由組織管理斷層帶來的思考

（澳門城市大學(xué)教育學(xué)院，澳門 999078）

學(xué)校、醫(yī)院、工廠、政府機關(guān)、社會團體等組織，想要發(fā)展壯大，除了本身的硬件設(shè)施要更新擴大，組織的管理也很重要。組織通過系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu)，來規(guī)范和限制成員的行為。“Organizational Faultlines：Social Identity Dynamics and Organizational Change”一文講述了某醫(yī)院組織變革中，醫(yī)院行政管理層和普通員工等，對醫(yī)院變革的不同感受和反應(yīng)。

1946 年，Eastern Ontario 醫(yī)療設(shè)施不完善，當(dāng)?shù)蒯t(yī)生公開提出該院醫(yī)療問題所在。院方聽取建議后，硬件設(shè)備再次更新。醫(yī)院服務(wù)的患者成倍增加，收入增長，硬件設(shè)施完善，行政人員變動，醫(yī)院規(guī)模擴大，招聘了一批包括的非本地和非近區(qū)的醫(yī)護人員，醫(yī)院工作理念和愿景使命更新，并于2009 年迎來60 華誕。醫(yī)院管理者認為，醫(yī)院受到了各方的認可和好評；出乎意料的是，該院2009 年的員工滿意度調(diào)查卻顯示：員工工作滿意度和員工互重、互相交流度都有不同程度下降。隨后，這些組織潛在的管理斷層問題日益發(fā)展，最終形成了醫(yī)院內(nèi)部的沖突。

在管理醫(yī)院過程中，由于員工社會身份定位及對各項變更適應(yīng)的不同，導(dǎo)致員工產(chǎn)生負面情緒。一方面，醫(yī)院管理層和員工間對自己身份定位不同，所代表的利益集團亦非完全相同，導(dǎo)致了自身對他人感受的疏忽甚至不理解，管理效果事與愿違。另一方面，即使在同一階層或利益集團，由于每個人的經(jīng)歷、背景、受教育程度等的不同，也導(dǎo)致了對事物看法和感受的不同。組織內(nèi)部矛盾沖突從細微的不同、不被認可開始，內(nèi)部裂痕逐漸產(chǎn)生，管理層沒有注意到這個細微的問題，或是潛在的問題，反倒被眼前的成就感所替代。

作為員工，特別是外來較遠地區(qū)的員工，在適應(yīng)當(dāng)?shù)匦颅h(huán)境的過程中，對新環(huán)境的種種不同尤為敏感。根據(jù)跨文化敏感度發(fā)展模型，員工對新環(huán)境的適應(yīng)是需要不斷調(diào)整，才能達到其接受、適應(yīng)、整合的階段。

員工在初期融入的過程，需克服自身或來自外界的不適。即使是在較為熟悉工作流程的情況下，管理者領(lǐng)導(dǎo)方式、人際關(guān)系、當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗及環(huán)境都需要適應(yīng)；員工如利用專業(yè)或經(jīng)驗優(yōu)勢，尋找有效的溝通方式或契合點，積極反饋自己的想法，盡快融入到新的環(huán)境，會產(chǎn)生積極影響。

管理者往往為了加強、協(xié)調(diào)各方執(zhí)行力，有意與員工保持一段距離。但如果因為從本位角度思考去管理、經(jīng)營組織，缺少了與員工、與各部門有效及時的交流，往往造成不被員工理解、溝通困難等問題。管理者有意識得加以改善：在員工需要幫助的時候，給予來自于組織的關(guān)懷；員工生日送上祝福；從員工角度思考，機構(gòu)變化對他們產(chǎn)生的影響等等；會對管理工作產(chǎn)生積極影響。

結(jié)合實際，組織的管理斷層往往是由于：管理者缺乏對組織內(nèi)部系統(tǒng)的或是缺少對具體問題縱向思考，部門分工或劃歸不清晰等問題造成的；同時，受員工性格、受教育程度、不同經(jīng)歷、背景以及自身社會身份定位的不同的影響。管理斷層造成組織運行不暢，效率低下，不利于組織名譽，引起內(nèi)外部人員不滿。解決管理斷層問題，可以提高組織運行效率。

案例中的醫(yī)院，員工和管理人員均受過系統(tǒng)的訓(xùn)練及專業(yè)技能教育，收入水平和社會地位相較于高校教師，差異不大；高校的管理也需要管理層、行政人員、教師工作人員的相互配合；與醫(yī)院的管理有很多相似之處，本文的借鑒與引例，讓從事教育工作的人群，也思考良多。針對高等教育陣地的學(xué)校管理斷層，有類似的體會建議。

第一，加強高校員工身份認同感，創(chuàng)造環(huán)境讓提升員工“獲得感”。共享成果，是改革發(fā)展的本質(zhì)要求，在大學(xué)工作，是員工歸屬感的港灣。高校加強對教職工的人文關(guān)懷，從精神與物質(zhì)層面，為師生工作、學(xué)習(xí)和生活創(chuàng)造更加良好的環(huán)境，將員工視為高校的一員、視為主人，員工工作起來更舒心盡力，師生的凝聚力自然提升。具體來說，可根據(jù)學(xué)校具體情況建立與物價指數(shù)掛鉤的教工資正常增長機制，逐步改善教職工的工作、學(xué)習(xí)、生活環(huán)境和條件；努力解決員工的實際困難和問題，長遠規(guī)劃對離退休和特殊困難教職工的幫扶機制等。

第二，建立員工評議校園事務(wù)的民主機制。可以通過匿名投票，員工利用校內(nèi)網(wǎng)提建議，開發(fā)共享校內(nèi)提議APP，各部門管理人員設(shè)立公開郵箱，定期召開建議反饋大會等多種途徑，讓員工與管理層有效溝通，反饋基層意見，定時互動，及時解決問題。

第三，繼續(xù)實行開放包容的用人理念，引進各方專業(yè)人才，將大學(xué)建成一個開放的學(xué)術(shù)共同體。大學(xué)不僅僅要讓教育國際化，更要學(xué)術(shù)自由、兼容并蓄，不同的學(xué)術(shù)觀點，都應(yīng)該得到尊重和發(fā)揮。管理中出現(xiàn)不理解或不同觀點不可避免，也只有尊重不同的觀點和發(fā)言才是大學(xué)長久發(fā)展之本。

總之，管理斷層的反思可用來檢驗組織管理，完善管理；及時發(fā)現(xiàn)管理疏漏，并有效的解決才不會讓管理問題變得嚴重。當(dāng)然，如上所述，現(xiàn)實中，組織工作更應(yīng)放到預(yù)防管理斷層發(fā)生的建立和實施上。