談全面預算管理在W公司中的應用

周巧俐

（廣東廣物國際物流投資發展有限公司，廣東 廣州 510000）

一、引言

全面預算是指企業以發展戰略為導向，結合對未來經營環境的預測，確定預算期內經營管理目標，然后把目標進行細分，下達給企業內部各個經濟單位，并以價值形式反映企業生產經營和財務活動的計劃安排。全面預算作為管理會計的重要方法，屬于企業內部控制管理系統，是企業進行管理控制的核心要素，不但包括經營、投資、財務等一切經濟活動，還涵蓋了企業的人、財、物各方面與供、產、銷各環節，上述這些要素都須納入預算管理，從而建立將業務預算、投資預算、籌資預算、財務預算等一系列預算同企業發展戰略目標聯系起來組成的相互銜接和勾稽的綜合預算體系，各經濟單元根據各自的工作職責，進行全過程控制和管理，并對實現的業績進行考核與評價。可見，全面預算管理在企業管理中有著重要作用，具體主要體現在以下幾方面：

（一）全面預算是戰略目標實施的重要手段

企業戰略只有在不斷地行動計劃以及完成既定的經營目標中方可逐步實現，為了使企業的經營目標得以實現，就必須企業把經營目標分解到各個部門，通過構建以全面預算管理為導向的管理控制系統，充分發揮預算的管理控制作用。

（二）全面預算是抓內控、防風險的重要工具

全面預算管理本質就是一個企業內部控制的重要工具，由于全面預算一旦編制必須通過嚴謹的程序方能變更。而且在執行時預算就是限制和約束的標準，在防范企業風險中能起到事半功倍的作用。

（三）全面預算能優化資源配置和挖掘資源潛力

在經營過程中，企業所擁有的資源是有限的，對有限的資源必須實現做出合理的規劃。實施全面預算管理，就是要求企業管理者全面分析市場環境，科學預測，是現有的資源在有機整合，選出最優預算方案，從而提高企業的盈利能力。

（四）全面預算是業績考核的依據和激勵員工的手段

全面預算為企業對員工的業績考核提供了依據。通過預算和績效管理的協同，一是能強調預算目標，二是能為預算目標的實現提供堅實的保障，從而調動全體員工的積極性。

二、全面預算管理在W公司的應用現狀和存在的問題

W公司是新設企業，為G集團全資子公司，同時也投資設立了子公司B公司。W公司主要從事產業園投資、國際貨運代理、海外倉運營等業務。由于公司新設，公司的全面預算管理實際為應付G集團要求而開展，還沒有完全形成公司個性化的管理。W公司在全面預算執行過程中存在如下幾個問題：

（一）人員對全面預算不甚了解

在全面預算管理推進初期，公司多數人都認為全面預算是財務部的工作，并未認識到預算管理對公司戰略執行的重要性。有子公司的法人還曾直接表達所有全面預算的事宜找他們的財務，全是他們做的。還有些員工在費用報銷時不理解超預算或沒有預算的費用不能報銷，還認為是財務有意刁難，對預算還產生了抵觸情緒。人員對全面預算管理認識問題，束縛了全面預算管理的推行。

（二）預算制度的可執行性不高

由于公司的預算管理制度完全照搬集團公司的制度，未考慮公司實際經營情況，導致制度的制定比較隨意，且可執行性不高，不能很好地發揮全面預算的作用。

（三）預算管理的機構設置不合理

公司未設置專門的全面預算管理機構，僅以董事會或班子會的形式對預算目標的設定等進行決策。日常所有事項僅由財務部進行管理，其他后勤部門和業務部門基本上不參加。

（四）預算編制不嚴謹偏差大

由于對全面預算認識的欠缺以及重視不夠，全面預算的編制缺乏科學的論證以及市場需求分析，導致了預算與實際執行的偏差比較大，使全面預算的戰略引導的作用失效。同時，預算編制時沒有很好地把任務落實到各部門、各環節以及各員工，使預算目標形同虛設。

（五）預算執行不嚴格，缺乏有效的系統控制

由于預算編制的不合理，在執行過程中會存在超預算或無預算的事項發生，為不影響公司的運作，公司高層人員通過班子會或者聯簽審批的形式進行審批，使預算形同虛設。

（六）預算執行情況缺乏有效的事后分析

W公司雖然能在每個季度按照集團的要求報送預算執行情況分析，但此分析僅是由財務部把實際數據和預算執行情況的差異進行羅列，沒有對數值背后的實質經營活動透徹分析。這樣形成的分析達不到給予公司決算者提高公司經營效益的解決措施，同時也得不到公司決策者的重視。

（七）預算執行與績效考核缺乏有效的協同機制

由于W公司原有的績效考核辦法僅與公司的業務量為基礎進行考核，以及公司原來對預算執行的認識和隨意性，使預算執行和績效考核沒有很好地發揮聯動作用，無法發揮全面預算對員工的激勵作用。

三、加強全面預算管理在W公司應用的對策建議

（一）全員樹立正確的全面預算觀念

要使全面預算覆蓋公司全員、全過程、全方位，公司各部門、下屬各企業以及各企業的各部門均需按照本部門或本單位所承擔的經濟業務類型及其責任權限編制預算。同時，通過制度宣講和培訓，讓員工重新認識全面預算管理，讓其了解全面預算與大家息息相關，大家必須嚴格按照預算訂立的各項目標開展工作，才能確保公司戰略目標的實現，才能為使大家的薪酬達到滿意的水平。

（二）建立適合公司實際情況的全面預算管理制度

由于每個公司的實際情況均有差異，原來完全照搬集團公司的管理制度，只會使全面預算管理變得水土不服，管理變得粗獷。所以根據W公司所屬的行業特性以及公司管理的要求，制定包括預算編制、預算控制、預算分析、預算調整以及考核和激勵的制度，同時按其涉及的業務活動領域把預算分為經營預算、資本性支出預算、籌資預算和財務預算，根據分類明確各預算指標的編制部門或單位，讓各編制人對自身的工作目標和職責更明確。

（三）健全機構設置及上下聯動的組織機制

建立健全的全面預算管理機構，使全面預算由制定到審批再到考核更科學、更合理。預算決策機構為全面預算管理委員會，對董事會負責，是全面預算管理的最高管理機構。預算常設執行機構為財務管理部，全面負責預算管理的日常工作。預算執行機構為各部門及各下級企業的各部門。預算監控考評機構為人力資源部，其主要職責是根據預算實際執行情況數據，將預算考評納入公司的績效評價體系中，考評執行現有的績效考核措施。同時，明確各全面預算管理機構的職責，加強上下聯動與溝通，保證公司戰略目標的時限。

（四）把精細化管理的概念融入全面預算管理中

全面預算管理從編制到執行都必須做到精細化管理，使預算更全面更具備操作性。要將預算指標層層分解，既要落實到各子公司、各部門、各環節和崗位，也要細分為季度、月度預算，通過劃分責任單位和分期預算控制，形成全方位的全面預算執行責任體系。

由于資金是維持企業經營運作及生存發展的最重要因素之一，為了提高資金的使用效率和使用計劃，必須對資金的使用和會回籠進行預計。所以作為全面預算的一部分，必須制定定期資金計劃。

（五）規范的全面預算調整機制并使用信息系統控制

全面預算是與公司的戰略目標相適應的，原則上是不允許隨意調整。但考慮到市場影響因素多變，故要設置調整機制。

W公司首先明確了可申請預算調整的情形：一是國家相關法律政策發生重大變化，嚴重影響現行預算執行；二是國內外市場發生重大變化，企業必須調整經營策略和產品結構；三是企業生產經營做出重大調整，致使現行預算與實際差距巨大；四是不可抗力事件導致原預算不能執行；五是預算管理委員會認同的其他情形。只有發生上述情形之一的情況下才能申請調整。同時，預算調整應規定在每年固定的時間開始向預算管理委員會申請，由預算管理委員會的常設機構統一收取申請事項后，公司對調整預算申請進行分析、審核、匯總、平衡。

另外，運用全面預算使用信息系統作為全面預算執行進行控制。把全部的全面預算指標都分解填列在信息系統中，同時借助原已建立的銀企直聯系統，所有的支出均需在預算范圍內的才能對外支付，如無預算的，就算有領導的聯簽也不能支付，這就能從另一個側面促使各部門認真對待全面預算，同時也要求他們編制預算指標時需考慮得更周全更科學。

（六）建立定期分析預算執行情況的機制

W公司應建立全面預算的執行情況的定期分析及報告制度。公司的預算執行機構需每月對照下達的預算指標與執行情況，分析形成差異的原因并形成簡要報告報財務部，財務部匯總各報告的同時對各預算執行機構的預算執行情況進行公布，形成公司的月度預算執行報告。同時為了加強分析和優化預算執行，公司預算管理委員會應至少每半年召開一次會議，由各預算執行機構匯報預算執行情況，對執行差異進行原因分析并制訂糾正措施和辦法，指導和督促各預算執行單位完成年度預算指標。

（七）建立預算執行與業績考核掛鉤的薪酬考核體系

為使全面預算管理更好地激勵公司每個員工，W公司應建立預算目標執行情況與薪酬獎懲掛鉤的員工業績考核機制。各預算執行機構應當將預算指標進行分解，明確責任到人，并建立相關的考核制度。把預算考核結果掛鉤各責任單位、責任個人的業績考核。作為先進個人評定、相關負責人晉升考核的重要參考依據。

四、結束語

綜上所述，企業能正確構建好全面預算管理的體系，根據企業發展戰略，制定相應的預算目標，就能借助全面預算管理加強企業的精細化管理，使企業的各項資源優化配置，通過管理出效益，形成核心競爭力，最終為公司戰略的實現添磚加瓦。