基于價值創造的供應鏈企業資源配置管理

摘要：隨著供應鏈企業的持續發展，對資源的需求更為迫切。在資源有限的情況下，如何運用資源的合理安排，推動供應鏈企業持續穩定發展，實現企業價值最大化，一直是困擾眾多供應鏈企業的難題之一。筆者認為，資源配置應以價值創造為導向，只有從價值創造出發，才能真正掌握資源配置管理的核心，構建出適合供應鏈企業發展的經營結構與戰略布局。

關鍵詞：資源配置;供應鏈;價值創造

中圖分類號：F426.92文獻識別碼：A文章編號：2096-3157（2020）26-0074-03

一、引言

資源是價值的載體，價值是資源的轉化，合理運用手中資源創造最大化價值，是企業的根本意義和終極目標。在資源稀缺的時代，資源配置被提到了重要的高度。資源優化配置的過程，就是企業追求價值創造的過程，是企業持續發展的根本保障。資源配置應以價值創造為導向，通過合理的統籌安排，促使獨立的資源要素集合起來，形成強大的聚合力和推動力，以價值引領構建符合戰略規劃、支持企業發展的重要戰略體系。

二、資源配置概述

企業資源包括人力、財力、物力、信息技術、品牌文化等內部資源，也包括行業、產業、市場等外部資源，企業就是各類資源的綜合體。所謂資源配置，是指企業通過對其擁有或掌握的各類資源根據戰略規劃進行統籌分配，形成戰略所需的經營結構，是一種重要的財務管理手段。由于資源的來源和去向各不相同，組合起來形成復雜多樣的資源配置方案，差異化的配置方案可能呈現出截然不同的效果。只有對企業資源進行有效配置，將各類資源進行最優的統籌安排，才能最大化地發揮資源的效用，為企業創造價值。

三、供應鏈企業資源配置的現狀及存在的問題

從資源需求角度來看，供應鏈屬于資源高需求型行業，呈現出體量大、周轉快的特點。對于供應鏈企業而言，資源是生存發展的重要保障。然而，部分供應鏈企業在高速發展的同時，遭遇資源瓶頸，一方面是資源供應壓力增大，另一方面是新增資源邊際收益下降。究其原因，主要存在以下問題。

1.資源配置脫離戰略規劃

企業戰略方向不夠明確，資源配置缺乏戰略指引，業務布局缺乏整體規劃，“散點式”的投放方法導致核心資源被分散;或有明確的企業戰略，但業務單位偏重短期經濟效益，忽視長期戰略目標，將資源投向與戰略無關的領域，使得資源配置與戰略規劃并不相符。非戰略性業務非但沒有形成對主業的協同支撐，反而擠占主業資源，這種資源的錯位給企業帶來一定傷害。

2.企業內部爭搶資源

由于資源具有稀缺性，出于業績壓力考慮，業務單位通常會向集團總部多索要資源，給自己留下充足的額度。因此，每到年度預算編制時節，企業內部時常會出現一種奇怪的現象——“任務指標無人爭、資源額度人人搶”。這種“爭搶式”的分配方法或可為業務單位爭取到更多的資源，但可能脫離業務的真實需求。

3.低效業務侵蝕企業價值

實現盈利和創造價值是兩個有所關聯卻又截然不同的概念。當投資回報大于資本成本時，才是真正的創造價值，而若投資回報無法覆蓋資本成本，即使有會計利潤，也是對企業價值的侵蝕。投射到供應鏈業務當中，部分供應鏈企業追求規模的快速擴張，對業務沒有嚴格甄選，一些業務看上去是盈利，而考慮資金成本之后，反而變成虧損;部分業務自身盈利水平不高，靠賺取企業存貸計息差作為利潤補充;還有一些長期虧損、資不抵債的項目，也占用了企業的寶貴資源。

4.資源分配缺乏合理依據

部分供應鏈企業尚未建立起完善的資源配置考核機制。從考核導向來看，企業更重視經營效益的考評（如利潤指標），而忽視經營效率的考評（如資源使用效率），無法全面評估業務單位的真實貢獻情況;從考核程度來看，對資源使用效率的獎懲力度還不夠，導致業務單位對資源的重視程度不足。從考核維度來看，除了傳統的資源利潤率、資源周轉率等評價指標，缺乏更全面的評價方法來衡量業務單位的資源使用效率，資源配置缺乏科學系統的分配方法和分配依據。

5.資源供應缺少增量補充

基于資源稀缺性假設，企業擁有或控制的資源是相對有限的，隨著供應鏈企業戰略擴張和業務發展，資源的局限性會逐漸體現出來。一方面，需要企業將有限的資源配置出最優的價值回報;另一方面，也需要企業擁有開拓資源的能力，為企業發展注入新的動能。然而，大多數供應鏈企業缺乏引進增量資源的能力，獲取資源的手段也較為單一。一般情況下，供應鏈企業會通過債務性融資填補資源缺口，債務性融資需要根據企業的資信狀況、行業地位、綜合實力等，有一定的額度限制，且債務性融資過多，可能增加企業的財務風險。相較之下，權益性融資更為有利，但供應鏈企業權益性融資的基礎相對薄弱，融資能力略顯不足，難以通過權益性融資增厚企業資源。

四、資源配置失衡對供應鏈企業的影響

1.制約企業核心競爭力提升

資源配置是對企業資源的分配，更是對未來的規劃和布局。若資源分配脫離戰略規劃，而大量投放于非戰略非主業領域，可能會削弱原應投放于主業的核心資源，導致資源的過度分散。重心發生偏移，戰略性業務得不到鞏固，將嚴重制約供應鏈企業核心競爭力的提升，導致未來發展后勁不足。

2.整體資源使用效率受到影響

由于資源分配方法不科學、不合理，脫離業務實際需求，可能造成資源的低效使用甚至是資源浪費。當供應鏈企業資源被大量低效、無效，甚至虧損業務所占用，則資源使用效率勢必下降，整體價值必然受到影響。

3.對優質業務的擠出效應

劣幣驅逐良幣，當供應鏈企業資源分配失衡，資源沒有流向真正優質的業務，而讓低效業務大行其道，業務單位真抓實干的積極性將受到打擊，“搶資源、沖規模”的聲音漸成主流，擾亂了企業的正常經營秩序。

4業務發展與資源供給矛盾突出

過度依賴債務融資，放大財務杠桿，會加重供應鏈企業的財務風險，不利于企業健康長久發展。而權益性融資手段欠缺，無法通過引進權益資本來滿足業務的增量資源需求。由于得不到充足的資源供應，業務發展與資源供給矛盾日益凸顯，資源短板將影響供應鏈企業的戰略發展。

五、供應鏈企業資源配置建議

資源是發展的基石，資源的稀缺性客觀上要求供應鏈企業對資源配置作出合理安排。針對供應鏈企業在資源流向、資源流量、資源供給、資源分配方法等方面存在的問題，筆者建議從以下維度進行完善：

1.基于思想層面

（1）樹立資源全局觀

企業資源應在企業利益最大化的前提下進行合理的配置，立足整體，加強各項資源的有機聯系，使資源服務于全局，提升整體競爭能力，而不是追求個體利益。因此，要在企業內部樹立正確的資源觀，突出資源配置的全局性、統籌性和前瞻性原則。

（2）塑造資源價值觀

應在企業內部建立以價值創造為導向的資源配置管理思維，宣導和灌輸資源的價值性理念，讓業務單位清晰地認識到：資源是有價值的，使用資源必須付出相應對價;投入資源應有相應回報，要用資源實實在在創造價值;資源分配過程應由價值來主導，減少人為干預，突出價值規律的調劑作用，使價值創造在資源配置中的關鍵作用充分發揮出來。

2.基于戰略層面

（1）明確戰略方向

供應鏈企業經過多年發展，經營模式產生分化，擅長領域各有不同。一味地模仿和跟隨其他競爭企業，無法走出適合自己的發展道路，過度地分散企業資源，也不利于核心業務的健康發展。因此，供應鏈企業要明確自身優勢，確立自身發展方向，將資源投入到符合戰略方向、有良好前景的行業當中。通過資源的強勢注入，鞏固核心優勢，打造屬于自身的核心競爭力。

（2）梳理業務定位

供應鏈業務形態復雜多樣，不同產品擁有不同特性，在企業內部發揮不同作用。一部分業務周轉較快、風險較低，但可能利潤偏薄，而一部分業務雖然周轉較慢，但獲利可觀。可對現有業務進行分類管理，針對不同業務設置不同的定位，通過資源的合理配置，優化產品結構，實現企業規模、利潤、周轉的整體提升。

（3）兼顧長短布局

隨著供應鏈企業轉型升級，產業伙伴的合作關系已經從簡單的業務合作向產業鏈合作經營逐步轉換，資源配置需要兼顧長期戰略布局與短期經營效益之間的平衡性。在資源有限的情況下，究竟是用來進行長期布局，加快產業鏈延伸拓展，在未來行業競爭中搶占先發優勢，還是通過資源快速投放和回收，在短期內創造業績，這就需要企業管理層根據戰略目標對資源的長短期配置進行統籌規劃。

（4）注重輕重結合

貿易物流不分家，有貿易的地方就有物流。傳統的貿易業務附加值較低，轉型為供應鏈業務后，能夠為產業客戶提供集貿易、物流為一體的綜合性服務，獲取更高的服務價值。作為供應鏈企業，物流資源也是核心資源之一。不同的供應鏈企業，在物流資源的布局上傾向于采用不同的策略。有自有倉庫、碼頭、運輸資源等重資產型的經營模式，也有戰略合作、行業聯盟等輕資產型的運營方式。選擇輕資產還是重資產，沒有絕對的對或錯，關鍵在于適合自己。供應鏈企業應該結合自身實際情況，增強核心物流資源與網絡布局，利用供應鏈資源整合及高效協同化，打造獨特的競爭優勢。

3.基于制度層面

（1）完善競爭機制

資源承載著價值，資源的獲取應該具有競爭性。以價值創造為導向的資源配置管理，需要在資源分配上引入良性競爭機制，讓價值主導分配。通過業務單位創造價值的能力評估其經營質量，公平分配資源，推動資源與規模、利潤及經營能力相匹配。可采用“賽馬機制”，通過內部不同業務團隊的比拼，或引進新的業務品種、業務團隊，促進經營單位的內部競爭，加快優勝劣汰。還應完善退出機制，對在手經營情況差、效益貢獻低的業務進行適當的整頓或處置。

（2）加強考核引導

通過制定適配的考核制度，發揮考核指揮棒作用。主要包括：

①建立資金有償使用機制。參考行業融資水平，在企業內部設置合理的存貸計息利率，集團本部按照設定的內部計息率與業務單位進行資金占用利息結算，消化資金成本后，還原業務真實盈利情況，促使業務單位更加重視資金使用效率，加快資金回流。內部計息率在設定時，應注意減少利率的套利空間，引導業務單位將業務重心聚焦業務本身，實實在在為企業創利。

②加大考核引導。加大對供應鏈業務資源周轉率和資源利潤率等資源相關指標的考核引導，對未完成資源效率目標的業務單位予以適當的考核懲罰。

③加收資源使用費。對超資源預算的單位加收資源使用費，收取的資源使用費用于獎勵資源使用效率高的優質業務。

④加大對不良占用的考核力度。加大對逾期未收款、付款逾期未到貨、超期庫存等不良占用的懲罰力度，可針對不同類型的不良占用設置適當的罰息標準，達到觸發條件，即收取相應罰息。罰息的重點不在于懲罰，而是以此為切入點，促使業務單位主動關注經營風險，加速業務周轉，加快資源釋放。

⑤出臺考核獎勵措施。鼓勵業務單位向周轉快、效益好、附加值高的產業鏈上下游延伸，考核引導業務單位重點開發周轉快、利潤高的品種。

4.基于操作層面

（1）構建評價體系

構建多維度財務指標分析體系，從多種不同角度評價業務單位資源使用效率。除了與資源效率直接相關指標，如資源利潤率，資源周轉率以外，還可增加其他維度指標，如收入增長率、利潤貢獻率、成本費用率、業務逾期率等指標來評價財務資源配置的績效。通過多維度評價體系，從更全面更綜合的角度評判真實的業務需求，使資源配置更為客觀、更具合理性。

（2）匹配預算目標

企業發展依靠資源，資源配置應與預算目標相匹配。為鼓勵業務單位“跳起摸高”，承擔更高標準的預算任務，可根據預算目標的認領檔位設置差異化的資源配置方案。如業務單位認領的預算目標屬于其正常經營水平，則匹配標準資源;若認領的預算目標屬于拔高水平，則匹配高標準資源;若認領的預算目標屬于下降水平，則相應減少資源供應。資源范圍可以拓寬，不僅包含日常的貨幣性、非貨幣性財務資源，還可包含員工編制、工資總額、業務活動費額度、差旅費額度、內部計息率等其他資源。年度終了進行考核清算，匹配相應的考核獎懲措施。這種“認領制”的分配方法，充分體現價值導向市場化原則，滿足投入產出的配比關系，通過資源的充足供應和適度傾斜，鼓勵業務單位向更高目標發起挑戰，有利于在企業內部激發競爭活力，調動主動擔當作為的積極性。

（3）用活存量資源

供應鏈企業應當用好用活存量資源，著力提升經營質量，注重業務的價值回報。不片面追求規模高增長，而讓資源向符合戰略方向、可持續發展、收益率高、周轉快的業務傾斜，進一步提高資源使用效率與效益。大力開發增量業務，將資源投放到新開發業務當中，精準發力，爭取規模、利潤新的增量。還應加強行情研判，嚴控經營風險，加速歷史問題清理，減少資源沉淀。

（4）引進增量資源

除了用活存量資源，還應想方設法引進增量資源。主要包括：

①爭取擴大上下游資金。在供應鏈業務鏈條中，資源主要沉淀在采購端、庫存端和銷售端，對應預付賬款、存貨、應收賬款等科目。供應鏈企業應逐步增強行業間的話語權，在平衡企業價值與客戶價值的同時，盡可能爭取對企業有利的結算方式，擴大企業在上下游資金的正常占比，從而減少自有資金占用。

②靈活使用各類金融工具，提升資金的變現能力與周轉能力。但在撬動財務杠桿的同時，應注意資產負債率的平衡，過高的資產負債率可能給企業帶來一定的財務風險和經營風險。

③獲取更多權益性資源。通過商業并購、戰略合作、行業聯盟等多種方式加大合資合作力度，引入增量權益性資源。通過上下游的投資合作，在提升產業鏈競爭力的同時，解決資源瓶頸問題。

（5）借助信息技術

借助信息技術，資源配置的可量化性、可預測性將得以提升。基于系統對業務單位歷史業績、占用水平的記錄和分析，可以實現對業務單位資源使用效率的綜合評價，較人工分析更加快捷精準。除了對結果的評價，還可觀測資源占用的過程動態，掌握業務單位使用資源的規律性，作為資源分配的輔助判斷。通過系統建模，可模擬差異化資源配置方案下的價值創造情況，將不同配置方案的預測效果直觀展現出來，為企業經營決策提供更科學的判斷依據。

六、總結

資源配置是一種管理手段，最終目的是為了推動企業戰略目標的實現，促進企業價值最大化。對于供應鏈企業而言，資源優勢是一種核心優勢，關系到供應鏈企業的生存發展，有資源才能擁有更多的主動權和成長空間。隨著外部環境惡化和市場競爭加劇，資源對于供應鏈企業的重要性更為凸顯。資源稀缺性決定了資源的使用必然會受到約束，供應鏈企業不可能無止境地使用資源，更不應低效經營浪費資源。只有將資源投向最能產生價值的領域，才能最大化地獲取價值。因此，選擇科學合理的資源配置方法就顯得尤為重要。以價值創造為導向的供應鏈資源配置管理，能夠幫助供應鏈企業聚焦價值創造，打好資源組合拳，通過業務發力，持續創造新價值。在高效資源配置管理的幫助下，推動供應鏈企業的高質量發展，塑造核心競爭能力。

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作者簡介：

宋淑紅，供職于廈門國貿集團股份有限公司;研究方向：會計學。