基于毛澤東激勵思想的民營企業非物質激勵研究

曾才芳

摘要：民營企業不論待遇還是環境，與國企等大企業相比，都存在一定的差距，在激烈的市場競爭中，類似于中國革命時期“敵強我弱”的形勢，為了在激烈的競爭中獲得生存和發展，民營企業往往“重經營輕管理”，優秀人才招不來，現有人才留不住，其激勵機制尤其是非物質激勵手段沒有從根本上解決員工的激勵性問題。本文通過研究、學習和借鑒中國革命時期毛澤東的激勵思想，分析民營企業存在的主要激勵問題，探索民營企業的非物質激勵措施建立如何與毛澤東激勵思想理論有機結合。

關鍵詞：毛澤東激勵思想;非物質激勵;激勵研究

40年的改革開放，我國民營企業如雨后春筍般的不斷壯大發展，民營企業數量占比已經超過95%，提供90%以上的就業崗位，已經成為我國現階段穩就業的主力軍，同時也是我國經濟發展的重要主體，但民營企業特別是中小型民營企業在人才引進和人才保留方面卻屬于劣勢地位，高素質人才招攬不來，招來的人才流失率大。原因之一，就是激勵機制出了問題。

縱觀多數經營不佳的中小民營企業，通常采用簡單粗暴的“物質激勵”，而忽視“非物質激勵”，厚此薄彼，非物質激勵在民營企業特別是中小型民營企業中，常常處于輔助地位。而那些成功的大中型企業，如，華為、阿里巴巴等，其背后都有一套系統的激勵機制，并且機制背后蘊藏著豐富的理論體系，如任正非的干部管理、阿里的政委制，皆烙有深深的毛澤東思想印記。毛澤東激勵思想深刻影響了馬云、任正非、張瑞敏、柳傳志等成功的企業家，它代表了中國式管理的最高水平。毛澤東激勵思想的核心是，在滿足物質需求的基礎上，側重于非物質激勵，如“官兵一致”、“群眾路線”、“思想建軍”等激勵理論。在這個以經濟為主題的和平年代，毛澤東激勵思想仍是各大企業應該學習并靈活運用的法寶。

毛澤東激勵思想理論簡述

在革命戰爭時代，中國共產黨領導的革命主體是工人和農民。在當時敵強我弱，敵富我貧的歷史條件下，如何領導和激勵人民大眾和廣大官兵團結一致，上下齊心推翻封建和軍閥舊勢力，打敗日本侵略者，建立新政權，以毛澤東同志為代表的中國共產黨人經過長期探索和實踐，形成了具有中國特色的毛澤東激勵思想理論。

在當時的歷史環境下，為了充分發揮人民群眾與廣大官兵的主觀能動性，調動其積極性和創造性，毛澤東提出應充分發揮人民的主體性，讓人民群眾和廣大官兵意識到，革命斗爭是為自己而戰，為人民的利益而戰，自己是革命戰爭中的主人。毛澤東反對一味的物質激勵和單一的物質激勵，他認為，物質激勵過多，會導致個人利益和集體利益的對立，讓人民過于關心自己的利益得失，而忽視集體和社會的利益，最終無法實現長期的、有效的激勵。

民營企業激勵機制存在的主要問題

在物質豐富、經濟發達的今天，“唯金錢論”盛行，所以，大部分民營企業在制定激勵方案時，主要在工資、獎金、福利上下功夫和做文章，漲工資、提高獎金比例，或利潤與獎金的掛鉤辦法等。理所當然認為，只要提高了物質激勵標準，就理應可以提高員工的積極性和主動性，然后，結果發現，工資漲了，獎金也發了，員工的工作狀態和精神面貌沒有太大改善，物質刺激與員工的積極性沒有形成正相關。

根據馬斯洛需求層次理論，企業主和管理者們也意識到，員工除了有低層次的物質需求外，還有更高層次的精神需求。所以在實施物質激勵的同時，很多企業也會輔助其他的手段，如職務晉升，外出培訓、出行旅游、文體活動、聚餐活動等，活動豐富、花樣眾多，雖然也起到一定的激勵效果，但是欲通過一些活動等手段，來達到提高員工積極性和創造性的目的，卻差強人意。很多活動和手段實施浮于表面，比較表象化和形式化。

注重考核管理，忽視思想教育。

近年來，西方管理思想備受我國各大企業和組織的推崇和借鑒，“胡蘿卜+大棒”的管理理論受到追捧，各大培訓機構和管理教材都在組織和提倡績效考核管理，希望通過考核手段，管理員工的行為，提高公司業績。然而，真正能把考核做好，發揮考核促進業績增長功能的企業是比較少的。當然，并不是說考核不好，而是企業在實踐中，往往簡單的套用考核辦法和思路，考核變得很剛性，缺乏人情味，使員工對考核比較排斥。終其原因是缺乏與員工的思想溝通，沒有從思想建設入手，讓員工自動自發的努力工作。在民營企業實際管理中，管理者與員工在思想上的溝通和碰撞非常少，對公司的組織文化、決策、目標、計劃和文件等，缺乏思想宣導和形成統一認識。

領導脫離群眾，員工缺乏參與感。工作中，不少管理者等級觀念較強，自我感覺“高人一等”。很少下基層、訪一線，了解員工的需求及現場的情況。公司或管理者在做決定時，很少到一線調查了解，征詢一線的意見，公司的大小事情似乎與一線員工毫不相干，員工只管做好自己分內的工作，導致員工沒有存在感和參與感。

民營企業的非物質激勵改進策略

中國革命戰爭時期所處的環境與民營企業具有一定的相似性。民營企業“勢單力薄”，資金短缺，技術落后、管理混亂，員工素質偏低，物質基礎薄弱，不論是待遇還是環境均敵不過國企等大企業。大量的優秀人才經過幾年歷練后紛紛跳槽到國企等大企業或機關事業單位。民營企業應如何打破人才困局，在競爭激烈的市場環境中，激發員工的主觀能動性，朝著共同的目標一起努力。那么，學習和借鑒毛澤東激勵思想，理論聯系實際，在滿足員工物質需求的基礎上，充分發揮非物質激勵手段在員工管理中的功效，將是一條有效而低成本的激勵策略。

將員工價值追求與組織目標相統一，體現員工的主體地位——價值激勵。土地革命時期，土地掌握在封建地主手中，貧苦大眾沒有田地，受盡剝削和壓迫，為了調動人們群眾共同推翻封建舊勢力，毛澤東提出了“打土豪，分田地”，毛澤東同志的這句口號，比國民黨發放正規裝備和軍餉大洋更加有效，因為那是為國民黨少數人的私利而打仗，而“打土豪，分田地”是為了自己的利益去打仗，自己是這場革命的主人;在領導和帶領紅軍在異常艱苦和惡劣的環境下戰斗，為使人民軍隊意志堅定、團結奮進，毛澤東提出：“全心全意為人民服務”，共產黨全心全意為人民服務的宗旨，揭示了人民軍隊不是為了少數人的私利，而是為了廣大人民群眾利益戰斗，因此，中國共產黨得到了廣大人民群眾和官兵的的認同和支持，形成了強大的凝聚力和向心力。

馬克思認為：“利益是歷史前進的動因，人們奮斗所爭取的一切，都同他們的利益有關”。因此，如果公司、部門目標或價值觀沒有提及到員工的利益追求，僅僅把員工當成公司實現目標的手段和工具，那么員工作為一個雇傭者就很難自我激勵地去努力奮斗。1928年，毛澤東在給中央報告中寫道：紅軍廢除了雇傭制，使士兵感覺不是為他人打仗，而是為自己為人民打仗”，毛澤東的這種“人民當家做主”的管理模式，非常值得企業借鑒。海爾集團的創客模式：“讓每個人都成為自己的CEO”，海爾始終把員工放在第一位，在企業創造價值的過程中，實現了員工的自我價值。讓員工把職業當事業，從員工變老板，員工在給自己打工，自然就干勁十足。

重視員工思想教育，提高思想覺悟——思想激勵。革命時期，敵我勢力懸殊，人民軍隊打了幾次敗仗后，戰士們士氣低下，信心和信念受到質疑。如何做好官兵的思想工作？如何鼓舞士氣？毛澤東深入到官兵中間，做官兵的思想工作，提高官兵們的思想意識和政治覺悟。在部隊內部，無論要完成什么任務，首先第一步就是進行思想動員，去除官兵思想上的障礙，保證行動上的一致，激發官兵的斗志和積極性，毛澤東的思想改造術也獲得了國內外學者的高度欽佩和認同。

那么，在企業中，如何使員工和員工之間，員工和企業之間步調一致，心往一處想，勁往一處使，實現1+1>2。毛澤東提出：“思想掌握一切，思想改變一切”。民營企業很多決策都由最高的領導者直接制定，然后直接下發到各個部門，實際中，執行效果不理想，這就是為什么很多企業抱怨員工執行力差的原因。民營企業待遇、條件、環境、制度等均沒有國企等大企業優厚、規范，員工與外界一比較，思想上就容易產生波動，從而抱怨、牢騷滿腹。為提高決策的貫徹和執行力度，作為企業主和管理者，就應該做好思想教育，提高思想認識;為了留住員工，為了減少員工的抱怨和牢騷，就要經常性地與員工溝通，掌握員工的思想動態，及時進行思想凈化。

走群眾路線，提高員工參與感——尊重與民主激勵。在中國革命時期，在敵強我弱的形勢下，依然能取得革命的勝利，其主要原因是得到了人民群眾的支持和擁護，毛澤東一再強調：“人民群眾是戰爭勝負的決定力量”。毛澤東為了調動官兵的積極性，實行了“花錢少、效果好”的民主管理辦法，即“諸葛亮會”，在重大決策上“大家想辦法，人人出主意”。 毛澤東一直強調“官兵一致”的原則。

民營企業可以很好的借鑒毛澤東時代的民主管理辦法，要求中層、高層干部每月或每季一次或多次下一線基層，并形成制度。這樣可以大大提高員工的滿意度和參與度。然而，大多數的企業主和管理者都知道“從群眾中來，到群眾中去”的群眾路線，但在實際的管理過程中，“拍腦袋”“命令式”的決策和管理卻占主導地位。一個人的力量和智慧總是有限的，領導掌握的信息和所具備的經驗也是有限的，因此，企業主和管理者要經常下基層，走到員工群眾隊伍中去，聽取員工意見，發揮集體的智慧和力量;了解員工需求，解答員工關心的問題，滿足員工的迫切需要，與員工建立良好的關系，“要和群眾做朋友”，使“干部群眾化”，一方面使員工感受到領導的關心和重視，有存在感，另一方面是使員工感受到公司和領導對自己的認可和鼓舞，有參加公司管理的的參與感。

參考文獻

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