淺析財務共享的創新應用與推廣

◎文/王津蘭

以財務共享為平臺的財務核算是未來財務變革的方向，也是大型集團公司財務變革的趨勢。G集團公司依托于財務共享信息平臺，高效推進建設世界一流綜合性國際能源公司，助力財務管理向信息化、智能化邁進。財務共享服務在集團范圍經歷了初建階段、試點階段，達到了預期效果并取得一定成效，受到廣泛認可與接納，目前已經進入向集團內部各單位全面推廣應用的階段。

一、流程優化再造是全面推廣財務共享的前提

在業務財務對接的基礎上，通過優化再造流程，對同質業務進行標準化處理，實現賬務及報表處理的集中化、標準化、自動化，提升數據互聯互通效率，形成統一核算及報表平臺。按照共享需求，重塑財務流程，包括采購應付 （PTP）、銷售收款（OTC）、總賬報表（GTR）三條主線，11條一級流程、36條二級流程、79條三級流程、263項具體業務。全面覆蓋集團公司十大板塊交易處理業務，將由地區公司分散處理變為集中統一處理，并對其進一步標準化，逐步消除板塊間、地區公司間處理差異。

（一）打造標準、合規、協同、高效的共享財務流程體系

流程轉變為集中統一處理后，對其進一步標準化，逐步消除板塊間、地區公司間處理差異。同時，通過優化內控、業財融合、引入新的商務模式等方法持續提高流程運行效率，降低運行成本。

優化示例1：協同處理內部交易，適時推行應用電子發票，提升內部交易效率。公司產業鏈長，內部購銷頻繁、交易類型復雜，年均內部關聯交易76萬筆，交易額3.8萬億元。由交易雙方分別處理轉為財務共享服務中心統一協同處理，消除時間、金額差異，提升效率。

優化示例2：通過系統集成、數據引用，財務交易處理與日常業務管理相銜接。共享前痛點：合同履約情況線下人工查詢，合同系統無追蹤。業務合同管理與財務交易平行管理，信息共享不及時。共享后，合同系統與共享平臺集成，報銷或采購結算金額累計，實時與合同總額進行對比并反應在報銷或采購結算單中，實現合同履約可視化控制。

優化示例3：采用B2B模式，差旅集中采購。每年差旅報銷員工50萬人，單據300萬筆，員工不再因為出差填單、貼票、掃描而煩惱。共享中心由處理差旅零星采購轉變為處理差旅集中采購，減少審核、制證、付款工作量。優化前員工出差申請線下零星差旅采購填單、貼票、掃描等審核員工報銷單、發票、編制員工報銷憑證向員工付款。優化后，差旅集中采購定期集中填單、貼票、掃描。審核集中采購報銷單、發票、編制集中采購憑證向供應商付款。

優化示例4：優化員工報銷至付款業務流程。業務審核后自動生成付款單，地區公司省去賬務處理方式、資金支付方式環節，并實現資金計劃一鍵匯總，計劃批復后自動推送至共享，共享中心審核及資金支付、制證環節實現了機器人自動處理。

（二）優化付款流程，建立共享平臺與合同系統接口

在合同管理系統完成合同簽訂，財務共享平臺根據合同執行進度證明、發票等信息完成財務掛賬，在線關聯合同相關信息，在合同管理系統中提出合同履約付款申請，并完成審批。合同系統進行付款確認，此時合同系統付款流程自動進入鎖定狀態。

財務或業務人員申請資金計劃后，在財務共享平臺發起付款申請，在線關聯合同履約信息，申請對該合同履約付款。經財務審批、匯總資金計劃、共享中心在財務共享平臺完成付款，付款信息自動回傳合同管理系統。合同管理系統在接收到實際付款信息后，付款流程自動解鎖，結束本次付款。

二、進一步推廣財務共享采取的舉措

對地區公司財務人員、業務人員、共享中心人員進行培訓，通過參加培訓掌握財務共享理論及系統操作知識。跟單測試以本單位真實業務為樣例組織測試，通過測試驗證全業務流程的完整性、全面性，完成業務切換和信息系統切換，確保生產經營業務不停、人員不等、工作不誤。

（一）提前組建共享推廣項目組

提前組建財務共享推廣領導小組和工作組，負責本單位財務共享推廣工作的統一領導和實施。建議由本單位主管財務工作領導任組長，成員包括財務、信息等業務處室主要負責人；工作組由財務處牽頭，成員包括各級財務和相關業務部門骨干、信息技術人員等，并指定一名財務處長和聯絡人專門負責實施期間各項工作的組織協調。

（二）收集整理財務制度

提前整理相關財務制度及會計基礎工作規范，形成制度匯編，在業務對接前提供至共享中心，便于共享中心提前學習，做好知識儲備，同時在系統中維護相關控制規則和標準。

（三）盡快啟用合同履約模塊

共享后，原地區公司財務在合同掛賬、資金支付時的合同審核職能轉移到共享中心，對合同的審查模式由線下轉到線上，由原來查詢合同紙質文本變為在線查詢合同電子文本或掃描影像信息；有合同的業務發起付款時，需首先從合同系統中發起履約付款申請；其次，在共享平臺生成付款單時，需選擇合同及相應的履約付款申請單；付款成功后，付款信息自動從共享平臺回傳至合同系統。

（四）提前協商解決ERP系統存在的問題

共享上線后，ERP系統將與共享平臺深度融合。目前ERP中存在的問題或未啟用的功能，如質保金分支付條件配置等問題，咨詢板塊ERP顧問協商解決，確保上線順暢。后續跟單測試中，還需地區公司協調ERP顧問在測試系統中創建定單，提供相關測試業務數據。

（五）共享上線前需先實施財務管理信息系統司庫2.0系統

提前梳理現有的銀行賬戶，納入共享的賬戶需啟用財企直聯、銀行對私代發功能。指定1～2個賬戶為地區公司集中對外支付賬戶。

（六）提前溝通影響上線的重大事項

各單位提前梳理本年度特殊事項，如機構重組、業務變化、控股公司股東意見等影響共享實施的重大事項，并及時與財務共享中心溝通，便于提前共同協商、有效應對。

（七）重視初始化數據收集整理

初始化工作是整個遷移業務中的重要一環，貫穿始終，數據收集的準確性直接影響業務上線后憑證生成和正確程度，為保證初始化數據的準確性，財務共享中心組織各單位系統管理員集中辦公，完成上線前的組織機構、人員信息等初始化數據收集，為上線打下基礎。

三、財務共享全面推廣實施

（一）試點工作計劃全面完成

財務共享遷移22家企業374個會計核算主體，納入共享比率69%，遷移計劃完成率100%。試點上線以來截至2019年4月底，財務共享處理單據440萬筆，會計憑證差錯率1.4‰；資金支付115萬筆，涉及金額1246億元，資金處理“零”差錯。服務431萬人次。已納入報表業務的10家單位月度報表672張，共享中心出具499張，占比74%；決算報表1，180張，共享中心出具890張，占比75%；6家單位實現全級次報表上報。業務辦理及時率由上線初期的84%提高到98%以上，2018年決算報表上報時間平均提前2.6天。

（二）共享設計方案充分驗證

試點業務涉及勘探、煉化、銷售、工程技術服務、裝備制造、科研6大板塊，充分驗證了共享模式可行，并為優化完善整體方案形成實施策略提供了參考。財務共享81%的具體業務得到驗證。

（三）總結提煉形成推廣模板

按照“邊試點、邊總結、邊完善、邊優化”原則，不斷總結提煉，優化完善，形成可復制、可推廣的經驗做法。形成財務共享實施“七步法”10套模板，業務遷移周期由初期的4個多月縮短至2個月。“七步法”由現狀調研、業務對接、人員準備、系統初始化、用戶培訓、跟單測試、業務切換七步組成。

（四）運營服務體系初步搭建

初步建立起“服務發起、過程管理、事后評價和持續提升”的運營服務體系。通過落實7個機制，促進運營服務管理體系的不斷完善。

1.服務發起。服務目錄管理分為一級11個、二級52個、三級214個。服務水平協議包含財務115項條款。

2.過程管理。問題管理機制：三級問題響應模式，問題攔截率由67%提高至96%，解決問題1，343個。客戶回訪機制：每半年開展一次客戶回訪，2018年回訪13次，用戶滿意度76%。溝通交流機制：上線初期每周與試點單位召開視頻例會，共召開35期。錯峰聯動機制：通過部門內部和部門之間相互支持，確保業務高峰期任務高效完成。技術保障機制：確保數據體系全面完整可靠，共完成初始化數據165萬條。

3.事后評價。采取運營分析機制“日匯報、周總結、月分析”，形成運營報告及專項分析290份。

4.持續提升。采取精益管理機制，財務共享完成優化提升項目148個。

（五）制度規范手冊更趨完善

按照全面質量管理理念，不斷推進制度健全和完善，共制定四大類76項制度，其中工作規范類業務標準操作手冊涵蓋全業務、全流程、全步驟，為業務人員提供了學習、工作的模板，同時緊跟業務推廣實際，加強修訂并完善，為促進業務制度化管理、規范化運營、專業化服務提供了有力依據。

四、共享服務價值及成果顯現

（一）智能技術應用成果顯著

1.應用 RPA技術，累計上線6類47個機器人，統一命名為“小鐵人”，可模擬人工制證審核、支付、查重等，2018年完成333萬筆任務，相當于約110名員工的工作量，有效緩解了業務峰值壓力，保障了業務辦理質量和效率。

2.推進移動審批 APP，打破時間空間限制，實現了數據采集、業務申請、業務審批、即時溝通等4類功能移動化，目前移動端用戶數4000人，移動審批28萬次，用戶體驗逐步向好。

3.促進集成化應用推廣，與ERP、合同等業務管理系統集成，提高業務處理質量和效率，推動業財聯動協同管理，實現多方共贏。例如：合同系統集成、履約在線管控和聯機審核，累計同步合同41萬余份，同步履約申請36萬余份。對外付款自動完成合同履約7萬余份，涉及金額579億元。推動轉變局部管理向全生命周期管理轉變。

4.靜態信息向過程動態信息轉變，傳統文本管理向數字化管理轉變，應用OCR識別技術，實現發票自動查重驗真和批量認證，發票信息錄入和驗真比應用前提高了工作效率。

5.探索智能技術應用，與上海國家會計學院合作，發起成立國內首個智能財務研究中心，推行會計檔案電子化，目前已上線運行。

（二）整體效率有效提升

1.流程整體運行效率提升。某公司年報上報時間提前9天；員工報銷周期從1周以上縮短至3個工作日內；入池發票認證與核對從1.5天縮短至0.5天。

2.共享服務端效率提升。單筆付款處理時間比共享前縮短了5分鐘；單筆收款處理時間比共享前縮短了10分鐘。

3.地區公司端效率提升。發票信息錄入和驗真比共享前縮短了15分鐘；賬務核對檢查、月末結賬關賬比共享前提前了2～3小時。地區公司聚焦價值創造、合規管理，積極支持共享服務建設，主動配合推進實施共享服務，努力推動管理轉型升級，助力企業高質量發展。

（三）成本顯著降低

1.規模效應顯現。根據調研結果，處理已共享業務原占用660人，共享后實際占用361人，減少45%，規模效應切實顯現。

2.緩解人員緊張。新重組企業在員工人數大幅增加的情況下，處理基本業務的財務人員數量并未顯著增加。

（四）共享服務助推管理會計落地

以財務共享為契機，財務管理重點轉移到以價值管理和決策支持為核心的管理會計領域。借助共享中心的人員優勢、技術優勢、專業優勢，與其共同制訂了支持油氣生產單位由“成本中心”向“利潤中心”轉變的財務方案并正在組織實施。

1.業務財務深度融合。優化業務端到財務端的完整流程，平均審批環節由7級減少到3級，減少重復審批流程節點45個；財務、計劃、生產跨職能開展經濟活動分析和督辦落實，業務財務融合取得新成效。

2.推進扁平化管理。共享后，精簡管理級次，實現扁平化管理，推進省、市公司直管到站，報賬到站，并主動向兄弟企業分享共享經驗，成為共享建設義務宣傳員。

3.支持業務重組。面臨工程技術板塊業務重組，員工總數從4600多人劇增到12000多人，財務處負責基礎業務處理的財務人員沒有增加，持續加強預算和成本管理崗位配備。

4.助推財務人員轉型。在原有財務人員基礎上，部分人輸送到財務共享中心從事共享建設，部分人深入到生產經營一線實現業務財務融合，部分人財務職能和角色從傳統財務會計向管理會計轉變。財務人員逐步轉型，突出價值引領，加大資金管控力度和“兩金”清理，以“低占用低利率”引導所屬企業壓降借款規模，推行目標成本管理，開展單筆合同效益分析，持續壓降非生產性支出。

5.支撐管理體制改革。重新梳理財務管理工作，制定兩級機關一般管理崗位改革方案。

6.隊伍素質穩步提升。采用“理論+實踐”方式，加強員工培養。組織員工赴中興新云、德勤等國內外知名共享中心學習，舉辦專家講堂，邀請上海和北京國家會計學院等知名專家現場交流。成立業務推廣、錯峰支持2個人才庫和智能研究、問題管理、寫作3個工作小組。

7.共享建設發展環境向好。集團總部協力推進，成都、大慶中心陸續組建，內外部企業來訪交流，試點企業理解支持，共享建設的力量更加強大，共享建設的生態圈越來越好，共享理念和共享文化在集團內正逐步盛開。

五、探索提供共享增值服務

針對實際業務場景，探索設計業務財務一體化數據模型，為不同管理層級、不同業務領域提供個性化數據服務。如為加油站經理主動推送加油站日銷售情況及銷售走勢分析等。

（一）業務服務平臺

面向企業財務人員及業務人員、員工、供應商、客戶等，提供業務申報、集成申報、自助服務功能，實現服務請求信息的在線申報、業務審批、狀態跟蹤和在線溝通。用戶范圍廣、涉及系統多，應用互聯網技術，實現系統的移動化、場景化、協同化、集成化、智能化。共享運營平臺，采用先進的信息技術，集成內外部系統，實現運營的影像化、電子化、專業化、智能化、自動化，提高共享運營的效率和質量，降低運營成本。

（二）共享會計一級核算系統FMIS

共享會計一級核算系統FMIS以現有FMIS版本為基礎，采用全新技術架構提升會計服務、資金服務、報告服務、預算服務、稅價服務，充分利用大數據技術提升管理分析服務，支持智能化及移動應用。基于責任中心、科目、業務模型建立全新的財務會計體系、稅務會計體系；基于業務模型建立管理會計體系，提升財務和業務一體化。

（三）標準平臺

統一組織機構。采用平級編碼，服務于不同系統的不同組織架構。實現核算、報表、預算、稅務、資金等架構的靈活搭建，減少組織架構對照表，提高系統靈活性和適用性。

整合會計科目。將現有股份與集團兩套標準化會計科目整合為一套標準，統一管理。自定義輔助核算優化。擴展自定義輔助核算到99個。目前總部標準使用14個，支持科目掛接多個自定義輔助核算。取消要素臺賬和專項核算。將原標準要素臺賬轉移到自定義輔助核算。新增銀行賬戶核算。銀行存款科目將明細銀行賬戶科目轉為銀行賬戶輔助核算，從而減少銀行存款科目數量。

新增一套標準費用要素字典。成本費用類科目通過費用要素字典進行統一管理，實現各個成本費用類科目的費用要素層級編碼一致，提高新增維護和統計查詢分析效率。

六、結語

財務共享服務的本質是通過資源整合，消除低效、無價值節點，按照共享要求優化業務流程，釋放效率和效能，提升公司價值。財務共享服務內容除了傳統的交易性流程工作外，還延伸到更多的財務分析、全面預算、稅收籌劃、投資管理、資金運作等高附加值工作，最大程度地將管理會計與業務財務融合運用到G集團公司的財務管理中。通過財務共享服務，可以把相關職能領域的人員從繁瑣的日常業務中釋放出來，促進人員技能結構的優化，把更多精力投入到高附加值的經營管理和決策支持業務中，有效推動財務職能轉型。