關于推進財險公司分支機構業財融合的思考

謝暢

（英大泰和財產保險股份有限公司廈門分公司，福建 廈門 361001）

近年來，管理會計受到越來越多的重視，2016年6月財政部印發的《管理會計基本指引》中提到融合性原則，明確管理會計應嵌入單位相關領域、層次、環節，以業務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業務等有機融合在一起，可見業財融合已被提到了管理高度。在此背景下，財險公司分支機構也開始逐步推進業財融合工作，但在推進過程中還存在一些問題，迫切需要對如何推進業財融合做出深入研究。通過推進業財融合工作，能更好地管理和配置資源，對提升全面預算管理水平，提高戰略決策支持力度，實現企業價值創造能力，有著重要的作用。

一、業財融合的內涵及財險公司實施的必要性

（一）業財融合的內涵

業財融合就是將財務活動與業務活動有機融合，財務部門協同業務部門對企業經營活動做出規劃、決策、控制和評價等方面的管理活動，通過信息化手段實現財務信息和業務信息共享，以實現企業價值最大化為目標，幫助企業提升管理效益。業財融合應用在實際工作中就是，在企業有限的資源上，財務部門從財務目標出發，全面深入了解整個經營環節，通過分析各個環節的經營情況，從價值管理角度在業務前端進行預測，實現最有效的資源配置，并在業務過程中進行控制和監督，事后考評，將財務價值管理融入業務活動中。

（二）財險公司實施業財融合的必要性

當前，財險公司內外部環境均發生著重大變化，行業的快速發展，保險主體日益增加，保險市場的競爭愈發加劇，財險行業的經營成本正在不斷攀升，加上連續車險綜合改革，保費充足度進一步下降，賠付成本則逐漸上升，盈利空間正逐漸縮小。面對日漸復雜的外部經營環境，財險公司發展管理模式已發生深刻變化，傳統的財務管理模式已不能滿足新時期財險公司的財務管理需求，要提升企業競爭力，就取決于企業經營管理能力，要在管理上實現提質增效，需要通過業務與財務深度融合來提高企業精益化管理水平，以持續提升企業價值創造能力，實現企業高質量發展。

二、財險公司分支機構實施業財融合面臨的問題

（一）缺少復合型財務管理人才

目前，財險公司分支機構財務人員配置偏少，大部分財務人員精力放在傳統的核算工作上，跟業務部門溝通交流少，知識結構比較單一，思維存在局限性，由于缺乏對業務經營過程的了解及控制，財務分析也局限于財務數據，提供的財務信息業務部門看不懂、用不上，財務人員無精力也無能力參與到業財融合工作中。

（二）信息系統未滿足業財融合需求

隨著日益更新的管理技術變革，企業經營管理維度越來越精細，業財融合絕不是通過相關業務、財務部門人工溝通就能實現的，需要信息系統的支持，信息系統作為銜接業務財務溝通的橋梁，實現業財融合鏈路貫通，有助于企業內部信息傳遞與交流，為企業提升精益化管理水平提供重要支撐。目前，盡管財險公司基本已經實現財務信息化管理，但是跟業務系統間關聯性不強，沒有一個高度集成的業財融合一體化系統，財務無法及時獲取業務信息，加上財務處于經營的最后一環節，在信息流末端，財務管理流程未嵌入業務系統，目前的信息系統難以支持財務管控需求。

（三）業務財務數據標準不統一導致信息溝通不順暢

財險行業由于經營的特殊性，業務、財務數據口徑眾多，導致了溝通壁壘高。財務利潤表反映的承保業務效益指標是綜合成本率，由綜合賠付加上綜合費用除以已賺保費得出，考慮了再保、未到期的保險責任準備金、未決賠款責任準備金。業務部門應用的則是更直接體現承保情況的指標如：滿期賠付率、歷年制賠付率、保單獲取成本等。財務部門做經營分析時，由于對業務情況不了解，只是對財務報表數據進行分析，沒有結合業務指標，加上財務專業術語，讓業務部門難以理解。信息溝通不順暢，導致財務部門難以參與到業務管理流程中。

（四）業務財務發展目標不一致

由于業務部門和財務部門在公司經營上側重點不同。業務部門側重于完成保費規模，追求銷售增長率、市場份額。通常業務部門在業務發展上為了應對市場競爭，以高費用作為取得業務的主要手段，盲目投入銷售費用，可能造成成本費用管控失效，公司經營成本上升，盈利能力下降。財務部門側重于公司整體經營效益，追求盈利能力、關注費用投入產出比，提倡降本增效。業務部門發展目標是提高規模，需要高費用投入，財務部門發展目標是提高效益，需要降低成本，兩者在出發點上不一致，導致財務部門成本費用管控難度加大。

（五）業財融合管理體系不健全

目前，財險公司分支機構大多未構建業財融合管理體系，原因是管理層對財務部門的定位還停留在會計核算層面，財務未能介入業務經營活動中，然而財務數據是貫穿與企業經營全過程，這些數據都是來源于業務活動，沒有管理體系支持，業財融合工作難以有效推進。

三、推進財險公司分支機構業財融合的建議

（一）培養復合型財務人員

人才培養是業財有效融合的關鍵，新時代的財務管理工作絕不僅僅停留在核算與監督職能，而是要參與企業運營管理、戰略規劃，實現大財務的管理理念。這就需要企業重視復合型財務人員培養，作為復合型財務人員要轉變思維，跳出單一的核算思維，將思維擴展到了解監管政策、行業發展趨勢、市場競爭情況、公司戰略目標等公司經營環境的眾多因素，除了懂財務，還需要董戰略、懂業務。企業要多為復合型財務人員提供培訓與學習的機會，擴大視野，拓寬思維，讓他們有能力能夠參與到業務活動中去。復合型財務人員還需要有較強的溝通交流能力，通過與業務部門溝通交流，向業務部門傳遞財務管理知識，讓業務人員理解并支持財務工作，讓財務深入到業務發展中去，讓業務積極參與到業務融合工作中來。

（二）推進業財融合一體化信息系統建設

信息化建設是業財融合的有力支撐，應全面梳理業務財務流程，搭建多維精益信息管理系統，能多維度反映價值信息，推進全業務流程線上管理，每一個節點都在系統上進行控制，能有效促進部門間的信息傳遞和交流合作，減少部門間信息的不對稱，提高融合的效率。信息技術的應用可以極大地提高工作效率與效果，提升管理水平，保障公司整體經營效益。

（三）加強財務分析服務業務發展

解決數據口徑不統一問題，就必然要改變現有的財務分析方式，將財務語言轉化成業務語言。由于財務指標專業性強，業務部門理解比較困難，而且單純從財險公司財務報表的分析，不能直觀體現實際業務品質與盈利能力，因此需要財務了解業務流程，熟悉業務口徑的數據指標，在財務經營分析時將財務指標轉換成能讓企業管理者和業務部門看得懂、用得上信息，并與業務部門合作，深層剖析企業經營管理的問題，并提出相應的管理建議，切實解決業務發展的問題，幫助業務部門提高價值創造能力。例如：運用本量利方法調整財務數據，利用收入、成本、利潤內在的聯系計算分析業務的盈虧平衡點，更直觀地讓管理者以及業務部門清楚企業的經營情況，并找出提高效益的決策。

（四）統一發展目標

首先，在考核激勵上，要兼顧規模與效益平衡，將業務財務發展目標進行融合。其次，在財務工作上，由于財務屬于價值管理部門，要實現業財融合效果，需要財務人員改變被動的反映經濟活動結果，積極主動地參與到業務活動中，向業務部門提供服務，運用財務專業知識給予業務部門支持和幫助，及時解決業務發展過程中的問題，讓業務人員理解財務管理工作，減少工作的矛盾沖突。例如：在資源配置上，由于企業財務資源是有限的，費用投放要以價值為切入點，結合業務品質、外部市場情況等因素，財務根據經營目標要求的邊際貢獻率，差異化配置財務資源，將有限的資源投入到有效益的業務上，制定成本費用回溯機制，不斷優化資源配置，以減少財務資源錯配，提高投入產出比。有效的費用管理能讓企業凝聚更多的資源應對市場變化，抓住市場機遇，財務部門通過計劃、預算，協助業務部門制訂可行的業務發展規劃，實現規模效益同步發展。

（五）建立業財融合管理體系

做好頂層設計，建立健全業財融合管理體系是有效開展業財融合工作的重要保障，需要公司管理層高度重視財務管理的職能，明確財務需要參與公司戰略規劃、業務發展中去，扭轉財務就是核算的觀念。搭建一套高效的業財融合管理體系，首先，要健全組織架構和人員設置，科學劃分各業務部門以及財務部門在業財融合一體化模式中的職責和權力，各部門、各崗位熟悉業財融合工作要求。其次，分類梳理業財工作邊界，進一步細化業財融合一體化模式下的業務與財務的管理流程和管理制度，對工作職責和工作標準不清晰的進行規范，明確崗位職責、管理流程。通過組織架構、職責、管理流程，將財務管理前置于業務前端，實現“嵌入式”財務管控，促進業財深度融合。最后，要加快建設業財融合一體化信息系統建設，加快企業內部信息傳遞與交流，提高管理效率。

四、結語

企業創造價值需要業務和財務的深度融合，業財融合有利于提高企業決策的質量，實現企業價值最大化，是企業發展的需要，也是新時代財務人員轉型的方向。業財融合作為一種新的管理方法，還需要不斷實踐，并且不斷完善。未來，企業需要進一步進行業財融合方向研究，來適應新時代企業發展的要求。