輕資產運營模式下，企業財務變化的探究

摘?要：世界經濟的發展，在年初放緩了腳步，企業融資風險上升，重資產運營模式下的弊端日益顯著。加之國家推出了一系列相關政策，消費者的購房觀念改變，這都導致了房價的波動和市場環境的震蕩，很多國內企業開始嘗試轉型輕資產運營模式，探索適合自己的運營模式。文章選擇房地產行業中具有代表性企業——萬科，著重分析萬科輕資產運營模式的效果，驗證轉型效果和存在的問題，有針對性地為已經或即將轉型的房地產企業提供一定的建議。

關鍵詞：輕資產運營;房地產;萬科集團

一、 引言

隨著中國經濟的發展，形勢也在不斷變化，在追求經濟發展速度的同時，我們更注重發展質量。作為我國經濟發展的支柱之一——房地產業必然要面對政府的關注和調控。重資產運營模式是我國房地產企業早期的主流運營模式，企業以銀行貸款的方式取得資金，通過購買土地所有權、開發樓市，然后將房屋出售來獲取利益、收回資金。但初期投入資金大、占用時間長，資產負債率的居高不下使得企業的財務風險和經營風險迅速增加。一旦企業獲取資金的途徑出現問題，就會導致資金鏈斷裂，嚴重的可能使企業陷入破產的境地。所以，輕資產運營模式勢在必行，它將注意力集中在產生更高利潤的業務上，本質上就是以價值為主導，尋求以最小的投入獲取最大的利益。但這種運營模式能否真正幫助企業更好的發展，接下來我們就從財務的角度對這一問題進行分析。

二、 萬科集團簡介

現已成為我國最大的專業住宅開發企業萬科企業股份有限公司成立1984年，1991年在深交所上市。截至2007年底，萬科集團在全國市場占有率達2.1%，業務覆蓋二十九個重點城市，銷售業績居世界前列。2010年萬科宣布進軍商業地產界，截止至2019年末，萬科集團已形成以萬科廣場、寫字樓、萬科紅等眾多商業產品線在21個城市的銷售金額位列當地第一，12個城市排名第二。從2014年以來，萬科集團與多家企業進行合作以參股控股或成立基金項目等方式擴大自身業務范圍，除了常見的對外輸出自身品牌優勢和先進的管理理念以及出售物業之外還把房地產開發與眾籌融資相結合，利用企業的軟實力，以更少的資本投入獲得更大的收益，從而受到業內的持續關注。

萬科之前的運營模式與其他房地產企業一樣，也是通過大量收購土地，依靠土地增值獲得巨額收益，在早期獲得了快速發展。然而，近年國家政策對房地產業調控力度加大，加之企業間的競爭也日趨激烈，萬科面臨巨大的經營壓力和財務管理上的困難，所以，為了企業更好的發展而選擇了輕資產運營模式。

三、 萬科的輕資產運營模式情況

（一）小股操盤合作開發模式

這是萬科轉型的開始，所謂小股是指在項目運營過程中，萬科不需要獲取項目的絕對控股權，其股權持有比例往往很低，利用自身品牌影響力以及產品運作體系幫助合作項目更好的運營而獲取管理費用以及股權收益;而操盤，是指經營管理所做出的決策要由萬科來提出;在收益分配上，主要通過項目分紅收益、運營項目的管理費收益以及按照股權比例進行收益分配來獲取項目利潤。在這樣的運營模式下，萬科所需投入的資金少，但獲益的渠道多了。

（二）建立事業合伙人制度

為了吸引人才，減少優秀人才外流，增強企業員工的歸屬感而推出的，它分為上層員工持股計劃和項目員工跟投制度，采取自愿的原則，將資本權益歸集起來，集中購買公司股票，并由專業機構來進行投資，讓企業利益與員工個人利益密切相關，這樣企業投資項目的每個環節進程明顯加快，對營銷費用率也有良好的控制，并將這一制度延伸到了地產物業模塊，使物業服務質量得到提高。

（三）引入“互聯網+” 模式

日益發展壯大的互聯網已經成為人們日常生活的一部分，萬科很早就意識到與互聯網公司合作的重要性，通過向華為、騰訊等互聯網企業線上營銷平臺的學習，開始嘗試整合網絡資源，創新現有的銷售體系。萬科利用大數據分析技術，根據國內各地不同區域不同習慣居民的生活和消費方式研發出適合當地風俗習慣的配套住宅，而且針對客戶的個人喜好調整不同的售后服務方案。同時，萬科對自身的營銷策略做出了調整，迎合人們上網瀏覽的習慣，積極打造線上營銷新渠道。利用互聯網技術建造社區物業，改變原來的單一住宅服務模式，為社區居民提供生活消費、醫療、教育等多領域多方位的智能化服務。

（四）設立房地產基金

在輕資產經營的目標下，萬科轉向房地產金融化。“地產+金融”的運作模式也是效仿國外凱德地產，借助自身具有的成熟專業管理體系以及企業的品牌吸引力，將外部資本引入房地產產業鏈的不同環節，拓寬融資渠道，加快自身的戰略轉型。2015年，萬科集團與鵬華基金合作，發行鵬華前海萬科基金，就是與其他專業資金管理公司進行合作，吸引大量的資金，然后將資金交于專業運營機構，投資于萬科正在開發的項目，不僅能取得更充足的項目資金，而且在項目盈利后還能獲得一定的投資收益，所以企業在融資和投資方面都能取得良好成效。

（五）入股商業銀行，擴展融資渠道

隨著近年來房地產市場風云變幻，行業的收益率不斷下降，資金壓力不斷升高，如何找到更加穩定可靠的融資渠道，是所有房地產企業迫在眉睫的需求。同時，銀行業內的競爭激烈，各商業銀行也需要除國家外的資金投入，政策的放寬與鼓勵使得這成為可能。萬科看準這一時機，開始將資金投入到銀行，在獲取銀行股份的基礎上，也拓寬了自身的融資渠道。2017年，萬科與招銀資本、長江招銀合作，建立了兩個商業地產投資基金，借助外來資金收購了企業旗下的眾多商業項目，加快企業在商業地產上的戰略布局。這種融合的創新模式，既可以解決萬科融資的需求，也通過專業的管理優勢和運營團隊掌握項目實操權，整合產業鏈資源，可以迅速實現資本套現和投資回報。

（六）對外輸出品牌和管理服務，增加獲利渠道

目前這一項目仍處于試運營階段，需調整處理人力配給、規范操作等問題，但這也為萬科獲得了資管和服務傭金。

四、 萬科實施輕資產運營的動因

那么萬科實施輕資產運營的動因又是什么呢？分析起來原因有以下三個方面。

第一，通過輕資產模式的轉型可以有效緩解企業的融資壓力。由于項目資金大部分是由合作的第三方企業提供，從而減輕了自身的融資壓力、有效緩解了財務緊張的局面。第二，在重資產運營模式下的房地產公司十分依賴物業銷售后的資金回款，而轉型后的萬科主要依靠增值服務收益，即使是主營業務減少，萬科仍然能夠對外輸出品牌和優質的物業管理服務來獲取增值效益，同時，也減少了萬科的項目前期投入，盤活內部流動資金，減輕財務風險，大大降低了資金鏈斷裂的可能性。

第三，傳統的運營模式房地產企業極易受大環境和國家政策的影響，隨著房地產黃金期的結束，哄抬房價的局面已經受到了政府的管控，不能僅僅依賴于土地增值帶來的高額利潤。轉型后的萬科對外持續輸出后期管理，利用品牌營銷獲得經營現金流，長期性參股控股、管理理財產品、收購等金融行為帶來了可觀的收益，對降低系統性風險有很大幫助。

五、 財務分析

分析公司財務可以通過三大報表的數據分析計算得來，并具有客觀性和可行性。對于財務指標的選擇主要從償債、盈利、營運和成長四個方面進行比對，由此來反映轉型前后的財務特征。

據所查資料，萬科集團2008～2018年財務績效得分中償債能力在2008～2013年逐步增長，但并不明顯。2014年開始轉型后，償債能力迅速增長，加之轉型存在滯后性，平穩保持在個位數甚至于不到6分，說明萬科的償債能力明顯提高。同樣，營運能力也在明顯提升。財務績效從開始的2～4分波動，到2015年6.525分大幅提升，而且保持穩健的上升趨勢，說明萬科集團的輕資產轉型是成功的。

六、 結語

轉型后的萬科不用大量投資每個項目，更多的借助企業的軟實力為項目的運營做出貢獻，把結余的資金投入到更多的項目來增加市場份額，提升銷售業績。企業本身具有的品牌影響力在各個環節中都處于競爭優勢，便于向產業鏈的其他方面進行拓展，近年來，銷售金額和市場占有率的增長就已經顯現出了萬科的業績，所以，萬科的轉型是成功的，對于其他企業的轉型和發展是有啟發作用的。

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作者簡介：巢斯茗，安徽財經大學會計學院。