基于用戶創客和在線員工身份視角的多案例分析

南曉芳

( 廣東工商職業技術大學 商學院，廣東 肇慶 526000 )

0 引言

2014年9月夏季達沃斯論壇上，李克強總理提出“大眾創業、萬眾創新”。2018年9月18日，國務院發布《關于推動創新創業高質量發展打造“雙創”升級版的意見》提出依靠改革激發市場主體活力，增強發展新動能，深入推進大眾創業、萬眾創新；發展創業投資，增加創業擔保貸款。深化新一輪全面創新改革試驗，新建一批雙創示范基地，包容審慎監管，發展平臺經濟、共享經濟，更大激發社會創造力。

1 “人人都是創業家”的理論和實踐來源

彼得·德魯克提出：“21 世紀的企業，應該是讓每一個人成為自己的CEO，讓每個人體現自己的價值，每個人都創新”。德魯克認為，組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。組織不能依賴于天才。因為天才少如鳳毛麟角。考察一個組織是否優秀，要看其能否使平常人取得比他們看來所能取得的更好績效，能否使其成員的長處都發揮出來，并利用每個人的長處來幫助其他人取得績效。

海爾探索了人單合一的雙贏模式，員工(創客)在給用戶創造價值的同時體現自身的價值。在互聯網時代，每一個人都是自己的CEO，每一個人都應該成為創業家。

2 研究視角

本文分析的對象是5家企業，這5家企業分別是海爾、碧桂園、芬尼克茲、智伴科技和盧司令，但是不能用單一的視角和眼光去看待它們：海爾是一家家電企業、碧桂園是一家房地產企業、芬尼克茲是一家提供節能環保設備的企業、智伴科技是一家兒童智能機器人企業、盧司令是一家生鮮食品供應企業。這5家企業在規模和影響力上呈梯度分布。如果不是生活在互聯網時代、如果不能成為企業的用戶創客和在線員工，則無法實現這種視角。

3 “人人都是創業家”的企業實踐

前兩家企業都有30多年的歷史，伴隨中國改革開發創立發展，以傳統企業不斷調整自己的步伐從而踏準時代節拍。第三家企業創辦于2002年，遇到的問題非常普遍，公司的核心人物要另起爐灶，帶走重要資源，逼迫企業做出變革；最后兩家企業屬于新創業公司，成立時間不足5年，但在各自的領域績效突出。上述企業共同之處都可用人單合一模式來做出解釋，以此來說明人單合一模式是可復制的。這些企業無論是否自己從理論上總結出了該商業模式，但都在踐行人單合一，員工在為用戶創造價值的過程中實現了自身的價值。碧桂園稱之為“價值雙享”合伙人計劃，芬妮克茲叫做裂變式創業，智伴科技總結為S2B2C模式，其本質是一致的。企業通過平臺型管理承擔的更多的是賦能者的角色，為企業內的員工和企業外的用戶生態賦能。這5家企業的共同之處：他們主要提供的不僅是產品、服務和一攬子解決方案，還孵化“創客”。其共同之處主要體現在以下4個方面。

3.1 從產品收入到生態收入

海爾的理念中，“大部分企業以賣出產品作為終點，我們則是把賣出產品作為起點、用戶體驗迭代的起點”。生態收入一定會超過單一產品的收入。海爾除損益表、資產負債表和現金流量表之外的第四張財務報表為共贏增值表。從這張報表中可以看出生態收入和產品收入的區別，如圖1所示。例如，在上海的海爾001號體驗店中顧客消費的平均支出是24萬元，任何一款白色家電都不可能賣出這個價格，這個收入中包含生態收入，只有家電是海爾自己提供，其他產品都是海爾牽頭引入到智慧家庭場景中，顧客購買了一攬子產品和服務。比如顧客購買冰箱并不是最終目的，目的之一是希望吃到健康、新鮮的食品，海爾的智慧冰箱可以幫助用戶實現這一價值，在冰箱上就可以下單購買，冰箱變成了一個網絡連接器。2019年海爾智家衍生出的生態收入達48億元，同比增長68%。

圖1 海爾的第四張財務報表

碧桂園生態收入。傳統房地產企業蓋好房子之后把賣出房產、車位作為終點，而碧桂園則是把它們作為起點。從生態收入的角度來分析，賣出房子只是房地產企業銷售的起點，獲得的主要是硬件收入，擁有房產對于用戶來說，只是美好生活的第一步。

在整個消費的過程中只有個別產品和服務是碧桂園提供的，而其他大部分產品和服務都是與生態方合作實現了共贏。因此，從成為碧桂園業主的那一天起，顧客的消費貫穿業主及其全部家庭成員的全生命周期，如下表1所示。收入來自多邊市場而不是單邊市場，它們的總和要遠遠大于業主的房產投入，所以企業不太會計較房產收入是否覆蓋了成本、是否獲得了利潤。2020年疫情期間碧桂園推出了眾企共渡計劃，從助推廣、通銷路、供場地三大維度、9項共渡服務，為尚未加入企業生態圈的中小微企業助力，幫助企業共渡難關。

圖2 碧桂園業務生態

海爾和碧桂園都是敞開懷抱歡迎各方的牽頭企業，打造了共贏互助的生態圈，企業也因此獲得了生態收入。

智伴科技是廣州一家成立于2016年的智能兒童機器人提供商，硬件收入主要是機器人銷售收入，生態收入則來源于智伴優學(軟件)的知識付費和智伴優選(生活優選)的周邊收入。企業正在打造屬于自己的生態圈，從0-12歲的兒童學習需求出發，學生的背后是家長和家庭，所以可以擴展出很多領域，比如從兒童優學擴展到父母學院，從兒童優選擴展到家庭優選。企業打造的是開放平臺。只有個別的產品和服務是企業自己提供的，其他的產品和服務則來自于生態方。例如，在平臺上的軟件資源可以實現優勝劣汰，哪一家生態方提供的資源受學生和家長的歡迎度高，哪一家就可以保留下來。因此家長和孩子可以在學習資源之前就明確知道哪些資源是好資源。從這一點來講，節約了用戶篩選成本，也在篩選的過程中促進了資源提供方的升級，實現了多方共贏。賣出硬件產品，只是第一步，企業獲得了生態收入。

3.2 從顧客到終身用戶

企業的核心競爭力在今天發生了改變。在互聯網時代，誰擁有更多的終身用戶，誰就擁有了核心競爭力(見表1)。從顧客到用戶再到終身用戶，不僅是字面上的差別。傳統企業主要是生產XX牌產品、提供XX牌服務。而在今天，需要提供的是XX牌創業平臺。用戶和企業之間是一種交互關系，交互的過程中會產生出活躍用戶、用戶創客(在企業平臺上進行創業)和終身用戶。海爾的用戶會參與智慧家庭和家電產品的設計，碧桂園的購房者則會在房子居住的過程中變成企業的交互用戶，其中一些會成為非常活躍的用戶，還有一些會成為用戶創客，推薦其他消費者購買房產或配套服務。“芬妮粉絲走天下”則是芬妮克茲為用戶打造的專屬活動，企業挑選有影響力的顧客(一人購買能夠影響一群人購買)，用粉絲活動提高用戶粘性。智伴科技和盧司令則從誕生之日就使用了用戶推薦模式，“自用省錢、分享賺錢”，用戶粘性非常高。《體驗經濟》的作者約瑟夫·派恩提出：“產品是有形的、服務是無形的，只有體驗是讓人難忘的”。消費者和企業不再是簡單的買方和賣方的關系。例如：芬妮挑選活躍用戶參加阿拉斯加的旅行，行程和活動全由用戶自己設計。

表1 顧客和終身用戶的差別

3.3 從在冊員工到在線員工

再看看企業內部的員工。通過研究和比較，這5家企業都有一個共同的價值主張：人的價值第一。康德說“人是目的、不是工具”。張瑞敏認為，互聯網思維和傳統思維最大的不同主要有兩點：一是零距離，二是網絡化。零距離和網絡化不僅改變了企業和用戶之間的傳統關系，也改變了企業和員工之間的關系。如圖3所示，以往的企業是有中心的，如果中心出了問題企業往往都會出現問題。“去中心化”則是把權力中心去掉，使得所有部分都是中心，又都不是中心。中心化是傳統模式下，內部各部分聽從中心調遣，缺乏主觀能動性，而去中心化后，各為其政，能者居之。

海爾致力于打造人才生態圈，它的特點就是開放，“世界就是我的研發部”，按照喬伊法則所說，大多數的聰明人都不在自己的公司內部。宗毅提出裂變式創業，芬妮旗下擁有25家公司，和去中心化圖描述的情況如出一轍。當海爾收購通用GEA后，美國高管質疑“你打算怎么管理我們”，海爾負責人則回答說，“我不是你的領導，只是你的股東，你們的上級和我的上級只有一個，那就是用戶”。無獨有偶，宗毅發明了在企業內用人民幣投票的創業大賽，自己作為企業的創始人最終也只是跟投做股東。老員工可以通過做年輕員工股東的方式——而非講資歷、比貢獻、給年輕人使絆子——變成支持年輕人在企業內部創業的重要后盾，同時也較好地解決了組織內牛人另起爐灶、離職創業的常見頑疾。引用宗毅的比喻：分布式網絡是沒有命門的，不怕競爭對手的攻擊，一條線路出了故障可以繞道其他線路，不影響整個組織的運行。

智伴科技一家分公司下屬的領導人帶領自己的團隊加盟了另一家公司，遇到了和芬妮克茲當年一樣的情形，但是由于智伴是去中心化的組織結構，因此并不會對整體帶來太大影響，倘若是傳統結構，則會元氣大傷。

圖3 中心化、去中心化和分布式網絡組織結構圖片來源：疫情之外：“去中心化”的時代趨勢，物聯網商業評論，2020-3-26

傳統的人力資源管理模式對人才的定義較狹隘，只有那些與企業簽訂勞動合同的人才是企業的員工，只有企業內部的人才能利用企業的平臺經營。海爾的人才生態圈不同，任何人都可以進入海爾的人才生態圈。有創意、能滿足用戶需求，能為用戶創造價值，就可以在海爾的平臺上進行創業(見表2)。海爾今天及未來的繁榮昌盛寄托在千千萬萬個具有“自主創業創新精神”的普通人身上。

3.4 從企業家到創業家

企業家和創業家雖然只有一字之差，其內涵和本質卻有天壤之別，如表3所示。平臺創業對比獨立創業風險要小很多，成功的概率也高很多，平臺創業方式會賦能給創客。所以“人人都是創業家”的前提條件是創客在平臺上創業，依托企業品牌、企業形象、資金后臺、人力資源配備、服務部門共享、公關優勢、孵化期的低成本等豐富資源，構成一個內部市場，為創客提供服務，獨立創業則不具備這些條件。實踐中，部分眾創空間和創業孵化器、加速器創業成功率不高，很大程度在于沒有形成好的創客篩選和培養機制，賦能不足，沒有具體的品牌、形象等資源的支撐，局限在孵化期的低成本、投資人和資金等方面。海爾的海創會和芬妮克茲的裂變創業，創業的成功率都高于50%，遠遠高于獨立創業和普通孵化器的成功率。2012年，碧桂園創新實施成就共享強激勵制度，成為房地產業合伙人制度的雛形，2014年在原有的制度上優化改革，推出了“同心共享合伙人計劃”，“同心共享”和“價值共享”合稱碧桂園“價值雙享”，企業的員工和用戶如果能在企業平臺上變成創客，在實現用戶價值的同時實現自身價值，企業增長的動力將是無窮的。

表2 在冊員工和在線員工的區別

表3 企業家和創業家的區別