零售科技企業數字化轉型的動態能力組態研究

夏靜豪 博士生 黨譽琿

（1、中國財政科學研究院 北京 100036；2、美國德雷克塞爾大學 美國費城 19104）

引言

目前，數字化轉型已經成為企業的一項戰略要務，但是幾乎沒有實證研究來考察組織是如何依靠動態能力來實現數字化轉型的。數字轉型是指 “使用新的數字技術（社交媒體、移動、分析或嵌入式設備）來實現主要的商業改進，如增強客戶體驗、簡化運營或創造新的商業模式”。數字轉型是在數字經濟中整合數字技術和業務流程的組織轉型。“轉型” 強調一個組織的數字轉變遠遠超出功能性思維，并全面考慮必須采取 “綜合性行動”，以利用機會或避免來自數字技術的威脅。“數字化轉型從根本上來說不是技術的轉變，而是戰略的轉變”，這意味著高級領導團隊必須找到利用新的和意想不到的商業模式方法，以優化客戶的需求和體驗。

企業的數字化轉型面臨不確定性。即使高層領導積極支持商業模式、結構和流程的數字化轉型，現有公司仍面臨重大挑戰。現有企業面臨的一個主要挑戰是需要平衡現有能力的利用，同時建立與過去的路徑依賴相兼容的新數字能力。相反，動態能力框架已成為戰略管理中最活躍的研究流之一。動態能力是基于創新的企業能力，并具有創建、擴展和修改公司資源基礎的能力。考慮到數字化轉型對科技型企業的不確定性，我們認為動態能力框架是檢驗傳統行業中現有公司數字化轉型的有力研究視角。

因此，本文的研究問題是 “在數字化轉型過程中，企業建立怎樣的動態能力來實現高經濟績效？” 為了回答這個研究問題，我們運用定性比較分析的方法（fsQCA）來探索因果多樣性，基于組態思維，考察案例的動態能力組態，以探求有效的數字化轉型能力路徑。

動態能力助力破解數字化轉型障礙

（一）數字化轉型

數字化越來越被視為一種創新變革過程，其中新的商業模式創新侵蝕了現有優勢并導致了世界上最有價值和增長最快的公司。數字化是將數字技術整合到以前的實物對象中，其新穎的功能可以顯著改善產品的設計、生產、分銷和使用。此外，數字創新的獨特特征是植根于其可重編程性、數據均質化、數字技術的自證性。數字化轉型不同于傳統的戰略變革形式，其基礎是數字技術加快了變革的速度，導致更多的環境動蕩、復雜性和不確定性。學者研究揭示，數字化轉型必須考慮數字技術的進步將如何帶來公司的商業模式、組織結構和工作流程的變化。

數字化轉型面臨的障礙包括以下幾個方面：第一，主要障礙是商業模式的路徑依賴性。商業模式描述了公司傳統的業務邏輯，這些邏輯解釋了跨行業環境的價值創造、交付和獲取機制。數字化試圖 “重塑” 其商業模式，這表明管理者面臨著在現有績效與新學習之間取得平衡的緊張局面，這是適應商業模式的重大障礙。換句話說，已建立的商業模式會隨著時間的流逝變得惰性和被侵蝕。第二，高級管理層缺失數字化轉型經驗是數字化轉型的另一個重要障礙。當團隊未能擺脫將組織的核心能力與其價值觀、歷史、習慣與文化的 “身份陷阱” 結合時，高級領導者常常難以從根本上改變組織的商業模式。第三，沖突管理是復雜數字化轉型的另一個主要障礙。復雜商業模式中固有的矛盾和緊張關系給高級管理層及其團隊帶來了巨大壓力，要求他們具有處理沖突需求的各種能力，這包括平衡敏捷性和穩定性，以及確保商業模式開發具有 “動態一致性”。

數字化轉型面臨以上困境，企業轉型存在風險。為了更好地實現企業數字化轉型的有效性，學者們強調企業需要動態能力來謹慎地在確保商業模式發展所需的效率和靈活性之間取得平衡。但是，關于數字化轉換的動態能力研究仍處于起步階段。

（二）動態能力

動態能力（Digital Capability）的定義是企業整合、建立和重新配置內部和外部能力以適應迅速變化的環境的能力。因此，動態能力反映了一個組織獲得新的和創新形式的競爭優勢的能力。對于研究動態能力的學者來說，競爭優勢不僅僅依賴于擁有資源和能力，而是建立在這些資源和能力的基礎之上發展新的特定能力，以抓住機遇，應對動態環境的變化，甚至塑造環境。Teece 將動態能力劃分為三個維度，分別包括感知能力、獲取能力、轉型能力。

感知能力：企業通過新的數字設備、渠道（例如軟件平臺、操作系統和網絡服務）收集信息，這在“大”或“智能” 數據環境中是顯而易見的。組織正在使用諸如物聯網平臺這樣的數字基礎設施來收集和分析大規模的實時數據，以預測和利用人類行為。

獲取能力：為了應對機遇或消除威脅，公司嘗試數字平臺等新的商業模式。“獲取” 是一種實驗性的能力，通過使用快速成型和實物期權邏輯等技術來有效地平衡風險和回報，支持行動和承諾，數字化鼓勵創業公司通過實驗抓住機遇。

轉型能力：轉型能力是一個組織在內部積極培養敏捷性，同時對外部建設也有廣泛的參與性。因此，通過不斷戰略性地更新資產和組織結構，轉型能力可以確保企業在快速變化的環境中做出響應。

基于以上三大動態能力，在研究企業數字化轉型時，學者將感知能力、獲取能力與轉型能力進行細分，如表1所示。

研究設計

（一）研究方法與數據收集

模糊集定性比較分析（fsQCA）非常適合我們的配置方法，使我們能夠發現不同動態能力組態與高數字化轉型績效相關聯的條件組合。fsQCA 是一個比較案例分析，其中每個案例都被視為屬性的組合，屬性的不同組合可以與結果相聯系。

本文選擇研究零售科技行業的三個原因。首先，這是一個數字化轉型較為明顯的行業；其次，行業內公司除了科技零售的特征之外，在數字化發展過程具有較大的差異性，能夠對企業的動態能力有較好地描述。第三個原因是數據的可得性，目前互聯網企業中零售科技型企業具有較好的數據公開性。案例企業分別包括科大訊飛、中軟國際、中科曙光、中國聯通、中興通訊、深蘭科技、海康威視、航天信息、漢王科技、四維圖新、紫光股份、思創醫惠等。

在數據收集方面，主要通過質性文本編碼的方式，在企業的公開性新聞、年報以及行業報道中提取企業的相關能力指標，得到表2 企業動態能力原始表格。而轉型績效則選取企業轉型前后的營收情況，將有明顯提升和有明顯下降的劃分為轉型成功與失敗；而考慮到轉型會導致企業支出消耗較多，因此轉型后企業營收沒有變化的也視為轉型失敗。

（二）必要性分析

根據主流的QCA研究做法，本文首先測試單個條件（包括非集）對數字化轉型績效的影響。在fsQCA 中，組態路徑中始終存在一個條件，該條件是結果的必要條件。一致性是衡量必要條件的判別標準，當一致性級別高于0.9 時將該條件視為結果的必要條件。表3 展示了必要性檢驗結果。從結果可以發現，并沒有必要條件。

（三）充分性分析

組態分析揭示多個條件構成的不同組態導致相對應結果的充分性分析。根據總體案例數和相關研究經驗，本文設置的閾值為1，一致性為0.8。在表4 結果的呈現形式中，●表示條件存在，表示條件缺席，空格表示該條件可存在也可缺席。圓圈的大小區別核心條件與邊緣條件，大圓表示核心條件，小圓表示邊緣條件。核心條件與邊緣條件的區分主要源于簡約解與中間解的重疊情況。另外，覆蓋度（Coverage）是QCA 研究中衡量經驗相關性的一個重要指標，類似于回歸中的R2。

表1 動態能力維度劃分

表2 企業動態能力原始表

表3 必要性檢驗結果

表4 實現高數字化轉型績效的組態

表4 中呈現的三種組態，單個解（組態）和總體解的一致性水平都高于0.8，其中總體解的一致性為0.9，總體解的覆蓋度為0.96，這表明三類組態對所選案例企業具有很高的解釋度。從中間解來看，技術創新能力（TI）與商業模式創新能力（BMI）是核心條件，這兩個動態能力對于企業實現數字化轉型具有重要的影響。以科大訊飛為典型的企業能夠通過動態能力組態A1 實現，促進零售科技企業數字化轉型的績效提升；海康威視則依賴組態A2 實現；思創醫惠和中國聯通依賴組態A3。其中需要說明的是科大訊飛案例，即在組態A1 中也在組態A2 中出現，這主要是因為科大訊飛的動態能力兼顧組態A1A2 的共同特征，這在fsQCA 中是允許的。

實證結果解釋

（一）組態A1 及案例分析

條件構成方面：技術創新能力（TI）和商業模式創新能力（BMI）是A1 組態下零售科技企業進行數字化轉型的核心條件，這表明數字化技術的融入將連同企業商業模式創新，共同塑造新的企業發展模式，開拓新的市場份額。另外，市場營銷能力（MKI）作為邊緣條件也參與到企業動態進行數字化轉型的過程中，這表明技術創新后的產品與服務進行了更新，同時市場方面也需要進行相對應的動態調整選擇。技術含量更高的產品對應的消費群體在企業轉型后得到了更新，因此企業為了保持市場競爭力，需要更加精確地尋找消費者。除此之外，管理創新能力在此組態中是缺席的，這表明該組態的企業并不主要依靠組織調整來迎合數字化轉型帶來的挑戰。數字化轉型帶來的變化并不會導致企業組織管理的明顯變化，企業能夠有效依靠原本的組織形式運行。

本組態以科大訊飛為例進行案例說明。在開展數字化轉型之前，科大訊飛立足語音產品開展銷售服務，例如與電信運營商的彩鈴合作等。技術創新能力與商業模式創新能力方面：為了適應數字經濟發展趨勢，開展語音技術研究，實現商業模式從銷售商向技術綜合供應商的轉變。科大訊飛在技術創新能力、商業模式創新能力以及市場營銷能力等方面實現了全面的提升，借助大數據與人工智能技術，著眼于未來發展，推動5G、人工智能、大數據等新型基礎設施的建設。在市場銷售能力方面：在醫療領域，通過 “智醫助理” 系統進行基層病例監測分析以及電話隨訪；在教育領域，形成 “直播錄播教學+ 作業+ 學習資源+ 人工智能自主學習平臺+ 校信工具” 的標準解決方案；在智慧城市建設方面，依托 “皖事通” 平臺及 “安康碼” 輔助城市治理。由此可見，改組態下的企業依靠技術創新、商業模式創新和市場銷售能力能夠進行數字化轉型。科大訊飛動態能力分布如圖1 所示。

（二）組態A2 及案例分析

條件構成方面：技術創新能力（TI）是A2 組態下零售科技企業進行數字化轉型的核心條件，以產品創新能力（PI）和關系能力（RI）作為邊緣條件，技術創新形成新的產品設計，產品的創新能力考驗企業能否快速動態調整生產鏈，以迎合技術的融合。而關系能力則顯示了企業在關系戰略方面的把握能力，關系資源能夠決定企業的長遠發展潛力。以技術創新能力為核心的關系能力主要體現在對“三螺旋” 結構的把握。以創新為基點，以產業為抓手，提煉出多重立體三螺旋模式，即 “政府+ 產業+ 大學”，這個多重立體三螺旋體系從創新要素、創新載體、創新主體三個層面立體互動，成為科技創新和產業升級的重要驅動。

本組態以海康威視為例進行案例說明。海康威視成立于2001 年，創業之初以視頻技術為核心，從手掌大的視頻壓縮板卡做起，逐步發展壯大，圍繞公共服務、企事業單位、中小企業和消費領域，提供完整物聯網解決方案和大數據服務的全球化高科技企業。在技術創新能力與產品創新能力方面，經歷了數字化、網絡化、智能化三個典型的信息化發展過程，在三個過程中，海康威視及時掌握了各個階段的核心技術，每個階段都打造了經典產品。比如在數字化階段，2004 年海康威視率先將H.264 算法引入視頻監控行業，推出基于H.264 算法的嵌入式硬盤錄像機（EDVR）。僅一年的時間（2005 年），硬盤錄像機的市場份額就達到全國第一。在關系能力方面：海康威視作為國企，能夠與各地政府形成有效地合作，另外作為浙江的領頭企業，海康威視和浙江大學也保持著技術合作關系，這長遠地影響著企業的轉型與發展動力。海康威視動態能力分布如圖2 所示。

圖1 科大訊飛動態能力分布

圖2 海康威視動態能力分布

圖3 思創醫惠動態能力分布

（三）組態A3 及案例分析

條件構成方面：商業模式創新能力（BMI）是A3 組態下零售科技企業進行數字化轉型的核心條件，以產品創新能力（PI）、關系能力（RI）以及管理創新能力（MGI）作為邊緣條件。商業模式創新會帶來企業重心的轉移，產品創新能力能夠保障更新換代，關系能力能夠有效保障企業在數字化浪潮中得到支持，從而避免由于商業模式的轉變帶來風險的增加；另外，商業模式更新帶來新的組織管理模式，這意味著企業的管理敏捷性需要得到企業的重視。

本組態以思創醫惠為例進行說明。思創醫惠科技股份有限公司成立于2003 年，于2010 年上市，目前是一家全球領先的智慧醫療和智慧商業整體解決方案供應商，依托“物聯網、人工智能、平臺數據交互、區塊鏈” 四大核心技術，在健康、醫療及商業服務等領域實現了從端到端的連貫服務體系，形成以智慧醫療、智慧健康、智慧養老和智慧商業為核心的全產業鏈布局。轉型之前，企業的重心在EAS 技術（電子商品防盜系統）方面，與醫療技術相隔甚遠。在商業模式創新能力方面：企業從標簽的研發制造到數字醫療服務的過渡，展現出企業的優秀變革能力，企業可以主動抓住數字化經濟下的商機，提升其技術內核。在產品創新能力與關系能力方面：基于自身的高水平醫療整體解決方案與RFID 物聯網標簽生產研發能力，可以進一步打造具有創新性的物聯網智慧醫療溯源管理產品，包括醫療被服智能管理系統等。而醫惠科技聯合浙江大學醫學院附屬第一醫院等單位，共同在 “醫療+ 人工智能” 融合創新應用領域取得多項重要成果。在組織管理創新能力方面：思創醫惠已經通過轉型，對于商業模式轉變后組織架構的轉變，變得更加規范化、科學化與實時化。思創醫惠動態能力分布如圖3 所示。

啟示

第一，新型智慧零售產業的升級。具體表現為傳統零售產業的數字化轉型，帶來新的生產分工、消費方式，通過科技和基礎設施的升級，促進數字化商品生產、供應及消費形成良性循環。

第二，消費體驗的全面升級。高科技支持下的消費升級，將全面體現感知、聯網和智能策略，通過視覺物聯網等技術，背后的智慧工廠和智慧供應鏈將對其形成支撐。

第三，迎來數據紅利時代。零售行業海量的數據將被實時記錄和分析，通過智能計算的處理和標注訓練，轉化為重要的決策，產生商業價值。

第四，孵化新的商業形態。高科技支持下的網絡變革，會進一步激活媒介變革，從而創造出新的商業模式，零售的供應鏈不再依賴線下，端的智能和云的智能將實現有效互補。