農(nóng)信社改制成效、問題與建議

解洪文 侯蕾華 李穎

導語：在當前金融體制改革進一步深化以及鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略穩(wěn)步實施的背景下，分析農(nóng)信社改制后面臨的機遇與挑戰(zhàn)具有非常重要的現(xiàn)實意義。本文在運用一套科學的評價指標體系對運城市轄內(nèi)農(nóng)信社改制后的公司治理、安全性、效益性等情況進行分析的基礎(chǔ)上，重點對農(nóng)信社改制后存在的省市聯(lián)社行政管理色彩并未淡化和三農(nóng)服務(wù)功能弱化等問題進行了分析研判，并從農(nóng)商行自身及省市聯(lián)社職能轉(zhuǎn)換等方面提出了對策建議。

運城市農(nóng)信社改制自2012年開始啟動，截至2019年末，轄內(nèi)13家農(nóng)信社已全部完成改制。其中，2011年河津農(nóng)合行最早改制成河津農(nóng)商行;萬榮農(nóng)信社及新絳農(nóng)信社因風險級別高、不良資產(chǎn)化解較慢等原因，改制時間最晚，于2019年最后一批完成改制并掛牌運營。

農(nóng)信社改制取得的成效

公司治理層面

組織架構(gòu)完整。運城轄內(nèi)13家農(nóng)信社改制后均成立了“三會”（董事會、監(jiān)事會、股東大會），且都能按要求召開會議。改制后各行每年“三會”召開次數(shù)平均為10次左右，每年召開至少一次股東大會，形成了較為完整的組織架構(gòu)。

賬面股權(quán)結(jié)構(gòu)合理。截至2019年末，改制后的運城市13家農(nóng)商行股本金總額為79.03億元，股東數(shù)量為4966個。其中，法人投資股數(shù)量占比為2.96%，自然人投資股數(shù)量占比為97.04%。從股權(quán)結(jié)構(gòu)來看，各農(nóng)商行均能按監(jiān)管要求分配股權(quán)，法人股占比均達到了《中國銀監(jiān)會關(guān)于加快推進農(nóng)村合作金融機構(gòu)股權(quán)改造的指導意見》中提出的“地（市）及城區(qū)機構(gòu)法人股平均比例應(yīng)高于50%，縣域機構(gòu)平均比例應(yīng)高于35%”的要求。從各機構(gòu)前十大法人股東所在地看，有5家農(nóng)商行有異地企業(yè)法人股東，其中新絳農(nóng)商行有多達6家的異地法人股東。

公司運營層面

安全性大幅提升。改制后農(nóng)商行資本充足率均能滿足監(jiān)管要求，不良貸款占比顯著降低。改制前農(nóng)信社平均資本充足率為7%，改制當年資本充足率顯著提高至13%，此后雖然呈現(xiàn)逐漸下降的趨勢，但依然能夠達到監(jiān)管當局的最低要求。改制后農(nóng)信社系統(tǒng)性風險得到了有效緩解，改制前一年不良貸款占比為21%，改制當年迅速下降至2%，資產(chǎn)質(zhì)量也得到了較大的提升。

效益性明顯改善。改制后農(nóng)商行作為獨立法人，自負盈虧、保持盈利是維持流動性和保證安全性的重要基礎(chǔ)。筆者選取了資本收益率和成本收入比兩個指標來分析農(nóng)信社改制前后的盈利能力。經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，改制當年農(nóng)商行資本收益率分別是改制前兩年和前一年的6倍和3倍;同時，成本收入比由改制前兩年的40.8%下降至改制后兩年的25.22%，充分說明了農(nóng)信社改制后盈利能力得到了極大提升。

農(nóng)信社改制后存在的問題

省市聯(lián)社行政管理并未淡化

省市聯(lián)社的存在制約了農(nóng)商行的業(yè)務(wù)經(jīng)營。與改制前相比，省市聯(lián)社的業(yè)務(wù)管轄范圍已大幅縮小，但仍在系統(tǒng)開發(fā)、權(quán)限分配、大額信貸事前報備等方面制約著農(nóng)商行的發(fā)展。一方面，貸款審批權(quán)受限。每當向新的企業(yè)客戶發(fā)放貸款或發(fā)放大額貸款時仍需省、市聯(lián)社層層審批。另一方面，理財產(chǎn)品發(fā)行受限。農(nóng)商行因自身不具備開發(fā)系統(tǒng)的權(quán)限，必須使用省聯(lián)社開發(fā)的理財系統(tǒng)，一旦資質(zhì)審核不符合條件，就面臨著理財產(chǎn)品無法發(fā)行的問題。

省聯(lián)社仍在干預(yù)基層農(nóng)商行的人事任免。目前，省市聯(lián)社仍在干預(yù)農(nóng)商行的高管任免以及普通職員招聘。截至2019年末，運城轄內(nèi)13家農(nóng)商行共有高管81人，均由省聯(lián)社任命;普通職員方面，每年各縣級行社上報招聘需求，由省聯(lián)社統(tǒng)一負責人員招聘工作。因此，農(nóng)商行作為獨立經(jīng)營的法人機構(gòu)，事實上并無獨立的人事任免權(quán)力。

改制后農(nóng)商行的三農(nóng)服務(wù)功能被弱化

域外貸款增速明顯高于域內(nèi)貸款。域外貸款是指金融機構(gòu)向縣域以外地區(qū)的客戶發(fā)放的貸款。改制后，農(nóng)商行的域內(nèi)外貸款余額均在增加，但域外貸款增速更快，且大多為省市聯(lián)社組織的社團貸款。以臨猗農(nóng)商行為例，該行2014年改制完成后，2015年域外貸款增速高達30.64%，是域內(nèi)貸款增速的6.42倍，且均為社團貸款。省市聯(lián)社大量歸集各家農(nóng)商行的資金來發(fā)放社團貸款，分割了農(nóng)商行的授信額度，客觀上限制了農(nóng)商行服務(wù)縣域經(jīng)濟發(fā)展的能力。

涉農(nóng)貸款增速呈現(xiàn)下降趨勢。通過比較農(nóng)商行在改制前后涉農(nóng)貸款的增長情況可以發(fā)現(xiàn)，改制當年涉農(nóng)貸款增速顯著提升，但此后均存在著不同程度的下滑。其中，河津農(nóng)商行涉農(nóng)貸款增速由改制前一年（2010年）的3.75%迅速提高至改制當年（2011年）的7.8%，2014年以后下降至6.5%左右。同時，改制后普惠小微企業(yè)貸款增速也呈現(xiàn)逐漸下降趨勢，永濟農(nóng)商行在2015年改制后普惠小微企業(yè)貸款增速由28%降至2019年的8.77%。這些情況說明，近年來農(nóng)商行為實現(xiàn)績效考核目標以及防范各類風險，支農(nóng)支小動力不足，立足基層、服務(wù)三農(nóng)的功能逐漸弱化。

農(nóng)信社改制不徹底的副作用逐漸顯現(xiàn)

不良資產(chǎn)處置粗放形成潛在風險。改制之初，大部分農(nóng)信社采取“一刀切”的粗放方式處置不良資產(chǎn)，將不良資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到系統(tǒng)內(nèi)其他行社是一種通用做法，但此類“幫扶改制”的弊端近年來不斷顯現(xiàn)。購買大量不良資產(chǎn)無疑加重了幫扶農(nóng)商行的負擔，其潛在風險難以估量，為改制后的農(nóng)商行披上了沉重的外衣。

農(nóng)商行系統(tǒng)內(nèi)部存在潛在交叉持股問題。運城市擔保圈（鏈）關(guān)系錯綜復(fù)雜，風險隱患較大，各農(nóng)商行為防止股東企業(yè)將股金質(zhì)押給他人或被司法凍結(jié)，紛紛引導股東采取相互質(zhì)押、交叉質(zhì)押的形式，將股金質(zhì)押在農(nóng)商行系統(tǒng)內(nèi)部來保護股金的安全。據(jù)調(diào)查，以運城農(nóng)商行為核心的四家農(nóng)商行法人股東皆存在著交叉持股的現(xiàn)象。交叉持股在一定程度上扭曲了公司治理結(jié)構(gòu)，導致股東大會、監(jiān)事會等機構(gòu)的權(quán)力相對弱化，互相制約機制難以有效發(fā)揮，更加容易產(chǎn)生內(nèi)部人控制等問題。

農(nóng)商行內(nèi)部管理體制不適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展需求。一是業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力不足。受省市聯(lián)社管制，農(nóng)商行業(yè)務(wù)仍以傳統(tǒng)的存、貸、匯業(yè)務(wù)為主，中間業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢，互聯(lián)網(wǎng)金融等新興業(yè)務(wù)模式發(fā)展滯后。二是風險管理不到位。隨著宏觀經(jīng)濟下行壓力加大，農(nóng)信社的資產(chǎn)質(zhì)量問題逐漸顯性化。截至2019年末，已改制完成的農(nóng)商行已經(jīng)出現(xiàn)了不良貸款占比回升的現(xiàn)象。

農(nóng)商行抓住機遇，應(yīng)對挑戰(zhàn)的幾點建議

農(nóng)商行要摸清不良底數(shù)，切實做好處置工作。農(nóng)商行要及時轉(zhuǎn)變不良資產(chǎn)處置工作的思路，做到實事求是、摸清底數(shù)，實現(xiàn)由“以時間換空間”向“實質(zhì)性處置”轉(zhuǎn)移。一方面，要明確本機構(gòu)的不良貸款情況，對其進行有效劃分，區(qū)別處置。另一方面，要拓寬不良資產(chǎn)處置渠道，借助資產(chǎn)管理公司等渠道，充分利用市場化的處置方式，盡快促成不良資產(chǎn)的化解。

持續(xù)優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，加強公司治理水平。有條件的農(nóng)商行可以積極嘗試引入戰(zhàn)略投資者或上市公司股東，借助先進的公司治理理念和風險控制機制，選取相關(guān)領(lǐng)域?qū)I(yè)人士為獨立董事，真正發(fā)揮其監(jiān)督、決策和平衡作用。同時，加強董事會、監(jiān)事會建設(shè)，強化監(jiān)事會的監(jiān)督作用，完善董事會成員的推薦、提名程序，完善董事激勵機制。

明確市場定位，堅持服務(wù)三農(nóng)的經(jīng)營方向。農(nóng)商行要堅持市場定位，發(fā)展為向農(nóng)民、農(nóng)業(yè)和農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展提供金融服務(wù)的地方性金融機構(gòu)。一方面，創(chuàng)新生產(chǎn)消費信貸產(chǎn)品。主動對接轄內(nèi)重點建設(shè)項目，圍繞商圈、產(chǎn)業(yè)鏈、消費需求創(chuàng)新產(chǎn)品，推進“兩權(quán)”抵押等新型擔保方式。另一方面，創(chuàng)新小微信貸產(chǎn)品。持續(xù)開展“三進四掃五覆蓋”活動，細分客戶、市場、行業(yè)，切實做好成熟產(chǎn)品和服務(wù)的推廣，充分發(fā)揮支農(nóng)支小的作用。

省市聯(lián)社應(yīng)轉(zhuǎn)換職能，從行政管理向服務(wù)協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)變。隨著形勢的發(fā)展，省市聯(lián)社已成為制約農(nóng)商行健康發(fā)展的因素之一，且影響著農(nóng)商行的運行效率和支農(nóng)支小政策的傳導效果。因此，省聯(lián)社應(yīng)有效下放人事權(quán)、信貸審批權(quán)給基層農(nóng)商行，將監(jiān)管權(quán)歸于銀保監(jiān)局及人民銀行，從而賦予其真正的法人地位和權(quán)利。同時，進一步加強服務(wù)職能，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和市場需求組織重要業(yè)務(wù)系統(tǒng)的開發(fā)，為轄內(nèi)機構(gòu)發(fā)展提供科技支持;將原有基層聯(lián)社入股成立的省聯(lián)社營業(yè)部獨立出來，主要負責全省所轄機構(gòu)的資金調(diào)劑、協(xié)調(diào)重大項目的銀團貸款或投資，使各農(nóng)商行形成合力，共同為地方經(jīng)濟發(fā)展做出貢獻。

（作者單位：中國人民銀行運城市中心支行）