以“三能”為抓手激發國有企業“三大變革”

姜良杰

（中國鋁業青海分公司，青海 西寧 810000）

國有企業作為“國家隊”如何在市場競爭日益激勵、國際環境復雜多變的形勢下，做強、做優成為了大家所面臨的一個共同的話題。中國石化、中國建材、中國鋁業等集團公司按照國務院、國資委的要求先后啟動了管理改革。如何實施“精兵簡政” 讓企業在內部機構整合中真正實現1+1＞2 的目的，尤其是面對現有的生產技術線，人員再做減少的情況下，企業正常生產是否能夠保障？企業的高質量、高效率到底靠什么去實現？是國有企業苦苦追求探索的課題。

某國有大型企業在人事改革中就“三能”的應用進行了大膽地實踐與探索。通過實踐與探索也摸準了國企改革中人力資源管理改革方向的“牛鼻子”，通過對“三能”的合理應用，不僅有效改變和扭轉了國有企業員工改革動力不足、意愿不強、安于現狀的現象，而且還實現了動力變革，動力促進效率變革、質量變革的最終目標。

本文就人力資源管理如何運用好“三能”，使其成為促國有企業“三大變革”的有效動力基礎進行了概述，并結合相關實踐經驗，分別從多個角度與方面提出了國企改革背景下人力資源管理工作的有效對策，闡述了個人的幾點看法與認識，為人力資源管理“三能”在國企改革工作中的實踐，提供一些思路與參考。

1 構筑管理人員 “能上能下” 新態勢，激發要我管到我要管的轉變

（1）國有企業管理人員現狀。由于我國國有企業的管理體制是在原來計劃經濟體制下建立起來的，改革開放以來雖然進行了改革，但計劃經濟體制的影響仍舊深遠。目前，我國國有企業管理機構上層級過多、分工過細、職能交叉，國有企業從總公司到各分支機構、子公司的主要領導幾乎都分擔著許多不同性質、不同層次的職務。加之長期以來在企業早就形成的“論資排輩”、“選上來難，讓下去更難”的干部選用的弊病。從某種程度上導致了部分管理人員沖勁不足、積極性不高、執行力弱；斗志不高、擔當意識差、安于現狀；創新不強、辦法不多、憑經驗辦事；學習不夠、老毛病、壞習慣多等問題的出現。也嚴重影響了國有企業對年輕人的選、育、留、用工作，對年輕人員在企業職業生涯的規劃與成長造成一定的影響。改革就是要沖破干部任用中論資排輩、能上不能下等陳規舊習，通過能上能下，讓企業的“關鍵少數”活起來、動起來。

（2）如何實現管理人員“能上能下”。 人事制度改革重點打破“鐵交椅”， 要想有“位”必須有“為”。對企業在現有的基礎上壓縮機構，減少干部數量，強化干部管理。對職能存在交叉、重合、關聯度高的部室進行整合，對業務相近單位進行合并，完成優化機構設置；合理歸并管理崗位，整合因人設崗，對職責分工不清晰、考核目標不明確、工作任務不飽滿等情況崗位，完成壓縮崗位數量；通過公開競聘、民主評議、領導班子研究決定等方式，擇優選聘中基層等管理人員，完成選聘管理人員。

一是要明確企業管理人員的選用標準。將企業沒有待遇干部、沒有名譽干部，只有責任干部的理念植入到各級領導干部心中，讓有能力的人站出來、走上來，努力打造一支盡職擔當的干部隊伍，從而保證讓企業中樞力量有活力，讓企業產生持續的競爭力。

二是要有情操作讓有能力、能干事年齡較大的管理人員有尊嚴的退出。加強干部隊伍建設，建立清晰具體的管理人員責任清單，考準考實干部履職情況，完成加強干部管理。完善“五級工程師”管理制度，對因在改革中年齡偏大等原因不能再勝任原有管理崗位、但在平時綜合表現優秀的管理人員轉任非領導職務的“專務”技術職務，繼續發揮專業特長，讓他們有尊嚴地退出管理崗位。

三是要敢于動真碰硬，全范圍、全級次、全崗位，參與“去閑”。對責任意識淡漠、組織紀律渙散、履職能力不足、發揮作用不好、群眾評價不高的“閑官”就地免職，從而讓那些敢擔當、有能力、有作為的管理人員可以放心的留下來，為企業發展發揮自己應有的作用和力量，建立精干高效、敢于擔當、團結互助、不怕吃苦、說到做到的管理人員隊伍。

（3）“能上能下”帶來的改變和收獲。某國有企業針對其自身機構多、干部多的現狀，大膽的提出來了機構和中層管理人員各精簡20% 的目標，并通過以上措施有序推進，不僅順利完成了精簡目標，而且讓企業也得到了實實在在的收益。機構數量的精簡，提高管理效率、減少推諉扯皮；企業管理人員職數明顯減少、管理人員年齡機構得以優化。

關鍵是讓管理人員思想觀念發生了轉變：崗位是稀缺的，努力才能得來，在崗必須盡責；作為管理者必須對照新形勢、新要求，加強學習，提高綜合能力；勇于擔當，高效執行，說到做到，取得實效。作為企業來講管理人員思想意識形態發生了變化，其主觀能動性、積極性都得到了極為有效的提升。管理人員帶領大家主動干事、主動想事的活力和動力就會得到有效的增強。

2 打造員工 “能進能出” 新機制，激發要我來到我要來的轉變

（1）國有企業員工現狀。國有企業在計劃經濟時代受“低工資、廣就業”政策的影響，經過“大而全”、“小而全”式的粗放發展，承擔了過多的社會職能，沉積了大量的富余人員。雖然近些年來大多數國有企業也相繼進行了改制，但其自身所擁有的保障機制健全，工作、薪酬穩定，流程劃分清晰等好的機制和做法，從某種程度上反而成為了一些“端著鐵飯碗混日子”人員避難的堡壘，且部分職工認為自己拿到手的工資并不高，在崗位上消極怠工或是采取“撞鐘式”上班模式在崗位出工不出力。加之部分管理人員在改革中老好人思想嚴重，不敢動真碰硬。因此國企改革中如何做好富余人員的妥善安置和老賴人員的處理便成為了企業老大難的問題。

（2）如何實現員工“能進能出”。人員能進能出，首先要解決好“人往哪里去”“渠在何處開”的問題，其次要搞清楚“讓什么樣的人出去”“讓什么樣的人進來”的問題。打造員工“能進能出” 新機制，培育精干高效、素質優良、業績突出、能力卓越的人才隊伍，是新時期公司加快結構調整、轉型升級的迫切要求。

能進—“栽下梧桐樹引得鳳凰來”。

針對企業年輕人員少，人才隊伍出現斷層，人才儲備不足、一線艱苦崗位，人員招收難、流失多的現象；對于選用人員，分別從事業留人、待遇留人、感情留人等方面做好人員留用工作。一是設置管理崗位、五級工程師、五級技師、骨干員工、后備干部等發展通道，暢通員工發展通道，實現員工個人發展目標；二是通過增加績效、發放一次性獎勵、增加夜班津貼、班長津貼、保健費等，提升員工獲得感、幸福感；三是采取新型導師帶徒，幫助新員工迅速平穩入職，并盡快在自己的崗位上成長、成才，成為企業發展的中堅力量；四是提高人性化管理從工作、生活、學習全方位關心，從改善食堂、澡堂、通勤、宿舍等生活相關工作的細節入手，提高員工滿意度、幸福感；五是大力宣講人工成本概念，使員工清楚了解企業養人的高成本事實，也讓職工了解到國有企業給大家能夠帶來的保障，讓每一位員工都能安心工作。

能出—“依法合規有情操作”雙途徑實現人員退出。

對于部分長期選擇在企業“混日子”、或因身體原因無法繼續從事現有崗位工作的員工一定要做到依法合規有情操作。一是加強日常管理，采取員工“標桿制”考核管理，讓那些泡病號的，混日子、不認真工作的，不服從管理、說怪話的，在外辦公司的；無法再能享受往日的“待遇”，最終“選擇”自行離開；二是對違規違紀的，不勝任崗位工作的，試用期不符合要求的，合同期滿表現不好的，醫療期滿仍不能工作的，法律有明確規定可解除勞動關系的依法解除勞動合同。三是對在崗位兢兢業業但因年齡和身體原因不能夠繼續在原崗位從事工作的老實人，要充分體現企業的人文關懷，將他們妥善安置到企業再就業中心或進行適當的崗位調整，合理安排他們力所能及的工作，使其生活得以有效保障。

（3）“能進能出”帶來的改變和收獲。人員能進能出徹底擊碎了那些原本想在國有企業“端著鐵飯碗混日子”人員避難的堡壘。企業員工管理一視同仁，制度面前人人平等，讓在崗工作的老實人能夠心平氣和的開展工作，同時也對那些“混日子”人員形成一種震懾，國有企業也有對不合格員工依法的解除勞動合同的權利，而不是對于那些泡病號的，混日子、不認真工作的，甚至不服從管理的聽之任之。人員能進能出是企業動力能夠持續不斷源源輸出有效保障。

3 升級收入 “能增能減” 新體系，激發要我干到我要干的轉變

（1）國有企業薪酬分配現狀。談及國企薪酬分配，更多人可能就會想到“吃大鍋飯”，也正因如此國企員工的積極性、主動性始終能以得到有效的調動。導致這類現象發生主要原因在于，薪酬結構簡單，付酬因素單一。很多國有企業執行崗位技能工資制度，這種制度的結構過于簡單，付酬因素單一。崗位技能工資制中，崗位工資與所在工作崗位直接關聯，技能工資的決定因素包括學歷、工齡等，其中工齡的因素占比較大，一定程度上演變為年工資，與實際技能水平和技能等級關聯不大。崗位技能工資制度，在形式上看，具備了崗位工資和技能工資這些項目，但是實際上他們與員工的實際付出、價值體現、技能水平等沒有實際的關聯，形成了單一的付酬因素，固化的薪酬水平。導致員工不能很好的感受來自市場的壓力，危機意識不足，懶惰現象滋生，嚴重影響企業的戰斗力。

（2）如何實現薪酬“能增能減”。分配制度改革重點打破“鐵工資”，薪酬能增能減。建立薪酬總量與效益、效率同向增減機制，實現員工收入隨單位效益效率和個人業績貢獻能增能減。只有實現薪酬“能增能減”，才能有效發揮薪酬的激勵約束作用，才能更好滿足員工對美好生活的向往。作為國有企業人力資源管理制度中的重要組成部分，薪酬分配制度不僅是提升企業人力資源管理工作的有效保障，更是能推動企業改革的重要動力。

一是按照 “收入是干出來” 的原則。堅持以正向激勵為主的模式，強調績效導向，創新激勵方式，加大激勵力度，建立適合企業新形勢要求的薪酬激勵機制和體系，助力企業管理改革。廣泛宣傳薪酬考核激勵導向，鼓勵干部員工參與改革，辛勤勞動，創造價值，分享企業改革紅利，實現增收，增強獲得感和幸福感。核定工作量標準，實行工資總承包，減人不減資、增人不增資，鼓勵各單位少用人，增加職工收入，多勞多得；精準增長，激發一線、關鍵、骨干員工工作積極性、主動性。

二是推行“向前沿征地傾斜”的政策。收入要向艱苦崗位、一線崗位、關鍵崗位、崗位骨干傾斜。推行大班組設置，加強班組管理，減少班組長數量，提高班長津貼；按照班組長管理范圍、管理人數、工作難度等，班長津貼分檔兌現。核定工作量標準，實行工資總承包，減人不減資、增人不增資，鼓勵各單位少用人，增加職工收入，多勞多得。

三是搞好“責任承包制”的辦法。各崗位積極推行承包制、任務制、計件制、不定時工作制。讓減人增收，多干多收成為收入分配的一種新常態，一方面讓職工享受改革所帶來的紅利，另一方面也將“多勞多得、少勞少得、不干不得”的收入分配模式植入人心。

（3）“能增能減”帶來的改變和收獲。管理改革措施要符合人性，人的核心在于動力，動力的核心在于利益。只有員工的利益訴求與企業生產經營目標產生一致性關聯，構建起命運共同體，才能形成動力變革。“改革—利益—動力”，可見收入能增能減 “三能”中最能觸動所有人利益的部分，它也是國有企業實施精兵簡政后，保持戰斗力不降反增的催化劑。因此它對動力變革的影響也是最大、最直接的，從某種程度上來講它也可以直接能夠對質量和效率變革產生影響。事實證明某國有企業通過以上“能增能減”的措施后，企業生產經營能力、盈利能力都得到了有效的提升，順利完成減員增效的目標。

4 “三能” 是激發 “三大變革” 的有效動力

作為老的國有企業改革畢竟是一個“破繭成蝶”相對比較痛苦的過程，但是只要我們嚴格按照黨和國家有關要求，在實際操作中做到依法合規、有情操作，讓企業每一位員工理解、支持、參與，必將能實現企業通過“量變實現質變”的偉大歷程。而如何讓每一位員工對從理解、支持再到參與，實踐證明要想有效推進“三能”工作，避免以往改革中所遇到的上面熱、中間溫、下面涼，搞好分配是關鍵。要充分發揮“三能”作用，通過正向激勵和負向考核，使全體干部員工樹立危機意識，增強責任意識，強化成本意識，主動工作、積極工作、創新工作，真正做到“多干活多收入、多降本多收入、多創利多收入”，實現動力變革。對因實施管理改革，實現質量提升、產生效益的項目，可按照一事一議方法，對項目改進單位和個人給予獎勵，實現改進效益共享，提高干部員工收入，進一步激發干部員工參與改革工作的積極性、主動性、創造性。總而言之，管理人員能上能下、人員能進能出、收入能能高能低的人事“三能”是推動企業動力變革的基礎，而隨著動力變革，必將會激發企業的效率變革和質量變革。

正如習近平總書記強調：“改革重在落實，也難在落實，要投入更多精力、下更大氣力抓落實”。改革工作，就是抓落實、出成效，就是一個字“干”。改革各項工作必須在依法合規，公平、公正、公開的基礎上有情操作，使廣大管理員工從心底理解改革、支持改革、參與改革，改革才有基礎；改革進入深水區時必須“真抓真管、敢抓敢管、嚴抓嚴管”，改革的偉大進程中，公司各級管理人員需要敢于動真碰硬，改革才能推動。