基于IP資源的商業生態優勢構建
——Disney商業生態系統案例分析

李然忠 劉德勝 謝明磊

(山東社會科學院 文化研究所，山東 濟南 250002；齊魯工業大學 管理學院，山東 濟南 250353；山東政法學院 商學院，山東 濟南 250001)

“全球的發展呈現出越來越不均衡的態勢，世界政治經濟環境發生了重大變化。”(1)鄭千千、朱炳元：《“帝國主義論”視閾下的當代資本主義經濟新變化》，《貴州師范大學學報(社會科學版)》2020年第5期。外部競爭環境的變化對傳統的競爭范式產生了重要影響(2)肖紅軍：《共享價值、商業生態圈與企業競爭范式轉變》，《改革》2015年第7期。。隨著以信息技術、數字技術等為代表的互聯網工具的廣泛應用，企業所面臨的環境發生了重大變化(3)Ansari S.S.，Garud R.，Kumaraswamy A.The disruptor's dilemma：TiVo and the U.S.television ecosystem，in Strategic Management Journal，Vol.37：9(September 2016)，pp.1829-1853.，例如新技術新模式大量涌現、產業環境日趨動蕩、用戶整合性需求越來越高，而企業邊界、產品與服務之間、用戶與生產者之間的關系變得日益模糊。企業所面臨的競爭環境變化的明顯特征是企業與資源連接的方式正在發生改變，這對傳統的企業發展邏輯形成嚴峻挑戰，企業之間的競爭已經逐漸演變為動態競爭(4)Chen M.J.，Miller D.Reconceptualizing competitive dynamics：a multidimensional framework，in Strategic Management Journal，Vol.36：5(May 2015)，pp.758-775.，企業之間的競爭方式也由原來的企業個體之間競爭向企業群體即生態圈間的競爭演變，競爭者不僅來自行業內，也可能是行業跨界對手，所以企業競爭優勢的來源隨之發生改變，即從線上到線下，從價值鏈、供應鏈到價值網絡，從企業內部演變為內部和外部的組合。企業通過組合生態圈元素來獲得競爭優勢的方式稱為生態優勢，這已成為企業在新競爭環境下獲得優勢的重要途徑(5)廖建文、崔之瑜：《企業優勢矩陣：競爭vs生態》，《哈佛商業評論》2016年第7期。。企業競爭模式的變化表明企業已經難以構建一種封閉狀態下的商業模式并在市場上贏得發展機會，未來的競爭一定是塑造更開放的商業模式，即通過整合外部第三方的資源來增強企業競爭力，并釋放企業未能有效利用的閑置資源來獲得額外的收益(6)王翔：《開放商業模式:性質、實現路徑和策略體系》，《東南大學學報(哲學社會科學版)》2011年第2期。。正如復合基礎觀所強調的那樣，企業需要將多樣性、異質性的資源結合起來，動態有序地構建能力集合體以創造多元化價值(7)陸亞東、孫金云：《復合基礎觀的動因及其對競爭優勢的影響研究》，《管理世界》2013年第10期。。所以，面對未來新的競爭環境，企業既要積極整合外部有價值的資源，又要釋放內部未充分利用資源的潛力，也就是說在獨占核心資源基礎上，利用好不擁有的資源，建立生態優勢。目前學術界對生態優勢構建的研究尚處于初期階段，對生態優勢構建及其實現路徑等問題缺乏足夠充分的探討。本文擬從商業模式的視角，以文化產業的領先者——美國Disney公司(以下簡稱：Disney)的四次經典并購為對象，分析其通過四次收購一躍成為全球最大綜合性媒體娛樂集團背后的商業邏輯，即生態優勢構建的形成路徑，以期為我國文化企業生態優勢構建提供理論指導，促進我國文化產業的健康和可持續發展。

一、學術界對生態優勢與IP資源的研究

傳統的企業競爭方式在以信息技術為基礎的新環境下已經發生了顯著變化(8)Cennamo C.，and Santalo J.Platform competition：strategic trade-offs in platform markets，in Strategic Management Journal，Vol.34：1(November 2013)，pp.1331-1350.，目前企業的競爭已從傳統的企業個體之間的競爭逐漸轉向生態圈之間的競爭，新的競爭邏輯也使得人們重新理解競爭優勢的內涵，生態優勢概念因運而生。實踐中，關于商業生態的案例較為豐富，如電子商務領域的阿里巴巴集團、文化產業領域的Disney等。從理論層面來看，潘松挺等認為，利用互聯網技術促進不同業務之間協同是構建生態優勢的重要基礎(9)潘松挺、楊大鵬：《企業生態圈戰略選擇與生態優勢構建》，《科技進步與對策》2017年第21期。。張鎰等指出，撬動商業生態圈中的資源和能力是平臺企業獲得生態優勢的關鍵(10)張鎰、劉人懷、陳海權：《商業生態圈中平臺企業生態優勢形成路徑——基于京東的縱向案例研究》，《經濟與管理研究》2018年第9期。。譚智佳等認為，商業生態系統是一個眾多利益相關者之間交易的聚合體，他們還以小米公司為例歸納了商業生態系統形成的動因和邏輯(11)譚智佳、魏煒、朱武祥：《商業生態系統的構建與價值創造——小米智能硬件生態鏈案例分析》，《管理評論》2019年第7期。。胡海波等發現數字化賦能可以促進生態系統內部價值共創的內容實現從交換價值向平臺價值、社會價值的演變(12)胡海波、盧海濤：《企業商業生態系統演化中價值共創研究——數字化賦能視角》，《經濟管理》2018年第8期。。孫聰等通過對海爾集團的案例探索創新生態系統結構和協統機制，提出了一種內外生態跨層嵌套的特殊結構，體現出“外協同、內治理”的特征，核心企業通過模塊耦合、網絡協同、內部競爭和科層生態治理等實現系統協同效應(13)孫聰、魏江：《企業層創新生態系統結構與協同機制研究》，《科學學研究》2019年第7期。。

商業模式是競爭優勢的重要源泉，因此企業對商業模式的重視程度也越來越高。商業模式會產生對客戶具有吸引力的價值主張，幫助企業獲得顯著的價值捕獲，對企業獲得成功具有至關重要的作用(14)Teece D.J.Business Models，Business Strategy and Innovation，in Long Range Planning，Vol.43：2(February 2010)，pp.172-194.。“人類思維遵循著共同的規律，但又表現出不同的路向。”(15)左亞文、劉爭明：《中華和諧辯證思維的智慧特色與理性回歸》，《新時代馬克思主義論叢》2019年第2期。對現有商業模式的研究成果較多，形成了多元化的研究體系：有的研究是從經濟學角度出發，魏煒等人提出了商業模式六要素論(16)魏煒、朱武祥、林桂平：《基于利益相關者交易結構的商業模式理論》，《管理世界》2012年第12期。；有的研究是從系統理論出發，如Amit等人認為商業模式是互相作用和互相影響的要素所形成的系統(17)Amit Z.R.Business Model Design and the performance of entrepreneurial firms，in Organization Science，Vol.18：2(February 2007)，pp.181-199.；還有研究是從戰略視角把商業模式描述為實現戰略目標獲取競爭優勢的一種方式(18)Morris M.，Schindehutte M.，Allen J.The entrepreneur's business model: toward a unified perspective，in Journal of Business Research，Vol.58：6(June 2005)，pp.726-735.。近年來，關于商業模式創新的研究支持了商業模式創新對企業增長會產生積極影響，Christensen等人認為，通過收購對方商業模式將會給公司帶來更大幅度的收益增長(19)Christensen C.M.，Alton，R.，and Rising C.The new M&A playbook，in Harvard Business Review，Vol.89：3(March 2011)，pp.48-57.。整體來看，雖然商業模式研究成果十分豐富，并且形成了多種不同的分析框架，其構成要素也各有不同，但從其本質上來說，這些研究的核心都是價值創造和價值獲取。根據已有的商業模式研究脈絡來看，未來的商業模式將會變得更加開放，使得企業的價值來源不再局限于企業的內部，而是更多地尋求企業邊界之外的資源協同價值。

近年來，隨著IP電影的迅猛發展，IP資源的開發與經營受到越來越多的關注。一般認為，IP資源應有清晰的版權歸屬，同時它也以各種各樣不同的形態存在，學術界雖然還沒有形成統一的概念界定，但是在不同的研究過程中，IP的表述以不同的形式進行了呈現。因此，有學者認為IP資源應該是一個多維度的范疇，它能夠融合不同的思維方式，也可以包容矛盾的觀點或悖論。隨著社會的發展，IP資源的最大優勢就在于它可以打破原有的產業藩籬，打通文學、游戲、動漫、電影、旅游等不同產業的界限，實現跨界融合和衍生。

IP資源形式多樣，優質的IP資源應該包括網絡小說、動漫、網游等，它們是當代流行文化的代表(20)吳衛華：《IP資源的開發與經營》，《中國廣播電視學刊》2016年第7期。。IP資源可以劃分為三個不同的層級：初級IP是指具備明確清晰的版權歸屬，有一定的價值潛力，但尚未進行價值開發的IP資源；中級IP是指具備電影 IP 的主要特征，價值訴求和發展方向明確清晰，擁有了一定規模的目標受眾，但還沒有實現有效的價值獲取；高級IP是指具有相當規模的目標受眾，知名度和美譽度較高，也擁有一定的忠誠度，價值驅動因素具有明顯優勢(21)邱章紅：《電影IP資源的價值評估》，《當代電影》2017年第9期。。除此之外，如神話傳說、歷史人物故事、歷史文學作品、成語格言、公共事件等，因其不具備明確的版權歸屬，故不應歸為IP資源。

IP資源的開發與運營是一個系統工程，要根據目標受眾有針對性地設計故事情節和藝術風格，開發其商業價值。在開發過程中，要整合產業鏈上、中、下游各個環節的資源，其中在上游要做好優質IP資源的篩選與收購，在中游要做好IP資源的改編與內容創作，在下游要設計合理的盈利模式以實現IP資源的價值獲取。

綜上可見，現有關于生態優勢的研究主要是采用案例研究方法，聚焦海爾、京東、小米、仁和等成功企業構建生態系統的實踐經驗，在研究內容上較多地關注商業或創新生態系統的形成和演化過程，研究其內部不同參與主體如何相互合作以實現協同效應。現有研究沒有對生態優勢構建給予足夠重視。而對IP的研究也只是處于早期階段，對于概念內涵等問題也沒有明確統一的界定。大多數研究路徑主要是聚焦于IP資源的開發和利用、分析問題并提出對策，還缺乏規范的案例研究或定量研究。

實際上，隨著信息技術的發展，企業優勢的來源已經不僅僅停留在企業內部，外部資源的有效利用成為一種有效且可行的途徑。同時，要重視構建形成異質性、互惠性和多樣性的連接關系。由此，企業的價值創造來源更加多元化，價值獲取也從傳統上下游鏈式轉變為從生態中的網絡方式。通過生態構建，在不斷夯實原有核心競爭力的基礎上，實現對更大范圍內資源的充分利用，發揮協同和耦合效應，進一步放大企業的競爭優勢，從而形成優勢地位。

IP資源明顯符合VRIN特征，是對一個企業來說有特殊價值的稀缺資源，而且其他企業難以仿制或替代。擁有關鍵IP資源的企業將在商業生態系統中處于核心地位，并可以此構建相對于其它商業生態系統的競爭優勢。很多企業比如Disney早已意識到IP資源的重要性，不斷地創建和購買關鍵的IP資源，并通過多種商業模式設計和創新來實現資源價值。

二、Disney商業生態系統的建構

(一)案例研究設計

本文選擇美國的Disney公司作為研究對象，揭示其如何通過并購方式來構筑企業的生態優勢。選擇Disney作為研究對象的原因包括：一是案例對象的典型性，Disney已經有近百年的歷史，一直致力于以內容為核心的優勢打造，現已形成了“IP+媒介+科技”的生態圈，具有一定的典型性。二是Disney四次典型的并購取得了巨大成功，一躍成為美國好萊塢也是世界上最大的綜合性傳媒娛樂集團。上述兩個特征符合本文的研究主題。

本文使用的數據資料來自四個方面：一是行業研究報告，包括部分證券公司關于Disney并購的行業分析報告；二是期刊，主要是整理分析國內外經濟、管理類的權威刊物中30多篇與Disney發展相關的文章；三是國內外主流媒體如維基百科中發布的關于Disney并購事件的報道；四是Disney自己公開披露的相關報告。

(二)案例描述

1.Disney的發展歷程。Disney自1923年創立至今已有近百年的歷史，目前是全球最大的綜合性傳媒娛樂集團。歷經多次變革和重組后，現主要設有媒體網絡(Media Networks)、主題公園、度假村和消費品(Parks, Experiences and Products)、影視娛樂(Studio Entertainment)、直接面向消費者和國際(Direct-to-Consumer and International)等多個業務板塊。Disney的發展是以內容為起點的，不同的業務板塊圍繞IP(Intellectual Property)形成了“內容+渠道+衍生品”的全產業鏈模式，進而構建成“IP+媒介+科技”的商業生態圈。

從Disney的發展歷程來看，有三次重大變革對其發展產生了重要影響：第一次變革是原創內容驅動，創立了米老鼠等影響至今的經典IP形象，這一階段奠定了Disney后期一直延續至今的以內容為核心的發展模式。第二次變革是渠道驅動，這一階段也是Disney引入外部職業經理人的開始，標志性事件是1996年以190億美元收購ABC、ESPN體育頻道等，該階段的高速增長實際上是利用渠道放大了原有經典IP的市場價值。第三次變革是重構內容驅動的發展模式，同時注重渠道的深度發展。該階段的標志性事件是收購Pixar動畫(簡稱：Pixar)、Marvel漫畫(簡稱：Marvel)、Lucas影視(簡稱：Lucas)以及Twenty-First Century Fox 公司(簡稱：Fox)，獨占經典的IP資源庫，搭建Disney+、ESPN+、Hulu“三合一”的流媒體戰略布局，使Disney真正成為全球領先、覆蓋所有年齡段的綜合性傳媒娛樂集團。Disney的第三次變革也是基于其經典IP內容資源實現資源協同，同時夯實傳播渠道，放大IP資源價值，構建生態圈和塑造生態優勢的重要時期。

2.Disney全產業鏈商業生態構建。隨著網絡媒體的全面發展，以Netflix為代表的新興內容產業模式迅猛崛起，傳統媒體和電影制作公司都面臨著市場空間被壓縮的危險，紛紛尋求轉型和升級(22)李然忠、胡慧源、孟娜：《電影產業鏈的構建、整合與資源配置效率——以萬達電影產業為例》，《山東社會科學》2016年第12期。，圍繞IP資源進行深度的內容挖掘與開發已成為內容產業發展的主要途徑。Disney的第三次變革時期也是鮑勃·艾格掌管期間，他主導了影響Disney發展的四次里程碑式的并購事件，Disney憑借“不斷并購”再次達到一個新的發展高度。(23)謝丹丹：《迪士尼“買手”鮑勃·艾格》，《中外管理》2018年第1期。2006年，Disney以74億美元收購了Pixar。通過收購Pixar，Disney獲得了具有行業領先優勢的3D動畫技術，豐富了原有的動畫IP資源。之后Disney新推出的動畫片平均票房接近7億美元。以此為基礎，Disney提升了自己在動畫領域的絕對競爭力，也進一步鞏固了在兒童市場上的競爭地位。2009年，Disney耗資42.4億美元收購了Marvel公司。通過收購Marvel，Disney獲得了包括蜘蛛俠、鋼鐵俠等經典 IP形象在內的5000多個超級動漫角色的所有權，進一步豐富了Disney所擁有的經典IP資源庫。收購Marvel后新發行的英雄電影平均票房接近10億美元，基本占領了年輕人市場。2012年，Disney公司以40.5億美元收購了Lucas影業，Lucas的《星球大戰》等系列電影的全部權利都歸Disney所有，豐富了科幻系列的IP資源。在此之后推出的4部星球大戰系列電影大獲成功，平均票房達12億美元。Lucas還是電影衍生品商業模式的開創者，通過收購Lucas不僅讓Disney進一步豐富了市場布局，占領了科幻電影絕大部分市場，同時也豐富了Disney的商業模式。2019年，Disney以713億美元正式完成對Fox的收購。通過收購Fox，不僅將X戰警、阿凡達、國家地理等知名IP收歸Disney旗下，對其塑造媒體娛樂行業IP一超多強格局起到了重要作用。同時，收購Fox同時得到了Hulu的30%股權，提升了自身的流媒體服務能力，實現了Disney+、ESPN+、Hulu協同發展，可更直接地面向用戶提供內容服務，進一步放大內容價值。

(三)案例分析

在內容為王的時代，構建豐富優質的IP資源庫，成為媒體娛樂公司的重要選擇。Disney是一家能講“故事”和會講“故事”的公司，它圍繞核心IP資源建設，利用強大的資本實力，通過積極的并購，搭建形成“IP+媒介+科技”的閉環生態圈(如圖1所示)，即通過強大的產業鏈和強大的變現能力，促使高品質內容快速和直接觸達用戶，讓IP內容獲得最大的變現收益。

圖1 Disney圍繞IP資源構建的商業生態系統

從前述Disney的發展歷程來看，它依托資本手段，不斷并購行業內頭部公司，持續提升內容品質，建立了強大的經典IP資源。通過并購方式獲取IP資源，一方面使其可以保持對核心IP資源的獨占性，這是鞏固核心競爭力、組合生態能力和建立生態優勢并實現價值創造的重要基礎。另一方面，Disney以其所擁有的經典IP資源為基石，重塑業務觸角，在原有的影院、主題公園和衍生品授權等價值傳遞渠道基礎上搭建流媒體業務平臺，提高線上傳播能力，實現人群的全域覆蓋，進一步放大了核心IP資源的價值傳遞范圍，掌控了更多的價值獲取方式。可以看出，Disney在收購IP資源的同時，也實現了IP資源的價值最大化。通過關鍵IP資源的掌控，構建了其它企業或生態系統(如Netflix)難以模仿和替代的競爭優勢。

三、基于IP資源的生態優勢構建路徑

從Disney案例來看，生態優勢是在企業原有核心競爭力的基礎上，通過建立不同主體之間的互惠性連接，整合利用多元化、異質性的外部資源，實現內外資源的協同和網絡效應，以進一步放大企業原有競爭優勢和實現持續增長的一種新商業邏輯。從本質上來說，生態優勢構建著重強調以下幾個方面：一是資源屬性包括資源多樣性、資源異質性、資源獨占性，即在原有資源優勢的基礎上，獲取有價值、稀缺的和多樣化的外部資源，以進一步鞏固和發展企業的核心競爭力，構筑有利的競爭地位；二是連接屬性包括連接的廣度、連接的深度，即通過建立更加豐富和穩固的聯系，提升各利益相關方的滿足感，獲取連接紅利以實現價值創造和價值獲取；三是網絡屬性包括價值協同、價值放大，即企業在圍繞核心業務構建功能豐富的衍生服務生態圈基礎上，又通過衍生服務反哺核心業務，實現價值放大效應。在此基礎上，本文提出在互聯網時代基于IP資源的商業生態系統優勢構建路徑，如圖2所示。

圖2 企業生態優勢構建的概念模型

(一)資源驅動生態優勢構筑

在資源驅動方面，主要涉及資源多樣性、資源異質性和資源獨占性。一是整合全球經典IP資源以強化核心產品。Disney通過并購Pixar、Marvel、Lucas、Fox擁有了動畫、動漫、科幻電影等眾多優質IP資源，豐富了版權體系，構成了價值創造的源泉。無論是從資源多樣性、資源異質性還是資源獨占性方面都使其在業內更具競爭力，也鞏固了其原有的核心競爭力。核心資源是凝聚生態圈伙伴的基礎，也是生態優勢構建的基礎。二是強化IP資源變現能力。Disney通過收購建立了在兒童市場的絕對競爭力，同時占領了主要消費力量之一的年輕人市場和科幻電影市場，基本實現了市場的全覆蓋，搭建了Disney+、ESPN+、Hulu于一體的流媒體服務平臺，鞏固了已積累形成的龐大線上與線下網絡，進一步強化了IP資源的價值獲取能力，實現了價值放大效應。三是構筑技術和人才儲備體系。Disney的并購不僅是對優質IP資源的收購，同時也引入了頂級的動畫、電影制作技術，特別是聚集了一批優秀人才，形成了強大的技術資源和人才資源儲備，這也是Disney構建生態優勢和實現持續增長的重要支撐力量。

(二)連接驅動生態優勢構筑

資源的價值變現都離不開與用戶的連接，Disney優質的IP資源需要通過媒體網絡等渠道實現其價值。連接包括連接強度和連接廣度兩個方面：一是從連接廣度的層面看。Disney與用戶建立連接的通路主要包括三種方式，即傳統的電視媒介渠道連接用戶，如ABC的電視網絡以及ESPN體育頻道，該渠道成功吸引了大量用戶，是Disney收入的重要組成部分；通過線下的主題樂園建立與用戶的連接，該連接渠道即每年吸引龐大游客的Disney樂園和度假村，這也是Disney與用戶線下接觸的主要方式，2018年Disney樂園的游客數量就超過了1.5億人次；開辟新的流媒體網絡渠道，即直接面向用戶服務(Direct to Consumer，DTC)，新推出的Disney+流媒體訂閱服務在2019年底就突破了1000萬人次。Disney的上述三種不同的渠道構成了Disney獲取流量的重要入口，這對在互聯網時代的競爭優勢構建有十分重要的作用。二是從連接深度的層面看。注重多元化用戶價值的滿足，Disney自身積累的經典IP擁有很高的商業價值，但不足之處是針對的市場相對單一，通過四次并購豐富了原有的IP資源庫，更好地提升了用戶的滿足感；強調創造用戶的體驗價值，Disney在塑造經典IP人物形象的基礎上，加大了以主題樂園為基礎的線下用戶體驗價值塑造，更好地向用戶傳遞情感，同時強化與用戶的直接連接，讓用戶在Disney的生態中就可以享用完整的服務，而不需要第三方的中介流轉，創造了更好的體驗價值。

(三)網絡驅動生態優勢構筑

作為文化產業領域內的領先企業，Disney以并購為手段，打通了上下游產業鏈，形成了以內容為核心的“平臺+”生態圈，推動企業實現了高速增長。簡單來說，在Disney的生態圈中，IP內容是原點也是核心，媒體網絡是IP內容的放大器，衍生品經營及其授權進一步釋放了IP內容的價值。在鮑勃·艾格任期內，市值從初期的200億美元增長到現在的1600億美元。概況來說，Disney構建的生態圈的效應主要體現在兩方面：首先是價值放大。并購完成后Disney基本保持了被收購公司的獨立性，使得被收購公司的內容可以憑借Disney發達的電視網絡和主題公園等更好地實現價值變現；以經典IP內容為基石，以持續創作為生命力，利用完整的產業鏈向線上線下閉環生態圈擴張，進一步放大了經典IP內容的價值創造能力，使生態圈獲得最大的變現收益。其次是價值協同。優秀的內容創意需要和優質傳播渠道結合，只有形成全產業鏈開發能力，才能更好地創造價值。Disney通過四次重要并購獲得了被收購方的IP內容所有權，這些都極大地豐富了其IP資源庫，更重要的是推動了不同業務板塊之間的協同，使得新推出產品的邊際收益大幅度提高。搭建更加完善的媒體渠道，實現傳統電視媒體和流媒體渠道的融合發展，推動內容向全球市場快速擴張。

四、結論與啟示

通過對Disney生態優勢構建的案例分析可以得出以下結論：(一)資源層面。Disney是一家擁有全產業鏈的綜合性媒體娛樂集團，它在發展過程中通過收購頭部公司不斷夯實鏈條的每一個環節，確保其在核心IP資源層面的獨占性，鞏固了自身的核心競爭力，所以，企業構建生態優勢應在高效使用不擁有的外部資源的同時確保核心資源的獨占性，這是撬動生態優勢的重要前提，也是企業價值創造能力持續提升的關鍵。(二)連接層面。核心IP資源是Disney價值創造的源泉和起點，網絡媒體渠道是價值釋放的放大器。Disney重塑了面向用戶的線上線下相結合的多元化、多層次的媒介渠道，在增強自身對媒介渠道控制權的前提下，大大增強了用戶體驗，增加了用戶價值，因此，企業構建生態優勢應加強異質性、互惠性的連接建立，從而更加靈活自由地組合不同的企業優勢，增強企業的收益變現能力。(三)網絡層面。Disney圍繞以IP內容資源為核心的產業鏈，通過并購逐漸構建了較完整的生態圈，放大了核心IP資源價值，同時衍生品或衍生服務進一步釋放了核心IP資源的價值，實現了整體價值的協同和放大效應。

Disney生態優勢構建的案例啟示我們，信息技術發展誘發了商業環境的急劇變化，新商業環境背景下的企業需要充分考慮競爭優勢的來源，Disney的案例為我國企業可持續發展提供了借鑒。具體來說，主要包括三個方面：一是在生態優勢構建過程中企業應強化核心資源的所有權或控制權，并重視資源整合能力的形成，只有這樣才能更好地利用外部有價值的資源。二是要加強多層次、多元化的用戶連接關系建立。連接的建立不僅要注重連接的廣度和深度，同時要加強整合，以發揮不同連接的協同效應。三是要在強化自身核心競爭力基礎上，應基于自身優勢因素撬動多元化的外部要素，注重網絡效應的充分釋放。