證券公司財務共享中心的構建
——以Z證券公司安徽分公司為例

劉欣新

（中信建投證券股份有限公司合肥長江西路證券營業部，安徽 合肥 230001）

一、財務共享的內涵

財務共享中心作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內大型集團公司中興起與推廣。它是將不同實體的會計業務集中到一個共享服務中心來記賬和報告。這樣做可以保證會計記錄和報告的規范統一，有效提高資源利用率，節省系統和人工成本。

證券公司財務共享中心是企業集中式管理模式在證券公司各基層營業部財務管理上的最新應用，其目的在于通過一種有效的集中運作模式來解決大型證券公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端。它是將各個基層營業部的財務集中至各地區的分公司，并細分工作內容，劃分出各個財務專崗，按照統一標準開展財務工作、提供各分支機構的財務報告，有利于各分支機構戰略的實施和布局。

二、Z證券公司安徽分公司財務共享中心的構建及實施效果

Z證券公司安徽分公司成立于2011年，十年間從一家營業部發展壯大為十家營業部。在財務共享中心建立之前，財務人員的配備是每個營業部1-2人，分公司2人，共10人。分公司建立財務共享中心之后，要求各營業部財務集中至分公司辦公，人員配備精簡至6人。未集中至分公司的原財務人員就地轉崗。財務共享中心成立之后，采取了一系列的措施改進工作，包括：設立各財務專崗，如費用審核崗1人、工資稅務崗2人及財務管理崗2人，并設分公司財務經理一名，摒棄以前的一人只負責一家營業部的財務工作模式，優化了工作流程。在此過程中，財務中心統一了各營業部的報銷規范，例如編制員工報銷手冊，方便員工報賬，以提高工作效率。規范了財務報告的標準，保證了數據提供的及時及質量。同時為了監控服務的質量，財務經理會階段性地對日常財務工作進行抽檢，提出問題并改進，保證了財務工作的質量及水平。

（一）有助于資金集中管理

在傳統模式下，各營業部單獨開立銀行賬戶，基層財務人員對賬戶管控具有較多自主權，不利于集團管理，在資金撥付、使用等方面存在信息傳遞不及時現象。在集團監督管理上有一定困難，不利于及時發現舞弊等風險。而建立財務共享中心之后，財務人員統一集中至分公司工作，各營業部僅保留基本賬戶，日常報銷等事項由分公司統一支付，便于資金的管控，提高資金的使用效率。另外在資金的撥付、使用上，保證了與總部之間信息傳遞的及時，有利于監督管理，防范資金風險。通過財務共享中心，各分公司財務信息統一在平臺處理完成，有利于總部各業務部門及時了解資金使用進度和情況，便于集團公司管理，及時做出決策分析。

（二）財務系統進一步完善

傳統的模式是建立在紙質原始單據傳遞的基礎上開展的，包括最終形成紙質的財務憑證、會計賬簿、報表等紙質檔案歸檔管理。而成立財務共享中心，要獲得信息系統的支持，利用集中影像服務平臺，將傳統紙質單據掃描拍照上傳至電子報銷系統，發票審核、審批全部通過電子報銷構系統集中處理，并與財務軟件端口相連，報銷完成后統一導賬，生成會計憑證和財務報表，最終形成統一的電子檔案系統。財務系統在此基礎上更加完善，從記錄經濟業務發生的原始單據，到最終形成會計檔案，全部以電子方式存在，保證了檔案的完整性和系統性，也為后期檢查等工作提供便利，有助于查找原始憑證。

（三）財務工作更加專業化，工作質量更加提升

財務共享中心將財務人員集中至分公司財務中心統一工作，工作崗位的設置更加專業化。例如在考慮工作量以及工作便捷提高效率的基礎上，設置費用審核崗、工資稅務崗、財務管理崗等崗位，使財務工作的專業化程度更加提高，工作更加標準、規范。

財務共享中心使得管理部門與業務部門相分離。營業部對于業務有著更高的要求，營業部的財務人員不可避免地會投入部分精力開發業務，使得財務工作專注度受到影響。財務中心將財務人員集中，與業務相分離，形成單獨的財務管理部門，在統一財務制度規定以及統一的工作規范要求下，將更注重財務工作的專業化。有助于提高會計信息的質量，提高財務工作的效率與服務水平。

（四）人員精簡，成本降低

人力資源成本降低。傳統營業部一般配備財務人員2名，財務主管及出納各一名，有新建立的營業部可能配備一名財務主管，出納由其他人員兼任，分公司整體財務人員較多。建立財務共享中心之后，財務人員全部集中至分公司財務中心，由分公司統一管理，實現了人力資源的合理配置。不能集中至分公司財務中心的人員就地轉崗至前臺或后臺，精簡了財務人員，降低了財務人員的成本。

管理費用降低。通過建立財務共享中心，集團公司搭建了完善的信息管理系統，電子檔案完整完善。實際工作中如需查找原始單據，不必再到各營業部現場查詢，節約了查詢檔案的時間以及差旅等成本。

三、Z證券公司財務共享中心模式的弊端

（一）工作流程還未完全優化

財務共享中心對電子信息化要求較高，每張原始憑證都需掃描拍照上傳到電子報銷系統，大量的原始憑證大大增加了營業部員工的工作量。且電子化的審批流程對于單據影像質量要求較高，稍有不慎不符合要求就要重新掃描拍照上傳，這并未給營業部員工的使用帶來便利，反而增加了工作量和工作流程。

財務共享中心目前的主要工作還是圍繞財務核算展開，60%的人員還在從事報銷單審核、記賬等工作。傳統財務工作模式并未發生根本改變。

（二）財務共享中心脫離業務，人員發展存在瓶頸

財務人員脫離營業部，不再與營業部前端業務人員直接接觸，不利于了解業務的實際情況，財務數據無法準確表達各營業部的實際財務狀況。財務分析統一模板，不能表現各個不同營業部的各種實際業績情況，不利于營業部管理人員及時了解經營情況。財務共享中心雖然有助于財務人員實現職能轉型，但在統一的中心模式管理下，流水式的工作缺乏發展空間，未來更易被人工智能所取代，財務人員面臨淘汰的風險。財務人員為追求更高的發展空間，勢必會帶來財務人員的頻繁流動，不利于財務人才的培養。

（三）總體人力成本不降反升

財務共享中心把各營業部財務人員集中至分公司工作。但部分人員受限于家庭等原因，無法前往分公司所在城市工作，造成部分財務人員選擇在原營業部轉崗。這些財務人員普遍年齡偏大，轉崗至前臺適應能力、學習能力都相對落后，無法創造更高的效益。另外由于部分財務人員未集中至分公司財務共享中心造成人手短缺而再次新聘財務人員，這無形中反而增加了營業部的人力成本，成本不降反升。

（四）信息系統投入成本上升

財務共享中心的建立需要更完備更高級的信息系統的支持，總部及各分公司必須指派專人負責設計和管理財務共享中心的信息系統，例如上線電子報銷系統、財務集中管理平臺等信息系統，這些成本投入都非常大，后期的管理維護成本也會相應上升。

四、Z證券公司財務共享中心優化建議

（一）繼續完善各項信息系統支持，優化工作流程

繼續完善各個信息系統對財務共享中心工作的支持。例如通過銀企直聯系統的使用，提高付款效率，縮短到款時間，減少手工差錯，改善員工報銷體驗；通過上線新版OA報銷系統，提高單據拍攝清晰度，提高審核效率的同時，也可以大大降低了稅務風險；通過新財務集中平臺的搭建，在提升財務人員單據審核效率基礎上，為報銷單據抽檢、數據統計、財務人員績效分析等提供更多的管理工具和更好的系統支持，強化了財務管理手段，優化工作流程。

（二）加強財務人員學習，提供更多晉升通道

財務人員全部集中至分公司財務共享中心，應制定一定的管理模式，為財務人員創造更多的發展空間。例如給財務人員提供更多的培訓機會，督促財務人員加強學習，提升專業度。財務人員雖然設置專崗，但可以定期輪崗，避免財務人員長期固定只接觸某項單一的工作，不利于總體財務工作經驗的積累。為財務人員提供更多與業務崗的交流機會，熟悉各項業務工作，提升財務分析能力。財務人員在財務工作崗位上，對于業務經營、內控管理積累達到一定水平，可以向業務崗位上流動，為財務人員的晉升提供更多的通道。

（三）人力資源配置

財務共享中心成立之初，由于整個流程的規范統一，要求所有員工對流程對一定基礎的了解，應對員工進行大規模的培訓。由于財務人員全部集中至分公司，導致各基層營業部只有業務人員，缺少對財務知識的了解，在人員配備上，可以利用不能集中的原有財務人員，就地轉崗，設置財務輔助崗，便于與財務共享中心的溝通，也有助于解決當地例如稅務、社保等不能由財務共享中心財務人員及時去處理的工作，避免稅務風險。

（四）信息系統共享支持，降低成本

財務共享中心對信息系統的成本投入較大，為了降低成本，可以在全國范圍內先采取一兩個分公司進行試點，同時注重各項信息系統的內部開發，比如由總部技術部門統一開發電子報銷系統、財務集中管理平臺等信息系統。由試點單位先行試點，總結使用中的問題并不斷優化，成熟后最后推廣至其他分公司使用。這樣既降低了開發的成本，為后期信息系統的維護也培養了部分業務熟練的人員，降低維護成本。

五、結束語

綜上所述，從整個行業來看，大部分的證券公司具備建設財務共享中心的條件，從前端的移動信息采集到終端的無紙化檔案管理，依托互聯網和大數據的應用，借助人工智能形成一個完整的生態鏈，讓風險管控更加嚴格、數據分析更加全面、用戶體驗感更強。這種財務管理模式的巨大轉變，也會為證券公司甚至整個金融行業，提供一個綠色的生態環境。當然，這種模式變革帶來的影響是大部分財務工作被人工智能所取代，這也是財務人員對其未來發展方向及其價值需要考慮的問題。