基于新生代員工特點的領導模式轉型

楊銘

摘 要：隨著時代的發展，越來越多的新生代員工走上了工作崗位，新生代員工已是勞動力市場的主力軍。由于他們在社會環境、家庭背景、學習經歷、個人素養、社會閱歷等方面與之前年代勞動者群體存在著明顯差異，因此，對于如何科學判別他們的特點，并匹配相應的領導模式以激發其工作效能，引發了大量學者的關注。之前學者的研究成果，應該說具有一定的科學性和系統性，對實踐也具有較強的指導意義;但筆者認為，對“新生代員工”的概念，應隨著時代的發展相應調整，再結合其呈現出的新特點展開分析，形成領導模式轉型的策略。

關鍵詞：新生代員工;職業探索期;領導模式

中圖分類號：F271 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）11（a）--04

對“新生代員工”定義及特點的研究，是近年來學術界研究的熱點。伴隨十一屆三中全會改革開放政策引發的、社會政治經濟形勢迅猛發展而成長起來的一代，新生代員工在世界觀、人生觀和價值觀上，與之前出生的群體間存在著較大的差異。在新生代員工陸續走上職場并逐漸成為勞動力市場主力的大趨勢下，如何使其更好地融入到組織中并發揮出價值，成為了很多學者關注的問題。綜合之前的大量研究成果，筆者將從對“新生代員工”概念進行重新定義、新生代員工特點的整理歸納及相應特點在職場中的反映，以及對領導模式轉型的要求等方面進行分析，以期實現激發新生代員工工作效能的目標。

1 重新定義“新生代員工”概念

基本概念是研究的基礎，是明確研究內容、范圍與邊界的前提。對“新生代員工”的定義，學術界仍存在較大的爭議，尤其是國內對相關定義的研究，尚未形成一致概念。因此，有必要首先予以論述。

1.1 現有研究成果的定義

總體上，國內學者對“新生代員工”的定義，按照兩種標準予以劃分：第一種，以出生時間與年代來劃分。將新生代員工定義為80或90后員工，也有將1978年至今出生的改革開放一代劃歸到此范疇;但總體而言，就是“20世紀80年代（前后）出生、步入社會不久、正處于職業探索期的新生代群體”。第二種，融合成長背景等外部特征的定義。即在第一種劃分標準的基礎上，融入了這個時段中社會發展因素對出生人員影響而帶來的顯著特征，如計算機科技在工作或生活中被普遍應用、獨生子女政策對家庭環境的影響等，即將其定義為“伴隨計算機以及互聯網成長起來的一代人（員工）或80年代后出生的獨生子女一代（員工）”。

1.2 對現有定義的分析

上述劃分標準及定義均有一定的合理性，也據此產生了較多研究成果。但本人認為，相關的闡述仍存在需改進之處。

第一，新生代員工應該回歸本義思考。按照《辭?！贰靶律睏l目注釋，意為“表現優異、潛力十足的后進”，“員工”是指企業（單位）中各種用工形式的人員。因此，新生代員工在本意上是偏向于褒義的，同時應該是符合國家勞動法律、法規要求及企業用工條件的完全民事行為能力人。

第二，“新生代員工”應該是在對比中產生的概念。這種對比的關注點，應是其與職業化程度較高的員工比較時，存在的顯著特征差異;而不能籠統地以出生時代來進行概括。如1980年出生的員工，今年已滿40周歲，按照中國的“三十而立”的傳統判斷標準與要求，應該是具有熟練的職場技巧，并具有一定的社會影響力，在某種程度上已與之前年代員工的普遍職場特征向趨同，甚至已開始成為塑造職場文化的主導群體，因此，不能簡單地將其與熟練地在職場中開展工作的群體割裂。隨著在職場中的影響力和工作熟練程度的變化，“新生代員工”群體內也會存在差異，不應一概而論之。

第三，“新生代員工”應該是動態調整的概念，其研究的核心價值應在于“步入社會不久、正處于職業探索期”的員工特質與具有豐富經驗員工之間對比存在的差異，因此，具體的出生時間和年代不應是判別的硬性標準，即新生代員工是持續出現的群體，不僅僅是“80后”、“90后”，也可以是現在正步入社會工作的“00后”及未來的10后等。因此，“新生代員工”的概念，應該包含“不斷補充、不斷吸納進入勞動力市場的人員”的意思;再結合上述第二點分析，還應該是在與之前居于職場主流群體的對比中產生明顯差異的員工，是需要動態更新的概念。概括而言，在現在泛義的“新生代員工”概念中，應該注意到其應保持對比與動態的特征，即：“90后”對于“80后”，可以是“新生代”;同樣，“00后”相對于“90后”，也算是“新生代”。

1.3 對“新生代員工”概念的重新定義

綜上所述，本文對“新生代員工”的定義是：“具有完全民事行為（勞動）能力和職場發展潛力的、因處于職業探索期而與充分職業化員工存在顯著差異特征的群體?！边@是本文研究的前提和基礎。

2 新生代員工的特點

本文研究的總體思路是，結合國內外研究成果，梳理新生代員工的特質，總結形成其在工作環境中呈現出來的特點，作為領導模式轉型的輸入條件。

2.1 新生代員工的群體特質

群體特征，是指群體隨著社會生產力的發展，因社會政治、經濟、生活習俗等變化引起的對個體思想和行為的影響，并由此而形成的共有特質。在綜合研究了相關文獻資料并進行歸納后，可以得出，新生代員工呈現出以下七個方面的特質：

第一，現實主義明顯。追求成功，對事物評價的標準主要基于實際獲得的利益，對沒有實質收益、收獲的事情缺乏足夠的興趣。

第二，自我中心顯著。自我意識強、標榜個性，追求自我價值實現，渴望被關注和認同;不愿受約束;重視自己的想法、愛好、追求和自身的發展。

第三，知識水平較高。具有相對全面、系統的知識體系和開闊的視野，學習能力和競爭意識較強。

第四，創新意識較強。思維活躍，易接受新事物，敢于嘗試并善于運用先進的方法、工具與手段。

第五，崇尚自由平等。具有強烈的批判性思維，熱衷于表達自己的觀點，尤其是獨特的觀點;不懼權威，服從意識相對淡薄。

第六，價值觀多元化。認為工作只是生活中的一部分，注重在工作與生活之間保持平衡。

第七，調適能力較弱。之前主要處于單一的“學習—考試”的“期望—回報”循環，因此，當面對相對復雜的職場環境，難免無所適從;同時，由于大部分新生代員工在家中“集萬千寵愛于一身”，在面對壓力性環境時，就會呈現出心理調適能力較差，抗壓能力弱的特征。

新生代員工的特點就是時代的縮影。新生代員工的特點，是符合現代社會發展越來越個性、民主、科學、規范的總體趨勢的，也符合VUCA時代易變性、不確定性、復雜性、模糊性特質的;如：“現實主義明顯”是基于“以經濟建設為中心”的社會價值導向，“自我中心顯著”是民主化、個性化現代社會特質在個體上的體現，“知識水平較高”則是科學技術不斷豐富和發展的必然成果。

同時，應該注意，新生代員工群體內也會呈現出明顯的對比差異;其覆蓋的年齡范圍為1978年到2004年，極差達26年，已明顯形成了代際，形成差異具有合理性。如80年代初出生的員工，是對計算機和互聯網技術等探索適應的群體;而80年代中后期出生的員工，則是計算機、互聯網時代的“原住民”，直接形成了網絡信息化的思維和行為習慣。但在此不再細化分析，并假定新生代員工的特點，隨著年齡數遞減而呈現增強趨勢。

2.2 新生代員工在工作環境中呈現出的特點

基于上述內容，將新生代員工特點放置在工作環境中進行投射，就會發現與充分職業化員工對比而形成的顯著差異。對應新生代員工特質，對其在工作環境中呈現的優勢與待改進之處分析如表1所示。

客觀上，新生代員工會推動組織的自我審視、全面發展與變革，為組織注入活力與動力，為實現組織效益具有不可忽視的承前啟后作用;但是，職業化素養還有待改善，需要進行及時、有效的引導。

3 匹配新生代員工特點的領導模式轉型

基于上述對新生代員工在工作環境中呈現特點分析的基礎上，進一步對領導模式轉型要求進行探索。按照費德勒權變領導理論，要實施有效的領導行為，依賴于領導者與被領導者相互影響的方式及情境給予領導者實施控制和影響程度的一致性。因此，根據新生代員工在職場中反映的特點，本文從費德勒權變領導理論中的職位權力、工作結構、部署關系三個維度進行分析、論述。

3.1 新生代員工特點與費德勒權變領導理論內容的對應關系

結合新生代員工特點，下面將對涉及費德勒領導模型的內容進行梳理與盤點。具體如表2所示。

職位權力，指領導者通過行使職位本身所具有的權力（如獎勵權利、強制權力等），而促使下屬服從并接受領導的程度;由于領導者擁有的職位權力程度存在差異，故其可采取的領導行為亦有區別。這種權力，與新生代員工希望能獲得與付出努力相應物質回報的現實主義明顯，以及不喜歡被純粹權力控制的、希望能發表訴求或不一致意見并得到尊重的自由平等人際訴求聯系比較緊密。

工作結構，指領導者所轄群體工作任務的例行性程度及可預測性。如工作為例行任務且成果易于預測，則領導者就只有極為有限的影響力;如為目標不明確的、復雜性的、成果難以預測的、程序與步驟存在多種可選項的工作，則領導者影響力的發揮空間就較大，領導行為就較具彈性。該內容與新生代員工整體知識水平較高、創新意識較強，在工作分配上渴望有更多的發揮空間，甚至會挑戰他們認為的不合理工作流程、規則等要求密切相關。

團隊成員關系，是指領導者與團隊成員相處情況及團隊成員對領導者信任與忠誠的程度。如雙方關系良好，領導者就容易得到支持，領導行為就趨于員工導向;反之，領導者將趨于工作導向?；谛律鷨T工自我中心顯著、崇尚自由平等、價值觀多元化、調適能力較弱等在職場人際方面呈現出來的特點，領導者在開展工作中對團隊成員關系的把控則具有客觀必要性。

費德勒的權變領導理論是基于學術研究的概括，是對實際現狀的簡化歸納。但實際中對員工，尤其是新生代員工實施領導行為，并非“非此即彼”的極端狀態，而是對不同策略的綜合運用。總體而言，就是根據新生代員工的特點，在職位權力方面保證指令的合法性與公平性，關注權力運用的合理性與人性化，獲取相應的資源以提供及時的獎勵;在工作結構方面，即使是穩定的常態化的工作，也可以在兼顧效率的同時鼓勵新生代員工發揮出創造力;尤其需要注意的是在團隊成員關系方面，開展工作過程中，要盡量保持與團隊成員的良好關系。換言之，就是在不考慮前提假設的基礎上，推行豪斯的路徑-目標領導理論中參與型、成就導向型的領導風格，以便能有效地實施領導行為。

3.2 結合費德勒權變領導理論對新生代領導模式轉型的建議

3.2.1 職位權力方面的轉型內容

第一，營造兼容并包的多元化組織氛圍。領導者需營造倡導民主、開放的管理環境，建立容錯機制和塑造寬容的管理氛圍;盡量避免家長專制風格和命令式工作布置。在持續引導新生代員工適應組織管理機制的同時，對于非原則性問題，多運用啟發、引導的方式，既使新生代員工能感受到有充分發揮特長、提出想法的空間，又能保證組織朝期望方向前進;對于新生代員工一時不能接受或理解的問題，在適當的時候需給予解釋或說明，以免產生誤解。

第二，宣揚倡導兼顧顯性收益與長期投入的價值觀。一方面，領導者應建立起明確的、公正的、兼顧內外部公平的工作績效目標制定與評價體系，明確崗位績效與收益的關聯規則，加大工作績效產出與薪酬的聯系，形成具有吸引力的薪酬體系。另一方面，領導者可通過職業發展規劃，成長案例分享等方式，引導新生代員工持續提升專業知識、技能，樹立多方位的價值觀與收益觀，耐心沉淀，做好長遠的職業發展計劃，而不要純粹關注于短期、可見的收獲。

第三，守法合規、建章立制、科學引導。領導者應嚴格按照國家、省市、地區勞動法律法規、行政法規等要求，建立完善的制度并遵照執行，讓維權意識較強的新生代員工有安全感。領導者要特別注意對涉及員工切身利益的內容，如薪酬、職業發展、休息休假、員工獎懲等，必須保證合法、合規、合程序，構建起和諧的勞動關系，以消除新生代員工的猜疑與困惑，并避免其因感知權益受到侵害而引致報復行為，使其注意力能集中在提升勞動效率、發揮崗位價值的目標上。同時，對于新生代員工崇尚自由平等、對勞動紀律的重視程度不足的問題，領導者要引導其正確認識遵章守紀的作用所在——個體所擁有的自由，實際上是權利和義務的統一，可以通過對優秀行為表彰、設置專項獎勵等方式，促使其逐步轉變認識、糾正偏差、形成習慣。

3.2.2 工作結構方面的轉型內容

第一，根據成長階段，設計調整任務。作為互聯網“原住民”的新生代員工，在信息收獲、處理與運用等方面，具有相對優勢;但是，在職業生涯發展初期，如何緊密聯系理論與實踐，將儲備的知識、技能與實際相結合，是其需考慮的首要問題。因此，領導者不妨單獨布置讓新生代員工具有較大發揮空間的任務，并隨著其職業化程度的發展，不斷地對工作任務進行多樣化、豐富化組合。

第二，提供全方位的、能實現專業技能提升的培訓平臺。領導者可引入全方位的學習方式，包括模擬場景、在線學習、互動答疑、師徒帶教等方式，在保證新生代員工能順利渡過職場瓶頸、迅速培養出獨立解決問題能力的同時，讓他們看到未來發展所需的知識、技能等要求，明確未來發展的路徑，提前規劃好方向與目標。

第三，建立專項機制，鼓勵參與決策。領導者應建立起對建設性創意的激勵機制，鼓勵新生代員工逐步參與到各類管理經營決策中，提出意見和建議，提升其歸屬感;引導其發現問題并提出可操作的解決方法，使其能理解創意能落地是得到認同的關鍵。讓新生代員工參與決策的過程，實際上也對政策進行了有效的宣傳，使其明白遵守制度、勞動紀律等規章的必要性與重要性，促使其實現“被動服從→主動接受→形成習慣→自覺體現→成為榜樣”的逐步轉化。

3.2.3 部署關系方面的轉型內容

第一，以身作則、率先垂范。新生代員工會關注發號施令的領導者本身對相關要求的執行程度，尤其是該要求與切身利益存在沖突時;領導者的執行程度，會嚴重影響崇尚自由平等的新生代員工的貫徹度。同時，以身作則、率先垂范，也是領導者自身素養的綜合體現，是領導者應具備的基本素質。

第二，優化能效、結果導向。對于新生代員工而言，傳統以“加班加點、任勞任怨”評判員工工作態度的標準，已不具有普遍的接受度。相對于之前代際的員工，新生代員工關注于工作、生活、學習等全方位的平衡，因此，對于工作更希望能在有限的時間內，通過提升工作效能完成任務，以獲得更豐富的業余安排時間。同時，他們希望在工作中能獲得更大的自主空間，不希望完成任務過程有太多制約，并會運用可能與之前方法不同的方式、方法，來完成相應的工作。因此，領導者除管控關鍵節點和處理疑難問題外，需盡量減少對任務完成過程的干預，實施充分的分、授權管理，更關注目標層面的進度和結果情況，這樣既可保護新生代員工的工作激情，又可保證工作的順利開展。

第三，打破陳規、能者為上。領導者應建立起全方位、多渠道的發展通道，尤其需避免論資排輩式的發展模式，使新生代員工產生職業倦怠感甚至對組織的反感。通過建立公開、公正的績效評價機制，讓新生代員工通過努力可以獲得施展的平臺、期望的回報，而不是靠混日子、混臉熟等消極方式獲得職務發展。

第四，開誠布公、全面溝通。領導者應建立起常態化的溝通機制，運用如網絡平臺、座談會、員工滿意度調研等靈活多樣的形式，讓新生代員工可以放心、及時地發表對管理現狀或問題的看法，使其有獲得感、有成就感、有展示閃光點的平臺。暢通的溝通渠道，也是企業反省和檢視自身存在問題的有效途徑。

第五，全面關注、悉心引導。領導者可搭建全方位的人文關懷體系，疏導新生代員工的心理壓力，在入職、崗位變動、績效考核、離職意愿產生、組織變革等特殊時期與新生代員工面談，了解員工的想法;也可以為員工提供涉及個人職業發展、生活、理財、法律、心理等方面的咨詢服務，幫助新生代員工處理好感情、生活、工作上的苦惱、壓力，解決后顧之憂，引導其對問題進行全方位的思考。

4 結語

關于新生代員工特點的領導模式轉型研究，是一個需要持續探索、不斷革新的課題。隨著社會、經濟環境的不斷發展，如何建立起規范化、標準化、流程化、人性化、個性化融合的領導模式，發揮出領導行為的科學性與藝術性，使新生代員工得以人崗匹配、揚長避短，需要所有領導者的不懈探索與創新。

參考文獻

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