ERP系統在房地產企業數字化轉型中的應用

李曉靜，鄧 卉

(大悅城控股集團股份有限公司，北京 100020)

1 引言

ERP(Enterprise Resource Planning，企業資源計劃)由著名的美國Garter Group Inc.(加特納公司)在20世紀90年代首次提出，前身由MRP II(Manufacture Resource Planning，制造資源計劃)與JIT(Just in time，準時生產制)結合而成，是指建立在信息技術基礎之上，以系統化的管理思想為核心，建立起來的一套進行物質資源、資金資源與信息資源有效配置和合理利用，為企業員工及決策層提供決策支持的現代企業管理體系。經過近30年的發展，ERP發展成為功能強大、種類繁多的綜合管理信息系統，廣泛應用傳統生產制造企業，近10年來，逐步應用到房地產行業中[1]。

ERP系統提供的不僅是一套軟件、一個工具，更是一場對管理思想的變革[2]。黨的十九屆四中全會提出了堅持和完善中國特色社會主義制度、推進國家治理體系和治理能力現代化的總體目標。企業治理是國家治理的重要組成部分，而數字化則是實現企業治理體系和治理能力的現代化重要手段之一。以ERP系統為支點，撬動數字化轉型，能夠幫助房企先優化再固化業務流程，重塑管理體系，將領導驅動為主的流程體系變成由數字化驅動，助推房地產企業治理體系和治理能力現代化，有力應對規模發展帶來的挑戰。特別地，通過ERP系統，能夠掌握實時、動態的經營信息，有利于將制造業精益管理的先進理念引入到房地產企業中。

2 以ERP系統為支點的房企數字化進程

地產行業的數字化可分成三大階段，第一，信息化，第二，在線化，第三，智能化。信息化階段強調標準，以內部管控為主，固化制度流程。在線化以內外互聯為主，沉淀數據資產，優化使用體驗。智能化階段基于海量數據積累，運用智能算法，創造智能化場景，實現業務創新和引領[3]。ERP系統構筑了房企數字化轉型的基石，它的構建可以說是完成了信息化和初步的在線化。

D房企成立于1993年，為一家綜合型房地產央企，目前業務覆蓋商業、住宅、產業地產、酒店、寫字樓、長租公寓、物業服務等領域，布局北京、上海、深圳、成都、杭州、西安等30余個一、二線核心城市，總資產超1700億元。隨著公司快速發展，逐步形成多層級、多地域、多業態的經營現狀。不同區域、不同業務之間存在互通障礙和“信息孤島”，迫切需要升級傳統IT架構；項目越來越多，需要實時掌控各個項目的運行狀態，落實管控；企業成本攀升極速，需要在升級效率的同時降低企業成本，這呼喚著公司信息化管理水平的進一步升級。由此，為了進一步提升市場競爭力，D房企實施了ERP系統建設，以ERP系統為起點，開啟了自身的數字化轉型之路。

D房企ERP系統建設歷時10年，可分為3大階段。第一階段是籌備階段(2009～2014年)。21世紀初，房地產行業發展模式粗放，相比于制造業，行業精細化程度低、產品標準化程度低。由此，盡管ERP管理理念在制造業廣泛應用，但尚未進入到地產行業。2009年，D房企提出引入一體化綜合ERP平臺的想法，可以說是醞釀啟動ERP系統建設的第一批房企之一，并與SAP公司進行了多次研究磋商，探索地產行業引入ERP的可行性。隨后幾年，D房企完成了業務重組、組織架構重塑、系統流程再造，為ERP上線打下了良好的基礎。

第二階段是ERP1.0建設階段(2015～2018年)。2015年D房企啟動ERP項目，一期針對住宅開發業務進行系統建設。2016年以3家城市公司為試點，建立了住宅開發線的ERP試點模板。2017年完成了在所有城市公司分批、分期的推廣上線。2018年，繼續完善了系統功能。D房企住宅開發線的ERP實施，涵蓋開發運營、戰略/項發、規劃設計、預算合約、工程采購、營銷管理、財務管理的核心業務，集成了眾多子系統，包括業務流審批系統、招標資料庫系統、在線簽證洽商變更系統、預算管理系統、合并報表系統、供應商管理系統、客服系統、管理駕駛艙系統、非招標采購電子平臺等，搭建起了基于地產開發業務的全過程管理平臺，從項目拿地開始，一直到開工、開盤、竣備、交房可進行全程信息化跟蹤管理。

第三階段是ERP2.0建設階段(2019至今)。2019年，D房企啟動ERP2.0項目，圍繞商業地產、產業地產、寫字樓三大運營業態的招商租賃業務，實現從租賃資源管理、招商管理、合同管理、運營與推廣管理到財務管理的業財一體化閉環管控。系統集成了租賃資源管理、核心資源庫(包括品牌、商戶、租戶、產業、業態、行業等資源信息)、合同管理、商業營銷費用管理、財務結算管理、報表管理、審批流程優化、輕資產管理等功能。2019年底，D房企完成3個試點項目的上線工作，2020年底，將完成ERP2.0在其他項目的推廣工作。ERP2.0系統的上線，讓D房企形成了全面覆蓋銷售型、持有型業務的基本格局。

3 ERP系統給房企治理能力帶來的提升

3.1 強化制度執行，規范工作流程

ERP系統實現了財務工作與業務工作的一體化模式，促進了相關業務信息與資產的透明公開與監督共享，通過授權、流程等方式，貫徹執行企業內部的規章制度與企業生產、管理、經營的法律法規文件等方面的要求。對于D房企而言，ERP將原來的半手工記賬轉變為業財一體化，加強了總部業務管控能力，提高了審計合規性。在ERP項目的實施過程中對公司制度進行盤點、整理，查漏補缺，提高了公司制度的完備性，并融入ERP系統中，通過系統減除了人為的自由裁量權，強化了制度的執行。

(1)ERP系統強化了已有制度的執行。比如D房企的合并報表系統搭建了滿足外部信息披露和內部管理需求的、統一的合并報表平臺，形成“統一管理、分級負責”模式，總部負責“建章建制”，總體把控合并進度及質量，各級單位對本級合并的準確性、及時性負責，實現了合并過程自動化、合并規則規范化、合并工作實時化、合并報表高效化，單項目財務報表當月3 d內自動合并，5 d內可出具上市公司口徑的財務報表，7 d內可完成公司所有口徑的財務報表。業務流審批系統則將所有業務中流程性、審批性的工作集中到系統中，兼顧總部管控的統一要求和區域公司個性化需求，規范管控點，適當授權，建立了統一的審批體系。2018年及2019年，D房企ERP系統根據公司制度分別新增審批流24條及117條。同時，持續精簡審批節點、控制審批時長，總部職能部門系統平均審批時效2018年同比提升44.5%，2019年最大提升幅度達60%，區域公司2018年同比提升35.6%，2019年最大提升幅度達80%。

(2)ERP系統的構建也反向促進了公司管理制度的優化。D房企匹配ERP系統建設，ERP1.0階段就梳理修訂了預算合約、工程采購、營銷、財務四個部門操作指引共25份，ERP2.0階段也梳理了商業項目費用分類管理、寫字樓產業租賃業務合同管理等6份作業指引及管理規范。具體比如ERP2.0上線前，D房企商業營銷費用管控的相關制度不夠完善，在ERP2.0項目藍圖設計階段，統一了商業營銷費用項的類別、業務流程(預算—立項—招采—合同—付款流程)以及費用類別與財務會計科目的映射關系，實現了合同、發票和付款的業財一體化管控，從根本上杜絕商業營銷費用超支。又如D房企之前寫字樓與產業園業務條線內的各項目標準合同的創建流程不一致、差異較大，ERP2.0的上線，促成了在合規及可操作性的情況下審批流程的優化以及統一化。

3.2 確保數據透明，破除信息壁壘

以往各條線、各部門的信息不對稱，數據不對稱，導致獲取相關業務信息必須見面碰，大大影響了工作效率。ERP系統實現了信息流、物流、資金流和業務流的統一管理，解決了內部信息不暢通及管理困難等弊端。對于D房企而言，ERP系統打通了全方位的業務信息，貫通總部—區域—項目，包含設計、采購、工程、成本、財務、營銷、運營全鏈條，覆蓋住宅、商業、酒店、寫字樓、產業園區全業務，實現各項指標、各項業務結果的線上呈現、遠程可視，減輕了工作人員線下核對的工作量，提高了工作效率。

具體地，比如ERP系統上線之前，D房企財務工作呈現多系統并存、線下收集、手工處理的局面。財務系統采用分部部署，會計科目不統一，與業務系統相互獨立，數據無法跨部門共享，部門間信息主要通過線下傳遞，經常會發生各部門信息不對稱、數據更新不及時的情況，增加了核對工作量。ERP系統上線后，財務工作展現出系統統一、業財數據共享、報表自動出具的新氣象，極大提高了工作效率。ERP系統統一了核算平臺與會計科目，總部可隨時查看各公司的賬務和報表。同時實現了銷售型業務的業財一體化，業務數據可直接從系統獲取，無需線下收集，節約了跨部門溝通時間。公司之前的月度運營分析會由于相關數據需要線下收集、人工核算，15日才能召開，現在2 d就能關帳，一周內就能召開會議。又如ERP上線后的在線簽證洽商變更系統方便了施工方線上實時錄入工程簽證、設計變更，動態預估成本，進一步提高了竣備結轉效率，改善結算時成本突增現象，使工程施工過程透明化，避免雙方扯皮發生。

3.3 升級決策支持、提升運營效率

ERP通過收集、整理、分析業務數據信息，并用可視化的方法進行呈現，讓決策層能夠高效地掌握全面的、多層次的信息。既能了解一線項目狀況，也能了解市場發展動態。對于D房企而言，ERP實現了經營情況的可視化、可量化、可評價，助力公司管理層進行決策和精細化管理，給公司帶來顯著的提效。

比如管理駕駛艙基于ERP業務數據，實現了開發業務關鍵指標的可視化監控，為總部、區域公司領導班子提供總部、各城市、各項目的經營管理數據，以便領導及時了解公司經營情況及各項目開發運營情況。涵蓋的關鍵指標，涉及財務、營銷、成本、運營4類業務的8大類業務分析主題，共39個分析指標。對于持有業務，也可展示實時、動態的經營狀況，從總部視角提供項目排名、財務指標、運營指標、經營地圖等信息，從項目視角提供店鋪評估、店流分析、顧客洞察等信息。在ERP系統支持下，D房企獲取的新項目平均開發效率較以往取得了明顯提升，2019年開工周期較之前縮短了2.16個月，首期開盤周期縮短了5.94個月，改善效果明顯。

4 房企ERP系統應用展望

4.1 營造系統變革的執行力文化

ERP系統建設的核心是流程再造，是對組織的一次重塑，它帶來的變革優化能否有效實施，關鍵看企業的執行力文化強不強[4]。D房企經過2年時間的培養，每年20余場的培訓宣貫，才逐步改變員工原有線下操作的工作方式，培養起公司員工線上操作的習慣。由此，推行ERP系統，首先要在企業文化中融入系統變革的思想，在公司上下大力宣導、弘揚，讓系統變革的價值和目標植入每一位員工的腦海中，轉化為執行力。

4.2 樹立系統使用的權威性

要從上至下統一思想，杜絕線下流程與數據提報，及時準確錄入各項業務數據，強化系統使用。比如目標責任書、運營分析會、財務報表出具、業績考核等均以系統數據為準，不接受線下數據。此外，要建立健全制度保障，完善必要的制度建設與自上而下的嚴格要求[5]。D房企就組織、設計、發布了一系列推動措施，包括建立關鍵用戶周例會制度、新公司上線評審制度、發布ERP考核管理辦法、ERP雙周工作簡報、組織ERP現場巡檢等。比如ERP考核管理辦法，將系統的維護、用戶的培訓、數據錄入的及時性和準確性、巡檢情況等指標列入相關人員的業績合同，不按要求使用系統將被扣分，同時規定結合城市公司的實際情況進行定期現場巡檢和線上的不定期檢查，雙周工作簡報通報日常線上檢查情況，現場巡檢直接在城市公司業績考核中扣分。完善的配套制造保障，有利于形成人人都用系統、人人尊重系統的、一切都以系統為準的環境氛圍，以通過實實在在的強執行實現系統的藍圖。

4.3 保持系統與管理制度匹配迭代更新

一方面，要緊跟管理制度的動態變化進行ERP系統的更新。2018及2019年，D房企就緊跟公司管理制度變化和業務部門需求，分別實現了149項和234項ERP功能的優化，ERP1.0上線以來，59個子功能模塊優化更新了其中的36個，更新率超過60%。由此，通過系統將管理制度的工作細節體現出來，讓權利與責任更為明確，更為可標量化，從而進一步推動管理制度落實的可行性。比如公司對于項目的投資授權機制進行動態優化，ERP系統也需要相應及時地落實這些動態的調整，進行審批權限的變更。另一方面，在系統的應用過程中也要檢驗當前制度的邏輯性、可操作性、規范性，以反向促進公司管理制度完善。比如D房企在ERP2.0實施階段，就優化了審批流42支，新增審批流37支，精簡了163個審批節點，實現35%以上審批節點的優化。

4.4 大力培養關鍵用戶和IT人員

D房企在ERP系統上線的首年，相關人員變更率達到54%，由此，人才培養上要落實A、B角制度，保證崗位配備穩定。要積極發動這些人才參與項目的積極性，讓他們在系統實施、運維及升級階段，切實承擔起ERP深化應用的相關組織協調工作。此外，要積極推動員工進行思維上的轉變，學會用經營思維開展實際工作，保持對于除了自身工作之外，對于整體數據、成本、規劃的敏感度。加強員工個人對于企業整體發展的責任意識，通過每一項細節信息數據的采集，使所有員工將企業的最終高效管理變成目標，而不僅僅局限在自身條線部門的經營管理目標中。

4.5 向智能化方向不斷演進

當前，地產企業的數字化離真正的智能化還很長的道路要走。一方面，要實現系統從管理到服務轉變。要讓系統不僅支撐領導管理，也服務一線員工。由于ERP從誕生起，它的定位就是“標準化業務流程的管理工具”，這導致業務人員需要花費較長時間去滿足ERP系統的錄入要求。這就需要進一步在系統的便利性、個性化上下功夫，為一線員工提供一套非常貼合他們工作場景、體驗感強的在線化工具，讓他們融入經營工作中。比如為不同的崗位角色呈現不同的門戶界面，定制不同的移動端APP，根據用戶所在職能和操作頻次，自動匹配常用流程及應用等[6]。另一方面，繼續深化系統應用。要借助新技術和理念來最大化利用ERP系統的價值。在ERP系統的基礎上，構建自有的數據湖，利用數據分析、人工智能、物聯網、云服務等技術，激活業務數據，挖掘數據價值，謀劃在企業管理、開發建造、地產營銷、資產運營等方面的智能化升級。比如匯集歷史項目投資、產品定位設計、成本、營銷數據，再輔以地理信息數據、人口、市場、政策等外部數據，建立一套智能的項目投資和產品定位決策模型；通過積累挖掘客戶數據，建立客戶畫像和觸達渠道以支撐精準營銷；連接外部云服務平臺，匯聚生態伙伴、社群個人資源，進一步連接供應鏈上下游和消費者，創造更多商機等。

5 結語

對于房地產企業而言，ERP系統是進行精細化、科學化管理的重要抓手，是業務變革創新的助推器，是企業戰略落地、跨越式發展的重要保障。用好ERP系統，在兼顧高效和合規的基礎上，打造全流程、全業態、一體化管理體系，實現化繁為簡、資源整合，能夠有效提升企業治理體系和治理能力，有力助推企業高質量發展。