國有酒店內部控制問題與優化研究

陸咪妮

（尊茂酒店控股有限公司，上海 200060）

一、國有酒店內部控制的重要性

企業內部控制的產生，源于企業內部管理的需要。現代酒店業面臨著日益激烈的各種內外部競爭壓力，包括日益增加的人工成本壓力、設施設備及酒店裝修翻新的資金壓力、智能化服務系統升級壓力、信息安全及安保系統更新迭代的壓力、消費者日益精細化個性化的需求以及層出不窮的具有先銳創意的新開業酒店帶來的競爭壓力等。而具有國資背景的多數酒店，基于其出于內部接待需求、或因不動產投資附屬等目的而設立等原因，在酒店專業性以及市場敏銳度方面存在一定先天缺失。國有酒店在銳意變革、積極進取的同時，加強風險防控、穩抓內部控制，打好扎實的基本功，才能穩中求勝，走好自己的發展之路。

（一）提升風險防控能力

現代企業內部控制是以風險為導向的內部控制。酒店作為開放式的公眾聚集場所，相較于其他行業，尤其在公眾安全方面承擔更多的風險，如公眾衛生、食品安全、消防安全、信息系統安全等，這些都需要細化落實到酒店的各項業務流程中去，如各類應急預案流程、原材料的采購與收貨流程、倉儲及保管流程、資產設備的采購及維保流程、信息系統開發及運維流程等。從風險管理的角度出發，審視、檢驗并逐步修正這些業務流程，予以制度化和體系化，這實質上也就是酒店內部控制機制建設的一部分內容。設計有效、并執行有效的內部控制，以業務流程為具象和載體，使之有機整合、穩定運轉，能幫助酒店防控各項內外部風險。

（二）提升國有資產收益

酒店提供的服務具有有形和無形相結合的特點，內部控制的有效設計和執行是酒店保持良好的有形資產狀態以及無形服務輸出、提升酒店品牌價值的重要保障，有助于提升酒店整體資產收益，保證國有資產保值增值。

從有形資產角度看，國有酒店多為自有物業，為重資產企業，前期投入的沉淀成本較高。如何正確操作各類設施設備、如何正確維護保養各類設施設備以及如何培訓員工這些正確的操作規范和流程，可以通過有效的內部控制來實現，以實現延長資產使用壽命、提升酒店資產價值的目的。

從無形資產角度看，酒店通過狀態良好的有形資產呈現以及特色服務理念的穩定輸出，形成了酒店自身的品牌形象，品牌形象在市場上的認可度，也即品牌價值，則是酒店重要的無形資產。而良好資產狀態的保持、穩定的標準服務輸出，都需要依靠有效的內部控制，使整個酒店資產，從資產設備到全體員工，按照既定的標準和目標穩定運轉、呈現在消費者面前。

（三）提升酒店管理水平

酒店行業是一個多元化、綜合性、全天候營業的服務行業，內部各項業務流程精細而繁瑣，要求酒店運營管理專業而精確。而許多國有酒店在管理上仍采用較為傳統的眼光和方法，過多關注在資金收款、采購付款、會計核算等一般行業通用的基礎環節，對于如何提升酒店整體管理水平一知半解。結合酒店運營實際，梳理、改進業務流程，建立健全內部控制規范，是酒店提升整體管理水平的有效途徑。

（四）加強資金安全

酒店是高現金流水行業，規范、全面的內部控制是從源頭防范財務風險的重要保障，也是規避“小金庫”、防范舞弊、防止國有資產流失的重要手段。

（五）履行社會責任

一方面，酒店作為人員聚集的公眾場所，安全生產是重中之重，也是酒店首要的社會責任。內部控制則是實現酒店安全生產的有效保障。另一方面，作為國有酒店，有義務承擔社會和政府賦予的特殊任務。內部控制的有效實施有利于酒店更好地履行社會責任、達成社會公眾預期。

二、國有酒店內部控制存在的問題

目前市場上的國有酒店，其背景及現狀呈多樣化。第一類是集團主業包含酒店與旅游業，旗下成立由專門的公司負責酒店的投資與運營；第二類是主業與酒店業在產業鏈上有密切的上下游關系，旗下均設有專業公司負責酒店投資和運營；第三類是主業與酒店業沒有直接聯系，但企業由于接待需要等各種原因，沉淀下大量酒店資產，這些企業中部分通過整合后成立了專門的酒店管理公司負責開發、運營與管理，另外其他一些企業旗下則仍散落著大量酒店資產，尚未集中進行專業化管理。

上述酒店尤其是第三類出身的國有酒店，因其歷史出生非專業，一路由原始的管理方法運作，自行摸索、逐步成長，在完全轉向市場化運作的時候，往往缺乏及時而有效的應對措施以及防范風險的能力。其內部控制在酒店經營中往往不健全或是被忽視，為酒店長期發展埋下隱患。

（一）內控體系不完善

一方面內控體系構建的環境基礎薄弱，未形成全員內控意識，內控搭建到執行無法有效轉化，尚未形成有效運作體系。另一方面，部分國有酒店往往僅對傳統的業務流程比較重視，比如資金管理、銷售及收款、采購及付款、賬務核算等等，而相對忽視信息系統管理、培訓及激勵等流程，造成部分內控缺失。同時，還存在部分業務流程操作標準遵循經驗主義、或以上級主管人員主觀認知為執行準則的現象，未形成權威性的固化制度，內控體系不健全。

（二）內部控制流于形式

國有企業雖然越來越重視內部控制建設，但往往由于缺乏專業部門，內控建設不貼合業務實際，導致內部控制流于形式，無法起到應有的作用，反而造成內部流轉效率低下，員工不理解而怨聲載道。或者，部分酒店雖然借助于外部專業機構優化和設立了內控體系，改進了部分流程，但由于后續缺乏專門人員跟進實施落地，實際操作仍然按以往慣性，內控建設僅停留在表面，甚至形同虛設。

（三）缺乏有效監督

多數國有酒店未建立獨立的內部審計機構，一般酒店僅設立了收入審計崗位，但缺乏對其他流程如資產管理、信息管理、法律糾紛等重大事件的專項監督。而部分費用類、采購類的審核監督職能往往由財務人員兼任，由于財務人員工作量過重、或流程頻次過多造成忽視等原因，審計監督效果不強。而如財務、稅務、法務等相對專業的事務上，酒店內部也缺乏專業人員能勝任審計監督職能。

（四）不重視全面風險評估

國有酒店管理層往往比較穩定，危機意識不足，對內外部經營環境中的各項風險未能做到定期進行全面評估并制定風險應對措施，風險管控多憑借以往經驗和自身認知。例如，酒店在信息系統建成后，往往忽視對其運行流程的再審查，以及新興技術發展是否對既有系統造成安全漏洞和隱患；以及隨著外部市場變化，是否應調整自身定位和發展戰略。定期全面風險評估流程的缺失，容易造成酒店處于風險暴露狀態而不自知，一旦發生將給酒店形成重大損失。

三、國有酒店內部控制的優化措施

（一）提升內控意識，改善內控環境

內部環境是實施內部控制的基礎，內部控制環境的建設需要酒店從管理層到所有員工的全體參與和推進。管理層應倡導更強有力的內部環境，將內控意識融入管理理念和經營風格，同時，加強對員工的培訓和宣貫，提升全體員工對內部控制的認識，使員工積極配合成為內控建設和推行的重要力量，而不是被動參與、甚至阻撓。

（二）借助外部專業機構，建立健全內控體系

出于人工成本壓力，國有酒店一般沒有自己的專業內控團隊，可以通過尋求外部專業機構的診斷及幫助，結合酒店運營實際，梳理現有的業務流程和內控制度，查漏補缺，整合完善，建立健全內控體系。對于涉及較多業務流程改造的，應持續一定輔導期，確保相關的更新流程和控制活動被有效落地執行。后續也應定期進行內控檢查，扶正偏差。

（三）加強員工培訓，設立有效獎懲機制，強化執行

員工培訓主要有如下幾個層面：一是培訓操作層面的標準，使員工清晰知曉應當按什么標準進行操作，酒店前線服務部門人員流動性較大，入職培訓往往主要是該層面的培訓；二是培訓內部控制的利害關系，使員工知道內控的基本意義和背后相應的風險，該層面的培訓主要針對部門主管以上級別的人員；三是建設酒店文化，使員工感受到自己是酒店的組成部分，提升員工自身利益與酒店利益的同質性，使員工更能以類似主人翁的姿態、更自覺主動地參與酒店的內控活動。

同時，設立適當的獎懲機制，明確違規操作將承擔的相應責任以及達到一定標準將給予的獎勵，形成有效的激勵或警示，以此強化內控的執行。同時也可以一定程度上彌補審計監督部門缺失所帶來的問題。例如，一旦發現員工進行“飛單”操作，便于以開除并進行行業通報；得到客戶網絡好評的，則于以一定獎金獎勵或通報表揚等等。

（四）定期執行全面風險評估

首先應增強風險意識，酒店身處的內外部環境，無時無刻不面臨著風險，各類風險也無時無刻不發生著變化。如，消費政策變化、消費需求演變會導致戰略風險，對標酒店的定價政策會導致市場風險，網安技術變革、輿論評價會導致運營風險等。酒店應定期，至少每年一次執行全面風險評估，才能及時發現新的風險，及時調整方案、制定風險應對措施，鞏固酒店整體的風險應對能力。

四、結語

雖然內部控制在酒店的運營管理中起著重要的作用，但其實際實施存在著諸多客觀限制，比如治理結構和組織架構較難調整，預算指標和人工成本壓力較大，沒有費用空間，員工能力水平參差不齊。內控建設應綜合考量成本效益原則，從重要性出發，以風險為導向，建立符合酒店實際運營情況和風險管控需求的內部控制體系，旨在優化酒店運營管理、提高運作效率、防范經營風險，而不應為了內控而設置太多細枝末節，影響酒店營運效率，也不應為了內控而增加過量編制和人工，增加酒店人工成本，這樣反而本末倒置。