基于麥肯錫7S模型的醫療耗材供應商綜合評價體系研究與應用

王 琪 許小勇 陳 艷 李林獻

隨著現代醫療技術的發展，醫療設備的種類和數量日益增多，在臨床醫療活動中的地位也日趨重要[1]。醫院醫療耗材具有品種多、規格雜、臨床使用量大、覆蓋面廣、專業性強和采購頻繁等特點，醫療耗材的規范化管理是醫院管理的難點[2-4]。醫療耗材從生產廠家到各級代理供應商，經采購部門最后進入臨床，形成一個長供應鏈，醫療耗材供應商是此產業鏈中最重要的橋梁，加強對供應商的管理是優化耗材規范化管理的關鍵環節。常規耗材采購過程中，供應商的選擇往往受限于臨床及采購人員的主觀因素，供應商的評價也難以量化，因此，逐步建立和完善供應商評價體系具有重要意義[5]?；诖耍狙芯繃@服務臨床，以患者為中心開展耗材規范化管理實踐，基于麥肯錫7s模型對醫療耗材供應商綜合評價體系進行持續化改進。

1 麥肯錫7S模型

麥肯錫7S模型(Mckinsey 7S model)簡稱7S模型，是20世紀70年代麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業管理辦法，該辦法指出企業在發展過程中必須全面考慮各方面情況，包括戰略(strategy)、結構(structure)、制度(system)、風格(style)、員工(staff)、技能(skill)和共同理念(shared values)。①“戰略”是企業根據自身現有條件以及外部資源環境，為求得企業長期穩定發展，對企業的發展目標、途徑和手段的總體謀劃，是企業經營規劃的集中體現；②“結構”和“制度”為戰略提供服務，同時完善企業為達到發展目標所具備的硬件框架；③“風格”“員工”和“技能”是支撐硬件框架的軟實力，支撐戰略的穩定運行；④“共同理念”具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，是組織價值取向，直接作用于風格、員工和技能[6]。麥肯錫7S模型框架見圖1。

圖1 麥肯錫7S模型框架

麥肯錫7S模型被國外企業部門、政府機關以及醫療機構等用于分析團體的創新、優化管理問題、創新管理模式和提升工作效率的有效工具，近年來，7S模型理論主要用于員工培訓、醫院管理及優化模式等[6-7]。麥肯錫7S模型是一個系統的管理方法，7S模型中的戰略、結構和制度是醫療耗材供應商評價體系建立的“硬件”要素，風格、員工、技能和共同理念是規范化管理的“軟件”要素[7]。醫療耗材供應商評價體系建立過程中，7個方面相互不能替代，只有相輔相成才能發揮7S管理的最佳功能，麥肯錫7s模型認為，硬件與軟件需受到同等重視。

2 麥肯錫7S模型在醫療耗材供應商綜合評價中的應用

醫療耗材供應商綜合評價體系是指通過調查收集有關供應商生產、運作等全方位信息，利用一定的管理工具和技術方法對目標供應商供貨質量、服務水平、供貨價格、準時性及信用度等作出綜合評價的過程，在該過程中醫院必須確定醫療耗材供應商評價程序如何實施，同時還須明確建立醫療耗材供應商評價的實質性和實際的目標。

2.1 7S模型的硬件要素

2.1.1 戰略(strategy)

戰略是企業持續滿足用戶，努力使自身資源與外部環境相適應的長期規劃，是對企業目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃；是企業經營思想的集中體現和一系列戰略決策的結果，同時也是制定企業規劃的基礎[8-9]。醫療耗材供應商綜合評價體系是一個系統化的管理手段，根據其戰略意義界定，需明確評價體系的定位和目標。醫療耗材供應商綜合評價體系是一個“負反饋”式評價體系，該體系應貫穿耗材的全生命周期管理，還應考慮臨床使用過程中的風險評估，該體系的建立是醫院層面上的決策和實踐，主要體現在耗材管理過程中的供應商資質因素、耗材質量因素、供應商信譽因素、供應商售后服務、培訓溝通、臨床反饋、合作情況及價格管理等。醫療耗材供應商綜合評價體系架構見圖2。

(1)供應商資質因素。資質證據是醫療耗材供應商供應醫療耗材的基本證明，具體包括供應商法人執照、營業執照、醫療器械銷售許可證、醫療器械生產許可證、產品注冊證、法人授權委托書以及衛生安全評價報告等，并加蓋公章。

(2)耗材質量因素。主要由兩部分組成：①由供應商提供耗材注冊信息、產品標準、技術要求、出廠抽查不合格率以及產品不良事件發生率等信息，如有必要，可要求供應商提供產品檢驗檢測報告；②采購部門深入臨床，對供應商提供的耗材質量進行摸底盤查，包括性能完整性、產品失效性及不良事件發生率等。

圖2 醫療耗材供應商綜合評價體系架構

(3)供應商信譽因素。查詢2019年度任意一個月的納稅完稅證明和社保繳費證明，查詢信用中國(www.creditchina.gov.cn)或中國政府采購網(www.ccgp.gov.cn)網站信用記錄失信被執行人、重大稅收違法案件當事人名單以及政府采購嚴重違法失信行為記錄名單，同時還需結合其他醫院及公開數據的證據支撐，包括市場占有率和產品滿意度等。

(4)供應商售后服務。包括訂單響應時間、產品配送時間、維修或耗材失效更換時間以及是否存在頻繁更換代理商事件，此外還對耗材配送、維修能力以及溝通能力進行評分。

(5)供應商培訓溝通。包括臨床培訓和實踐培訓，嚴格把控首進醫院耗材的臨床培訓工作，并將培訓情況進行評分，將臨時使用培訓力度納入評價體系。

(6)臨床反饋。主要包括臨床上耗材使用過程中的不良事件和安全隱患調研，以及對耗材使用的整體評價。

(7)既往合作情況及價格因素。既往合作情況包括醫院既往合作情況和他院既往合作情況；價格因素包括耗材中標價格、他院比對價格以及陽光平臺參考價格等。

2.1.2 結構(structure)

結構是實現戰略的硬件保障，又稱機構，健全的組織結構是戰略順利實施的前提，組織結構必須與醫院戰略目標保持一致，組織結構是醫院相關機制賴以生存的基礎，是醫院的構成形式，即醫院的目標、協同、人員、職位、相互關系和信息等組織要素的有效排列組合方式。結構是醫院層面的管理基礎，在建立醫療耗材供應商綜合評價體系中很難在短時間內對醫院結構進行改進或完善，故結合供應商行為特點，采用橫向扁平式組織結構體系，優化決策信息流的傳導，試運行點對點、點對面的決策信息流傳導，此外還增加耗材管理人員與臨床使用人員的綠色通道等。

2.1.3 制度(systems)

戰略的順利實施需要有完善的系統和制度建設來保障，制度制約著行為的模式，行為的模式決定單位戰略實施的效率。因此，在具體實施戰略過程中，醫院需要制定與戰略思想相一致且符合戰略要求的制度體系，實現對醫療耗材供應商的綜合評價[10]。按照客觀、公平、公正原則，根據《醫療衛生機構醫學裝備管理辦法》[11]《商品售后服務評價體系》[12]《商業服務業顧客滿意度測評規范》[13]和《服務業組織標準化工作指南》[14]等相關法規規定，經跨科室和多廣度的頭腦風暴，制定和改善“醫療耗材采購管理辦法”“醫療耗材廠家遴選辦法(臨時)”“醫療耗材使用安全風險評估辦法”“醫療耗材供應商培訓考核”“醫療耗材臨床使用滿意度問卷調查”和“醫療耗材失效處置方案”等。

2.2 7S模型中的軟件要素

2.2.1 風格(style)

風格是組織文化、領導作風和成員價值觀及職業規范的總和，尤其是在管理風格上，領導的管理風格，對員工的工作績效和工作滿意度有很大的影響[15-16]。為此，在管理風格方面，樹立并踐行“健康、前瞻、集成、精細”八字管理理念，領導層面上強化管理水平，采用團隊管理風格、集權與分權相統一管理模式；員工層面上細化管理內容，實現工作不推諉，工作零盲點。同時還推行職業道德教育和民主決策，支持激勵政策的制定和實施。

2.2.2 員工與技能(staff and skills)

麥肯錫7S模型中，人力配備是實施戰略的關鍵因素，企業在做好結構和制度的同時，還應注意配備符合戰略思想需求的員工隊伍，充足的人員配置在執行科室發展戰略時，還需要人員掌握一定的技能水準，只有通過嚴格、系統的訓練，才能不斷提高人員技能水平，更好地服務于科室戰略發展[17-18]。①人員配備方面，醫療耗材供應商綜合評價體系涉及醫療設備科和采購部門等專業領域，參考國內貿易行業標準《商品售后服務評價體系》[12]要求，本研究圍繞供應商服務、產品質量和客戶滿意度，經兩輪頭腦風暴，將人員配備定位在耗材使用人員、耗材管理人員、護士及護士長、臨床醫學工程師以及特定配送人員；②人員技能方面，學習其他醫院管理經驗，遵循人才互補原則，采用最能適應醫院管理的菱形人才結構，將科室重要人員進行臨床輪轉，熟悉臨床醫療耗材使用習慣和流程，同時向醫院申請，在關鍵時刻點借調關鍵部門人員指導學習，此外還應重視科室人員專業技能培養和人員培訓，包括脫產培訓和不脫產培訓，并實施全程監控和評估，使其能更快、更熟練的掌握崗位技能，同時還應注重學習其他醫院管理經驗，定期派科室人員參加省、市醫工學會舉辦的各類醫療設備及耗材管理會議，并指派人員去其他醫院進修學習。

2.2.3 共同理念(shared values)

麥肯錫7S模型中，戰略是科室發展的指導思想，只有將該思想傳遞給企業的所有員工，使之達成一個共同的愿景，戰略才可能得到順利實施，該過程被描述為7S模型中的共同理念和(或)價值的塑造。企業成員共同的價值觀念具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可激發全體員工的熱情，統一企業成員的意志和欲望，齊心協力地為實現企業的戰略目標而努力[19]。這就需要企業在準備戰略實施時，要通過各種手段進行宣傳，使企業的所有成員均能理解和掌握，并用以指導自己的行動。

3 麥肯錫7S模型實施效果分析

3.1 耗材供應商綜合評價流程

醫療耗材供應商綜合評價體系以評級的方法進行評價，將“合格供應商(耗材)名錄”評分≥90分且高于上輪評分的評為綠牌；將評分為70～89分且低于上輪評分則評為黃牌(評分為60～69分的約談并限期修改，修改有效為黃牌)；將評分＜60分的評為紅牌，(評分為60～69分且限期修改無效評為紅牌)。每季度結束后，由采購中心、設備科、財務以及臨床相關部門根據評分細則對“合格供應商(耗材)名錄”評出分數，填寫“供應商(耗材)評分表(匯總表)”，評分表由供應商資質(15分)、耗材質量(30分)、供應商信譽(10分)、售后服務(15分)、培訓溝通(5分)、臨床反饋(10分)、既往合作情況(5分)和價格因素(10分)8個模塊組成，總分100分，經采購中心匯總、計算后歸入相應等級，并根據評級結果更新“合格供應商(耗材)名錄”，淘汰不合格的耗材供應商，評估結束后以“供應商季度評估結論通知”將評估結論通知供應商，并向“紅線邊緣”供應商出具“供應商質量整改意見”，由采購部跟蹤質量方面的改進及其他方面的改進情況。若連續12個月無供貨，則取消其合格供應商資格。如需恢復該供應商，應重新按新供應商評審程序進行。供應商綜合評價流程見圖3。

圖3 供應商綜合評價流程

3.2 耗材供應商評牌結果

截止2017年11月，已有1 021家醫療耗材供應商與醫院合作，建立供應商知識圖譜和(或)供應商字典，并將1 021家醫療耗材供應商納入初始“合格供應商(耗材)名錄”，從2018年第一季度起對醫療耗材供應商進行評分和“評牌”。合格供應商(耗材)名錄評牌結果見表1。

表1 合格供應商(耗材)名錄2018-2019年各季度評價結果[家(%)]

圖4 基于麥肯錫7S模型的醫療耗材供應商綜合評價體系對策實施前后耗材配送時間

表1數據顯示，2018年第一季度，綠牌供應商僅43家，占耗材供應商的4.2%，經7次耗材供應商等級評定，綠牌耗材供應商占比由4.2%提升至18.0%，提升效果顯著；經2次耗材供應商等級評定，黃牌供應商占比穩定在79%左右，黃牌供應商占比較為穩定；2018年第一季度紅牌供應商有412家，占耗材供應商的40.2%，經數據追蹤，有256家(占25.1%)紅牌供應商均為連續12個月無耗材采購的供應商，經7次耗材供應商等級評定，紅牌供應商占比趨于穩定降低，但降低幅度較為平緩。

3.3 耗材配送效率

耗材配送效率是耗材供應商供貨服務水準的直接表現，根據醫療耗材訂單配送流程，將耗材配送時間劃分為3段式配送，即申請響應時間、訂單下達時間和訂單完成時間，并根據醫療耗材性質不同將醫療耗材分為普通耗材、高值耗材和試劑耗材?；邴溈襄a7S模型的醫療耗材供應商綜合評價體系對策實施前后各耗材配送時間見圖4。

圖4顯示，基于麥肯錫7S模型的醫療耗材供應商綜合評價體系對策實施前后，普通耗材、高值耗材和試劑耗材申請相應時間均得到顯著降低；普通耗材、高值耗材訂單下達時間未得到顯著改善，而試劑耗材訂單下達時間顯著降低；普通耗材和高值耗材訂單完成時間顯著降低，試劑耗材未得到顯著改善；普通耗材、高值耗材和試劑耗材配送總時間均得到顯著降低。

4 討論

隨著生物材料和生物技術的不斷發展，醫用耗材種類日益增多。醫療機構中醫用耗材使用量伴隨醫療水平的提高而增加，醫療耗材的性能優劣可直接影響現代醫療技術水平的高低[20]。近年來，隨著醫療改革的深入和分級醫療的推進，市屬三級醫院競爭日益劇烈，只有充分運用創新思維模式，提出新的管理辦法才能在競爭中保持優勢，實現可持續發展。在當前市場經濟背景下，探討適合本地實際的醫療衛生制度和環境的醫療耗材供應商綜合評價體系，對提高醫療耗材規范化管理整體水平有較大的意義[21-22]。醫療耗材供應商綜合評價體系中引入麥肯錫7S管理方法，能實現麥肯錫管理手段與實際管理經驗的有機結合，配合常規使用習慣和評分論據做出最終的供應商選擇，從而實現醫療耗材采購負反饋循環管理。

(1)建立醫療耗材供應商綜合評價體系。引入麥肯錫7S管理理論，建立醫療耗材供應商綜合評價體系，不斷提高耗材與服務質量。實施麥肯錫7S模型時，從結構和制度的硬件因素入手，以患者安全為根本，以提升醫療耗材管理效率為重點，以形成符合醫院醫療耗材供應商規范化管理為目標，多部門相互合作，進而不斷完善供應商評價方式，通過常規的工作模式，不斷強化和積累評價因素，實現醫療耗材供應商的優勝劣汰，使耗材和服務質量得到有效保障。

(2)提高耗材供應鏈管理效率和耗材配送效率。醫療耗材供應商綜合評價體系的建立在一定程度上加速了醫院醫療耗材規范化管理系統化、常態化、流程化、標準化、專業化、數據化、表單化和信息化進程，促進了醫療耗材規范化管理的系統思考、全員參與、體系完整和制度健全四大特征的發展，在全員參與的醫療耗材管理過程中，耗材供應鏈得到規范和凝實，耗材物流得到進一步優化，配送效率進一步提高。

(3)提高團隊合作凝聚力，加強廉政建設。麥肯錫7S管理理論將醫院醫療耗材管理制度、組織機構及人員組成等有機結合在一起，在麥肯錫7S模型實施過程中，醫療耗材管理者從傳統的耗材采購人員和庫存管理人員，過度為耗材使用人員、耗材采購人員、庫存管理人員、護士及護士長、臨床醫學工程師以及特定配送人員，此過程可增強團隊合作凝聚力；醫療耗材常規管理中，采購人員集采購、決策和管理等權力與一身，采購過程中難以做到采購過程透明化和公平化，在麥肯錫7S模型實施過程中，采購人員權力下放，采購和管理過程實現多方位、跨科室合作，一定程度上加強了醫院耗材管理部門廉政建設，規范了醫院醫療耗材采購秩序。

5 結論

麥肯錫7S模型應用于醫療耗材供應商綜合評價體系建設，可促進系統思考、全員參與、體系完整和制度健全的有機結合，一定程度上加速了醫院醫療耗材供應商綜合評價體系的建設進程，加快了耗材采購過程系統化、常態化、流程化、標準化及表單化等過程的建立，可規范提高醫院醫療耗材采購秩序。實施麥肯錫7S模型時，組織結構和規章制度的改進最難推進，受限于組織機構和醫院規章制度，在固有模式下，很難在短時間內極大提高管理人員的工作積極性，這些均需在今后的工作中結合醫院發展不斷完善。未來的醫療耗材供應商綜合評價體系可從三方面進行改進：深入醫療耗材的物資管理，優化耗材申購審批流程；借鑒先進企業資源計劃技術，建立醫院資源計劃；采購物聯網技術，規范醫療耗材全流程追蹤。