從阿里巴巴的三班斧淺談企業(yè)管理中的核心問題

成蕾

【摘要】阿里巴巴有自己獨特的管理體制和企業(yè)文化，有一個非常系統(tǒng)的組織和文化傳承的模式。其“管理三板斧”，即對初級、中級和高級管理者分別做Manager Skill（經(jīng)理技能）、Manager Devel-opnIent（管理者發(fā)展）和Leadership（領(lǐng)導(dǎo)力）三個層次的管理培訓(xùn)，本文對此做了解析。

【關(guān)鍵詞】阿里巴巴 企業(yè)管理

阿里巴巴從1999年由馬云領(lǐng)導(dǎo)的“十八羅漢”發(fā)展到如今近11萬員工，從最初無人知曉的小公司，發(fā)展到全球矚目的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。那它的管理機制是什么？我們應(yīng)該學(xué)習(xí)什么？

阿里巴巴有其獨特的管理體制和企業(yè)文化。馬云認(rèn)為只有管理層有梯度、有系統(tǒng)的成長模式才是公司發(fā)展的核心所在，所以在歷年阿里巴巴的變革過程中都伴隨著大型的人事調(diào)動，比如2008年所有原來的高管都留學(xué)或者轉(zhuǎn)崗。這里面的核心是：它有一個非常系統(tǒng)的組織和文化傳承的模式。阿里巴巴的“管理三板斧”，對初級、中級和高級管理者分別做Manager Skill（經(jīng)理技能）、ManagerDevelopment（管理者發(fā)展）和Leadership（領(lǐng)導(dǎo)力）三個層次的管理培訓(xùn)。下面我們就解析一下其三板斧。三板斧，即對于初級管理者，基層管理者：定目標(biāo)、追過程、拿結(jié)果;中層管理者：hire and fire、team building.get result;高層管理者：揪頭發(fā)、照鏡子、聞味道。

一、對于基層管理者：

（一）定目標(biāo)。給團隊定目標(biāo)，要明確地告訴他們，我們希望在三天結(jié)束之后拿到的結(jié)果是什么。三天之后要什么，需要形成統(tǒng)一的認(rèn)識，那些項目計劃書需要哪些模塊，所以把目標(biāo)定下來。團隊最大的問題是沒有目標(biāo)，沒有目標(biāo)導(dǎo)致團隊成員漫無目標(biāo)的等待，但是一旦等下去事情就會散。即使目標(biāo)是錯的，也比沒有目標(biāo)好。

明朝開國皇帝朱元璋得天下之后，有人問他：你管理的要素是什么？朱元璋說，管理就四個字：名、仁、勤、亂。名，是讓自己和所有的人都知道目標(biāo)是什么，不要做昏君，昏君是自己也不知道目標(biāo)，別人也不知道。仁，除了有仁愛，同時要有“殺伐”。勤，老板一定要勤快，一定要做標(biāo)桿和標(biāo)榜。斷，當(dāng)斷不斷，反受其亂，該拍板就拍板。所以目標(biāo)要定清晰。

（二）追過程。除了定目標(biāo)，還需要知道是如何分工的，在實施過程中團隊會遇到各種問題，理解或者不理解，快或者慢。一定要追蹤每個細(xì)節(jié)和過程，

（三）拿結(jié)果。一線管理人員在每個階段都要拿出明確的結(jié)果，否則就是不達(dá)標(biāo)。

二、對于中層管理者：

（一）招聘或解雇，是老板的事，也是管理層的事。不論是人才的發(fā)掘還是保留，一定是一個CEO項目，每一個CEO都要學(xué)會蓄水養(yǎng)魚。很多時候，我們在會議、培訓(xùn)，甚至日常生活中，遇到適合自己公司的人，就需要去溝通和保持聯(lián)系，及時伸出橄欖枝。招聘是管理者的事情，解雇也是管理者的事情。第二要追過程，包括：批評不隔夜，當(dāng)你的下屬有一些狀況時，當(dāng)下就要批評他，而不必害怕打擊員工的積極性，這才是對員工的負(fù)責(zé);時時要有反饋，當(dāng)下屬沒有犯錯的時候，也需要給到反饋的意見，你在哪些地方可以做得更好。

（二）建團隊。何打造一個團隊，一個團隊要有士氣，要有戰(zhàn)斗力。在現(xiàn)實的社會中，組建一個團隊非常難。傳統(tǒng)的企業(yè)做事情執(zhí)行力非常高，電商公司和互聯(lián)網(wǎng)的公司除了這個，感情要非常好。馬云創(chuàng)業(yè)的時候，本來在大公司可以拿到500萬薪水的人，馬云跟他們說：到我這里只能發(fā)500元的工資。但最后這些人跟著馬云走了好多年，因為他們覺得跟著馬云是很開心的事。

（三）拿結(jié)果。既要人，也要事。我們既要過程，也要結(jié)果。所以阿里巴巴經(jīng)常說一句話：我要什么，我還要什么，我更要什么東西！這里代表著我們同時認(rèn)為人和事是合一的，甚至可以說你有一支價值多少錢的團隊，你就可以拿到多少的業(yè)績，關(guān)鍵你這個老板和團隊是否值這個錢。我們要關(guān)注的是整個過程的結(jié)果。

三、對于高層管理者：

（一）揪頭發(fā)，所有人有一個習(xí)慣，一旦到了一個組織之后，因為心態(tài)調(diào)整，因為利益關(guān)系，因為安全感，你很快會進入一個舒適區(qū)。有心理學(xué)家做了一個簡單的實驗，把兩個團隊隨機分開，一個團隊戴紅色的帽子，一個戴黃色的帽子，一天之后，讓他們互相評價，覺得哪一個厲害，兩個隊都覺得自己的團隊厲害。人對自己所在的東西開始有所認(rèn)可。

（二）照鏡子。鏡子看起來簡單，但是有幾個特點，我們?nèi)吮旧砥鋵嵕褪且幻骁R子，你成了他人的一面鏡子。首先，鏡子它客觀，是什么就是什么，不會因為喜歡你或者是不喜歡你，告訴你錯的東西，它客觀地告訴你所看到的東西。你是否可以客觀地告訴別人你看到的東西。第二，鏡過不留影。當(dāng)你在鏡子面前的時候會照到你，但是不在鏡子面前的時候不管你。我們?nèi)嘶蛘邎F隊很難做到清空。第三，忘掉以前項目的規(guī)劃，再做規(guī)劃也許會獨辟蹊徑，發(fā)現(xiàn)新思路。任何事情和項目按道理都有無窮的可能性和選擇，不要陷在本身的思路中。但實際情況下，我們判斷項目或者人的時候，都以自己的喜好來描述，這往往會改變事物本質(zhì)。

（三）聞味道。在阿里巴巴招聘人的時候，當(dāng)面試官都通過了，最后有一個聞味官，他通過感性來做判斷，這個人來了之后對團隊是好的影響還是壞的影響。在阿里巴巴有三個要求：第一真實，第二擔(dān)當(dāng)，第三能夠視人為人。這幾個標(biāo)準(zhǔn)是我們要的味道。另外，如果你發(fā)現(xiàn)一個團隊的主流味道不一樣，這是很麻煩的。這個團隊大的味道很一樣，但是在小的方面又各有特點，這樣才能契合起來，味道講到底就是價值觀。阿里巴巴有六大價值觀，比如：敬業(yè)、客戶第一、擁抱變化等等。有了價值觀，才有了阿里巴巴的味道。

總之，從阿里巴巴的三板斧理論，我們可以很好地學(xué)習(xí)到企業(yè)管理的知識，并有效地運用到自己的公司和管理團隊中。共同的使命，愿景及價值體系，建立強大的企業(yè)文化，才能實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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