)。第一，與供應商的關系在戰略中變得越來越重要，現今市場中的競爭體現了企業之間供應鏈和價值鏈的競爭。利用互聯網來鞏固與供應商的關系涉及到隱性的知識、復雜的協調和溝通技巧，這使得 這 種 關 系 難 以 被 模 仿(Winter，1987；Hall，1993；Pollard &Diggles，2006)。Kotler(2002)曾指出，數字經濟改變了企業的經營哲學——從“以產品為中心”轉變為“以客戶為中心”。互聯網正是這種與消費者的關系轉變的推手。企業通過互聯網進行線上的客戶服務可以彌補線下客服的不足。第二，外部驅動的電子商務是企業運用互聯網的動力源泉。例如，沃爾瑪在2005 年就要求其前100 家供應商向其配送中心發送貨盤和包裝箱時使用無線射頻識別(RFID)技術。第三，互聯網最突出功能在于幫助企業獲取競爭情報，這為企業進行標桿管理提供了信息基礎。第四，Porter(2001)指出互聯網的戰略性使用結合了互聯網和傳統的競爭優勢，在很多行業中使生產和采購變得更有效率，為企業帶來了競爭的優勢。第五，網絡時代的到來，擴展了資本的范圍，改變了資產的結構。基于互聯網的財務管理，不但可以節約財務資源，還可以實現整個企業內部更全面及時的財務管理。

互聯網與企業動態能力的互補性。動態能力是企業對內部和外部的競爭能力進行整合、構建或者重置以適應快速變化的外部環境的能力，是通過組織學習獲得的一個相對穩定的集體行為模式。這種能力可以被看成是知識的積累與新知識的創造過程。因此，企業吸收知識的能力對動態能力起著至關重要的作用，組織學習過程分為知識獲取、信息分發、信息解釋、組織記憶等4 個階段。企業可以通過消費者調查、競爭情報分析、專業報刊雜志、企業內部積累等多種途徑獲取知識，但這些途徑存在成本高、時效慢和存量有限等缺點，而互聯網作為一種新的獲取知識的途徑則很好地解決了這一問題。而在信息分化方面，企業內部網的應用使原來的信息單向流通變成了網狀溝通，大大提高了傳遞的效率。另外，信息技術的發展對于提升組織信息解釋和組織記憶具有積極意義，并最終會影響企業動態能力。

三、互聯網與企業競爭優勢的建立與維持

眾多學者認為，技術作為一種限制因素決定了企業的機會集(Hiroyuki&Tsuyoshi，1992)。而且企業所采取的戰略也受到技術的影響(Hofer & Schendel，1978；Porter，1983，1985；Maidique&Patch，1988)。技術對企業戰略的影響一般有三種方式：作為企業競爭的一種武器(Abell，1980；Porter，1983，1985；Maidique& Patch，1988)；作為企業的一種約束，而企業必須要去適應(Hofer&Schendel，1978)；作為企業的一種威脅(Cooper&Schendel，1976； Abernathy，1978； Tushman & Anderson，1986； Foster，1986；Anderson&Tushman，1990)。所以我們相信，互聯網作為一種重要技術，必然要對企業的競爭戰略有重要影響，它可能增強或減弱了企業的競爭優勢。

Porter(1980)把成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略視為“三種提供成功機會的基本戰略”。這三種基本戰略概括起來，其實就是企業選擇通過低成本還是差異化來獲取競爭優勢的區別。另外，盡管Poter 認為企業只能在兩種戰略中二選一，避免掉入“騎墻”戰略的風險，但后來的學者發現許多優秀的企業通過管理、創新、變革等協同努力，可以將兩者進行融合(如Hill，1988；Jones&Butler，1988；Murray，1988；Miller，1992)。

因此，企業獲取戰略優勢可有三種選擇：低成本、差異化或者兩者結合。所以，文章將從低成本優勢和差異化優勢兩個角度來探討互聯網對企業獲取競爭優勢的影響。此外，我們還探討了一些基本的問題：互聯網會對企業的戰略制定帶來怎樣的影響？它對企業獲得可持續競爭優勢能力而言，是增強了，還是減弱了？在互聯網背景下，企業采取哪種競爭戰略最有效？我們如何利用互聯網來增強企業的競爭優勢？

1. 互聯網對建立與維持低成本優勢的影響

有學者認為，互聯網能夠為企業節省營運管理成本（Gareiss，2000；Porter，2001；Petersen，Welch&Liesch，2002） 和交易成本（楊蕙馨，等，2008），然而這些看法至今仍存在著爭論。幾乎所有的企業和行業都可以在價值鏈中，通過加快信息的交換來降低營運成本。基于互聯網的經營活動的優勢在于企業在商品選取、購買都可以在網上實現，支付寶(Paypal)與微信支付的興起不但提高了消費者的便利性，也大幅提高了企業的資金使用效率。同時，借助互聯網或移動互聯網平臺以及強大的物流配送體系，企業可以降低庫存比例，較少存貨積壓的資金，降低企業經濟活動成本。此外，互聯網具有開放性與信息共享性等特點，任何一個企業都可以借助互聯網跨地域、跨國界的獲取、分享與傳播信息，而且相關成本也大幅度降低，例如近年來越來越受到企業重視的云服務，盡管服務效率在大幅提升，但服務成本都在逐年大幅下降，這也直接或間接的降低了企業的成本，從而提升企業競爭優勢。但是，僅僅提高經營的效率并不必然能帶來競爭優勢。企業只有將這種效率保持在高于其他競爭者的水平，才能獲得優勢。然而，即使在一個最好的環境下，這也是非常困難的，因為一旦某家企業經營得好，其他競爭者就相繼模仿。這種情況發展下去，就會導致許多企業都在用相同的方法做同樣的事情。

在互聯網對行業結構的影響中，一些趨勢是樂觀的，例如，互聯網通過為消費者提供新的、直接的渠道，減弱了中間商的討價還價能力；通過不同途徑促進行業的發展；通過提升企業自身產品相對于替代品的地位，來擴大市場份額。但也有些趨勢是悲觀的，互聯網大大減少了消費者“信息不完全”和“信息不對稱”的情況。通過Baidu、Google 等搜索引擎的強大功能，購買者可以輕易獲得關于價格分布的信息，從而降低了購買的搜尋成本。對于相同或相似的產品，消費者僅僅以價格來做出購買決定，這顯然會限制行業的收益性。因此互聯網提升了消費者的議價能力，同時減輕了他們對已有銷售渠道的依賴。

互聯網的應用也快速擴大了企業的地域范圍，將更多的企業引入競爭中，這將加強同行業間的競爭。另外，互聯網往往減少了可變成本，使成本結構向固定成本傾斜，這就加大了企業的生存壓力，對于實施成本領先戰略并銷售無差異（或者差異不明顯） 產品的企業而言，價格競爭將是不可避免，由此也降低了企業的盈利能力。

另外還要考慮企業使用互聯網的成本。與互聯網能節省成本的多數派意見相反，現實中互聯網節省的成本并不明顯，有時甚至會產生更高的成本(Fattori，2001；Heart & Pliskin，2002)。這對于在國外市場經營的中小企業來說尤為明顯。互聯網通常只是節省了傳遞文檔、客戶服務、中介服務、廣告和促銷費用；然而，這些費用的節省與企業的規模有著很大關系(Elie&Philip，2009)。例如，客戶服務費用的節省通常在較大的企業中更為明顯，而廣告促銷費用的節省則在中小企業中更為明顯(Riquelme，2002)。而利用互聯網進行國際化的企業還要面對大量的其他費用，其中包括網站建設（包括軟件及硬件的費用）、維護和更新的費用、網站翻譯的費用、專業維護人員的費用以及擴大網站知名度的費用。建立一個網站可能是一項花費很大的工程，這取決于網站的復雜程度。有案例研究表明，美國三藩市的一家眼科診所Scott Hyver Visioncare 僅僅為使診所的網站在搜索引擎Google 上獲得靠前的排名，每年需要為咨詢公司Bruce Clay INC.支付15000 美元的費用。盡管隨著時間的推移和技術的發展，網站開發的成本會有所降低。但是，為了保持客戶的興趣和維持競爭優勢，網站的持續更新是必須的，這將會花費更多。由于維護網站運行需要持續的投資，所以對企業而言，并不能保證互聯網能節省費用。Walzuch&Ludgren(2000)研究發現，在尼德蘭，使用互聯網進行商業交易的中小企業并沒有得到更高的效率或者更低的成本。這些結論也由Riquelme(2002)在對中國的大企業和小企業的研究中得到證實。因此，互聯網不是必然會達到企業成本有效的期望，這就直接影響到成本領先戰略的效果。所以，文章形成第一個命題：

命題1：“互聯網+”創新使企業能夠較快和較容易獲得成本領先的優勢，但是卻使得這種戰略所帶來的競爭優勢更難以維持。

2. 互聯網對建立與維持差異化優勢的影響

由于品牌形象、獨特技術、性能特點、顧客服務、商業網絡及其它方面的獨特性，差別化戰略有多種實現方式。每種實現方式受互聯網的影響程度也不完全相同，有些影響是積極或消極的，有些則同時存在積極和消極的因素。

由于互聯網是一個開放的系統，任何企業只需要“電腦＋網線”就能夠通過互聯網來獲取競爭對手的信息。在知識產權保護薄弱的體系中，一旦企業把差異化產品公布在互聯網上，相類似的產品很快就會在市場上出現，并成為創新企業的競爭對手。由于企業在產品開發階段需要投入大量的資源和時間，而模仿者模仿并生產出替代品只需要較低的成本。這樣，模仿者就能夠以更低的價格與創新者進行競爭，甚至超越創新者。換句話說，互聯網在某種程度上對企業實行差異化戰略產生了沉重的打擊，減弱了企業的獲利能力。但是，隨著知識產權越來越受到重視，即使不能完全消除以上負面影響，也能大大減少這一悲劇的發生。研究發現，越來越多的創新型企業的創新活動不僅僅是體現在某個領域，往往會形成一個不斷自我強化的創新系統，這也為創新企業建立起了模仿的壁壘。例如，隨著華為的崛起，越來越多的企業去參觀學習，但能成功復制華為模式的企業幾乎沒有，華為的管理模式、良性文化似乎不可復制。正如，全世界都在學習探討豐田模式，但豐田模式因為不斷演化變得越來越模糊，包含的要點似乎越來越多，甚至在豐田內部，不同國家和地區的工廠，都難以完全復制成功。學習豐田模式不應一味地模仿，這一模式中包含了很多隱性知識，甚至包含了文化因素。例如，豐田在日本本土，使用看板生產獲得了成功，然而這一成功經驗并沒有在美國實施，而是通過即時統計，以三個小時生產標準統計結果進行反饋。這樣既保障了生產的精確性，又符合了美國當地的習慣。豐田模式并非千篇一律，需要因地制宜的創新，不能單純的模仿。所以，盡管所有人都能在互聯網上了解豐田模式的內容，但是并不是每個企業都能學到其精髓。這關鍵在于豐田的這種創新的整體性具有天生的模仿壁壘。

另一方面，有人認為由于在互聯網上的交易商缺乏諸如展覽、體驗區、個人推介等功能，差異化變得難以實施，但事實上技術的進步不斷在解決這些問題，如3D、VR/AR、5G 等。例如，經過多年的互聯網戰略努力，李寧線上產品的豐富程度絲毫不亞于線下，消費者購物體驗日益完善，反而線下的實體店的產品種類、能輻射的范圍受制于場地、人員等難以進一步提升。一家實體店不可能容下李寧的所有商品，最多只能展示三五百種，而李寧現有產品種類超過5000 種。所以，網民在當地實體店買不到的李寧產品，都可以在網上商城買到。

另外，隨著視頻的出現、技術的進步和低成本寬帶的普及，客戶可以通過電腦就能直接了解到產品的特性，甚至能夠“感受”到商品的特性。例如在網上服裝銷售行業中，“網絡試衣間”流行已久，消費者只需輸入個人數據，就能創建一個模特，然后點擊自己喜歡的服飾，就能自動穿戴到模特身上，可以直觀地看到自己挑選的衣服、鞋、腰帶等不同款式及顏色的搭配效果。而且客服代表可以直接通過電腦與客戶交流，了解客戶的需求，為客戶定制個性化的產品。因此，互聯網也能幫助企業更好地推行差異化。

Porter(2001)認為作為一個更好、不斷演化的技術平臺，互聯網可以鞏固差異化戰略、完善定制化業務，提高消費者與廠商的匹配性。互聯網技術以及軟件技術的進步，將IT 變成了一個更為強大的戰略工具，例如，在傳統的服裝行業，規模化和定制化就是一個矛盾的選擇，但借助“互聯網+”創新，韓都衣舍等勇于創新的企業不斷嘗試建立真正整合的、定制化的系統，并取得了很好的經營業績。然而，由于互聯網是中性的，所有的公司都能利用互聯網技術，因此只能成為競爭優勢的互補資源，除了真正意義上因互聯網而生的企業外，絕大部分企業需要思考和實踐如何將原有的資源和能力插上“互聯網+”的翅膀。企業可持續的競爭優勢，來自于創新能力、品牌管理、客戶關系、成本控制等傳統優勢，企業完全可以借助“互聯網+”創新進一步增強這些優勢。

Poter(2001)指出：從產業結構的角度來看，決定市場潛在利潤的最關鍵因素是特定的產品領域中買方與賣方的固有力量。如果哪一方能被重視，或者擁有差異化的產品，就能夠獲得討價還價的能力，得到更多的價值。戰略要求高度聚焦于盈利性，而不僅是銷售增長，它是一種界定獨特價值主張的能力。也就是說，與眾不同——即比其他公司盈利性更強，就顯得更為重要。所以，互聯網為企業獲得和鞏固差異化的競爭優勢，提供了新機遇。

綜上所述，互聯網雖使差異化企業有被模仿的風險，但其凈效應是正的，而且在互聯網背景下，企業更需要利用差異化戰略來獲取競爭優勢。因此，文章提出以下第二個命題：

命題2：“互聯網+”創新使企業建立差異化的優勢變得更困難，但是企業一旦建立起差異化優勢以后，企業能夠更好地保持其競爭優勢。

四、互聯網對企業戰略選擇的影響

在成本領先、差異化和集中化這三種基本戰略中，如何創造和保持競爭優勢均有不同的途徑與方法，需要不同的資源與能力，因此，任何一家公司只能選擇一條路徑，不能兩者兼顧，否則會陷入“夾在中間”的困境。

然而在實踐界，豐田等企業似乎成功的將成本領先與差異化很好的融為一體。而在學術界，針對成本領先和差異化的戰略選擇，不斷涌現的研究從不同的角度，得出差異化和低成本可以共存與融合的結論。Hill(1988)、Jones&Butler(1988)的研究指出，差異化和低成本戰略是對立統一的。Hill(1988)指出，通過差異化可以達到低成本，差異化可以建立品牌忠誠度和增加產品吸引力。雖然短期增加了單位成本，但由于存在學習效應、規模經濟、范圍經濟，單位成本在長期將會下降。Jones &Butler(1988)認為，既然按照Porter 的說法，差異化就是提高成本投入，那么公司則是在低成本維度（成本領先） 和高成本維度（差異化） 之間進行選擇。差異化和低成本是同一軸上的兩端，兩種戰略的差別只是程度上的不同，從一端可以走向另一端。相反Murray(1988)和Miller(1992)則從兩種戰略的不同之處著手，得出企業可以追求戰略融合的結論。Murray 發現這兩種戰略的外部條件集合不同：成本領先戰略的外部條件主要來自行業結構特點，差異化的前提條件主要來自消費者品位。由于這兩個外部條件集合相互獨立，所以企業可以同時追求成本領先和差異化，對于這些企業，Hill，Jones&Zhou(2007)稱之為廣度差異化企業(broad differentiators)。

在長期中，定位于廣度差異化的企業可能同時對成本領導者和差異化企業構成嚴重威脅，隨著競爭優勢的增加，他們可以提供越來越多的顧客價值，從而將價值邊界向外推移(Hill，Jones&Zhou，2007)。豐田公司就是一個成功的廣度差異化的例子。此 外，Hall(1980)、Miller & Friesen(1986)、Wright(1991)、Miller & Dess(1993)、Kumar(1997)、Parnell(2004)、Spanos(2004)等人，對戰略融合的實施從實證角度予以驗證。通過對不同國家、行業的研究，對戰略融合與績效之間的相關關系得出了各自的結論。除了一些行業（如醫院） 之外，大多數研究認為戰略融合與好的績效存在正相關。

當然，Porter 的理論在20 世紀80 年代有其合理性，然而隨著時代發展，其局限性也凸顯出來。尤其是在“互聯網+”時代，盡管規模經濟性與范圍經濟性仍舊非常重要，但速度經濟性與網絡經濟性在很多領域的重要性已經超過了前者。”Lewis(1997)認為，網絡經濟不遵循供需平衡的古典經濟學規律，它推翻了后工業時代的效率理論、邊際收益遞減理論以及成本效率理論，互聯網正在迅速成為一只無形的手，將在21 世紀推動著千萬個產業的發展。20 世紀90 年代以來，互聯網的出現及發展推動了企業采取戰略融合。

產業融合需要戰略上的匹配。技術創新是推動產業融合的根本原因（張磊，2001；周振華，2002，等），通過產業間的互補和延伸，實現產業間的融合。互聯網的普及和信息技術創新，一方面促成了信息產業與其他產業的融合，（如，李寧則實現了傳統產業與電子商務的融合）；另一方面互聯網對某些產業影響深遠，許多傳統上毫無關聯的產業因為互聯網而變得邊界模糊最終導致產業融合，例如美團公司的點評、外賣、配送與金融等，就是“互聯網+”創新的基礎上，融合而成的新產業。傳統上，交易成本決定了企業的邊界，由于協調各產業的發展要產生巨大的信息成本，這就決定了大多數企業都只能在單一的產業甚至是其中的某個環節中發展，互聯網出現和信息技術的發展能夠有效降低這一成本。不同產業的融合需要不同的戰略與具體戰略環境相匹配，互聯網促使了戰略融合成為可能。

連續的價值鏈活動使戰略融合得以實現。盡管近年來全球化受到了一定的沖擊，但總體來看，全球化仍舊是過去幾十年最為重要的經濟現象之一。因為全球化，企業可以不僅僅在某一個戰略環節追求低成本或差異化，而是可以在全球范圍依托各國或地區的資源稟賦差異，在全球價值鏈的不同環節分別追求低成本和差異化，例如，蘋果公司可以將研發與設計環節放在美國加州，但將所有的生產與組裝環節布局在越南、印度等地。隨著互聯網的出現，價值網的概念被學界提出，它將顧客日益提高的要求與有效率、低成本的制造相連接，采用數字信息將合作的提供商連接在一起，共同應對環境變化，提出定制化的解決方案(Bovet&Joseph，2000)。例如，一個企業完全可以利用全球價值鏈的優勢，在澳大利亞獲取原材料，在印度設計，在中國制造，最后在歐美銷售。所以，互聯網為價值網設計提供了一種特殊的推動力，通過對聯系的價值網的不同節點采用不同的戰略，這就使戰略融合具有了可實現性。

客戶中心化使戰略融合成為必然。互聯網使企業的經營哲學從“以產品為中心”轉變為“以客戶為中心”。互聯網使消費者與廠商之間的信息不對稱問題得到了更好的解決，消費者可以更科學、理性的判斷、選擇與評估產品與服務，淘寶、亞馬遜、京東等企業的創新模式，讓消費者真正成為了交易的中心。消費者對物美價廉產品的天然需求要求企業進行戰略融合。在豐田公司，圍繞客戶價值進行持續進行創新就是豐田模式的全部，其目標就是為客戶提供性價比高的產品。1999 年開始的“豐田CCC21——21 世紀成本競爭力建設計劃”，連續三年將成本削減的幅度控制在平均30%的驚人水平。通過一系列的努力，豐田模式進一步強化了戰略的融合，近年來，在“互聯網+”創新的努力下，豐田功不可沒。杰出的性價比是豐田產品最為核心最為直接的競爭力。盡管豐田最近接二連三地發生召回事件，豐田公司世界最大、盈利能力最強的汽車制造企業地位日益穩固。

綜上所述，“互聯網+”創新從間接上促進了企業可以同時追求成本領先戰略與差異化戰略。互聯網背景下，戰略融合下的價廉（成本領先） 物美（差異化） 的產品由此具有了更廣泛的優勢，小米的成功就是典型案例，借助互聯網，小米已成為最年輕的世界500 強，低成本的創新產品成為了小米的標簽。所以，文章提出以下第三個命題：

命題3：“互聯網+”創新推動企業采取戰略融合，有利于企業建立和維持低成本與差異化融合的的競爭優勢。

五、結論與討論

文章首先從資源互補的角度，對“互聯網+”創新與企業的商業資源與動態能力的互補性進行分析，闡述互聯網與企業的商業資源和動態能力具有互補性的觀點。接著分析了互聯網對企業的成本優勢、差異化戰略優勢，并促進企業采取融合的戰略來獲取競爭優勢，最后針對互聯網對各種戰略建立和保持競爭優勢提出三個命題：互聯網使企業能夠較快和較容易獲得成本領先的優勢，但是卻使得這種戰略所帶來的競爭優勢更難以維持；互聯網使企業建立差異化優勢變得更困難，但是企業一旦建立起差異化優勢以后，企業能夠更好地保持其競爭優勢；當企業實施成本領先與差異化的戰略融合時，互聯網有助于提升其競爭優勢。如圖1 所示。

圖1 基于資源互補的視角的“互聯網+”創新與企業競爭優勢

但是，文章是一個探索性研究，還有很多的局限性：首先，由于互聯網對企業的作用力隨產業、企業規模、甚至是單個企業等眾多因素的不同而不同，所以無法得出關于“互聯網+”創新對企業所采取戰略的競爭優勢影響的一般結論。其次，學界中對于“互聯網+”創新與企業資源互補性的理論研究以及實證研究仍然很少，盡管有許多優秀的案例研究，但大部分的實證研究尚未形成一致性、有說服力的結論。所以希望文章能引起更多的討論，以期為企業實踐提供管理借鑒。