海外輸變電總承包項目風險管控探討

李 康

（中國電建集團華東勘測設(shè)計研究院有限公司，浙江 杭州 310014）

EPC總承包模式是一種包括設(shè)計、采購、施工直至竣工移交的工程建設(shè)總承包模式。EPC總承包模式目前已成為國際工程執(zhí)行主流模式之一。海外EPC工程總包商承擔項目的設(shè)計、采購、施工全過程的工作，承擔項目管理工作并對項目最終產(chǎn)品負責，是整個項目實施的核心，因而面臨巨大的風險。是否能夠?qū)︼L險進行合理的控制與防范將決定整個EPC項目的成敗。文章根據(jù)肯尼亞輸變電總承包項目風險管控的過程及執(zhí)行經(jīng)驗，探討和總結(jié)海外EPC總承包項目的管控風險，并提出應(yīng)對措施，可為同類工程實施提供可借鑒的經(jīng)驗。

1 項目概況

肯尼亞城市廣場變電站及輸電線路總承包項目位于肯尼亞首都內(nèi)羅畢市中心。合同范圍包括一座66/11kV GIS變電站及連接變電站的輸電線路等電氣和土建工作的設(shè)計、制造、供貨、施工、安裝、調(diào)試以及現(xiàn)場培訓(xùn)等。該變電站為肯尼亞國家電力和照明公司首個GIS變電站。由于GIS占地面積小，安全可靠，為肯尼亞城市輸變電系統(tǒng)升級改造提供了一種全新模式，項目執(zhí)行成功與否意義重大，具有明顯示范效應(yīng)。

2 項目風險管理

風險管理是對項目存在的風險進行風險辨識和風險評價，并在此基礎(chǔ)上制訂出風險應(yīng)對措施，在項目執(zhí)行過程中對風險實施有效控制和合理處置，保證各項工作有序、可控，滿足項目預(yù)定目標。有效管控項目風險是成功實現(xiàn)海外總承包項目目標的關(guān)鍵。為確保項目圓滿成功，項目部在前期積極策劃，制訂了詳細的風險管控計劃。

2.1 風險識別

風險識別是研究和分析項目所有的風險因素以及可能造成的影響，預(yù)測風險的各種來源、趨勢、影響，并做出判斷，進而確定風險因素、風險產(chǎn)生條件，總結(jié)風險特征和可能產(chǎn)生的影響等?！禙IDIC設(shè)計采購施工（EPC）合同條件（銀皮書中文版）》中對總承包商風險因素進行了詳細分析與總結(jié)，依據(jù)易控性原則，將海外EPC總承包項目風險因素進行分類，得出EPC項目所共有的一些主要的、典型的風險。根據(jù)上述分類原則，結(jié)合該項目實際條件，項目部對項目的風險做了全面的分析，運用專家調(diào)查法、初始清單法、風險調(diào)查法等方法對該工程的風險進行了識別。得出該項目的風險主要為合同風險、技術(shù)風險、管理風險、經(jīng)濟風險四類，具體的風險名稱及分析如下。

（1）固定總價風險。該工程為固定總價，且包含土建施工。土建施工分包給當?shù)仄髽I(yè)。當?shù)厥袌龅淖兓?，人工、材料、機械價格的變動性以及最終結(jié)算工程量等不確定性，極大地增加了不可預(yù)見費用。一旦遇到不良地質(zhì)條件之類投標階段無法獲取準確數(shù)據(jù)的情況，就必然會使土建施工費用大幅度增加，導(dǎo)致我方面臨分包成本提高的風險。

（2）設(shè)計風險。該項目設(shè)計風險：首先，土建設(shè)計人員不熟悉合同要求的英國規(guī)范及當?shù)匾恍┏Ｒ?guī)施工做法及方案；其次，業(yè)主在輸變電運行及維護具有相當成熟的技術(shù)規(guī)范及豐富的實際運維經(jīng)驗，有自己的一套系統(tǒng)架構(gòu)、設(shè)備運行及操作習慣，多數(shù)遵守英國標準，部分內(nèi)容和國內(nèi)系統(tǒng)差別較大，項目設(shè)計人員不甚熟悉；最后，由于業(yè)主大多采用諸如ABB、SIEMENS等世界知名廠家的設(shè)備，導(dǎo)致項目設(shè)計方案和現(xiàn)有系統(tǒng)有差異時，要想讓業(yè)主改變他們已經(jīng)根深蒂固的事物十分困難。上述問題可能造成項目設(shè)計方案不滿足技術(shù)規(guī)范要求，需要反復(fù)修改，從而直接影響到項目進度、費用。

（3）國內(nèi)分包商延期交貨風險。該工程關(guān)鍵設(shè)備GIS高壓開關(guān)設(shè)備、電力變壓器及11kV開關(guān)柜國內(nèi)生產(chǎn)制造廠家任務(wù)飽和，加之該項目工期要求急迫，如果監(jiān)控不利，分包商可能會延期交貨，導(dǎo)致項目整體工期延遲。

（4）當?shù)厥┕し职痰氖┕つ芰Σ蛔泔L險。由于GIS為肯尼亞電力公司首次采用，當?shù)仉姎夥职叹鶡o安裝經(jīng)驗。同時輸電線路工作面分散，且位于中心城區(qū)，對施工組織、設(shè)備調(diào)配及對外協(xié)調(diào)等要求較高，施工分包商施工能力強弱直接影響著項目的進度、質(zhì)量及費用。

（5）匯率的變化風險。該工程收款分為美元及當?shù)貛畔攘顑煞N方式。美元匯率的變化及當?shù)氐耐ㄘ浥蛎泴こ藤M用、成本均有影響。

（6）業(yè)主支付風險。該業(yè)主與項目部系首次合作，由于業(yè)主為肯尼亞國有公司，工作效率低下，流程復(fù)雜，付款意愿不強。上述因素直接影響項目部收款的及時性。

2.2 風險評價

風險評價作為風險管控過程中的重要一環(huán)，在完成項目風險辨識的基礎(chǔ)上，需要確定項目風險級別，全面判斷風險對項目執(zhí)行各項工作的影響程度，并依據(jù)評價結(jié)果確定應(yīng)采取的管控措施。風險評價的方法分為定性評價和定量評價方法。根據(jù)項目的實際情況，結(jié)合海外EPC項目多年的經(jīng)驗，應(yīng)用專家評分法對上述風險進行風險評價分析，歸納出各種風險的等級，具體情況如表1所示。

表1 關(guān)鍵風險評估

2.3 風險應(yīng)對

風險應(yīng)對是風險管控的關(guān)鍵內(nèi)容，其主要目的是在項目完成風險的識別和評價工作基礎(chǔ)上，針對上述風險采取相應(yīng)對策略和措施，制訂風險應(yīng)對計劃。根據(jù)現(xiàn)代項目風險控制理論，工程項目常用的風險應(yīng)對策略和措施有風險規(guī)避、風險轉(zhuǎn)移、風險緩解、風險接受以及這些策略的組合。根據(jù)對該項目所存在的風險的識別和評價，運用上述風險應(yīng)對原則，針對項目辨識的風險采取相應(yīng)的應(yīng)對策略和措施，制訂風險應(yīng)對措施具體如下。

（1）固定總價風險。固定總價為高級別風險，固定總價風險的規(guī)避需要在項目執(zhí)行階段，做好范圍管理，以合同為依據(jù)，分清合同執(zhí)行過程中，項目部與業(yè)主之間的職責分工和工作范圍劃分。對于合同尚未界定清楚的職責和工作范圍，應(yīng)按項目總體控制目標，在合適的時間和合適的方法予以界定。要進一步明確設(shè)計、設(shè)備供貨、現(xiàn)場土建及安裝調(diào)試的工作范圍及其內(nèi)含，并對范圍進行有效控制。注意所做工作要符合合同規(guī)定，做好詳細的工程記錄，并保存好索賠的證據(jù)。在簽訂分包合同時，注意合同范圍及風險的轉(zhuǎn)移。主要責任人為項目經(jīng)理及項目合同主管。

（2）設(shè)計風險。設(shè)計是EPC總承包項目的首要工作，設(shè)計工作首先需要滿足業(yè)主方的技術(shù)規(guī)范要求。根據(jù)實際情況，通過組織項目設(shè)計人員學(xué)習、了解相關(guān)的BS規(guī)范、當?shù)爻Ｒ?guī)施工方案等，同時現(xiàn)場及時收集反饋業(yè)主原有系統(tǒng)配置等資料，供設(shè)計參考。當設(shè)計和業(yè)主的要求存在差異時，通過正式函件通知業(yè)主，經(jīng)過業(yè)主書面確認后再開展后續(xù)的采購等工作。在此基礎(chǔ)上，充分考慮當?shù)貙嶋H情況及施工水平，注重設(shè)計文件的可施工性，減少因返工而造成的直接工期及經(jīng)濟的損失。主要責任人為項目總工及各專業(yè)主設(shè)。

（3）分包商延期交貨風險。應(yīng)對分包商延期交貨風險最好的策略是風險緩解。盡早簽訂設(shè)備采購合同，給分包商生產(chǎn)留出充足時間，同時加強采購合同管理和設(shè)備生產(chǎn)進度管理，必要時派出駐廠監(jiān)造對設(shè)備生產(chǎn)進行現(xiàn)場全程監(jiān)控。主要責任人為項目采購經(jīng)理。

（4）當?shù)胤职淌┕つ芰Σ蛔泔L險。EPC項目中，分包商的施工能力不足將直接影響項目的進度、質(zhì)量，進而給總包商的履約水平帶來負面影響。對于施工分包商的施工能力風險可以采用風險緩解的策略，通過從嚴資格審查，加強對分包商的管理等措施實現(xiàn)風險的緩解。在項目現(xiàn)場施工階段，應(yīng)根據(jù)當?shù)胤职淌┕つ芰Σ蛔?、施工?jīng)驗有限等客觀情況，制訂合理的應(yīng)對措施，加強對施工全過程的監(jiān)控。施工前仔細審核分包商提交施工組織計劃，保證施工組織、資源配置合理，施工工藝安全、合理，過程中及時發(fā)現(xiàn)問題，及時調(diào)整，保證相關(guān)工作有序推進。另外，還需注意設(shè)計應(yīng)適應(yīng)當?shù)厥┕ぜ夹g(shù)水平及當?shù)厥┕l件，避免采取當?shù)厥┕だщy或效率極低的設(shè)計方案，直接影響施工工期及質(zhì)量。主要責任人為項目現(xiàn)場經(jīng)理。

（5）匯率變化風險。根據(jù)項目發(fā)貨、現(xiàn)場施工進度，跟蹤項目收款。針對匯率變化，主要可以采用跟蹤收匯結(jié)款、及時結(jié)匯等措施減少匯率變化給項目帶來的影響。主要責任人為項目合同主管。

（6）業(yè)主支付風險。項目部需對業(yè)主支付能力和流程需密切關(guān)注，實時跟蹤項目進度，確保項目及時收款；如出現(xiàn)業(yè)主晚支付的情況時，應(yīng)充分利用合同條款，保護項目部工作的利益。主要責任人為項目經(jīng)理及項目合同主管。

3 結(jié)束語

EPC總承包項目在項目實施前期，應(yīng)做好風險管控計劃，通過風險辨識、風險評價，梳理出項目執(zhí)行階段各種風險，針對項目實際情況確定風險等級，制訂出有效的應(yīng)對措施。在項目執(zhí)行過程中，確保嚴格按照風險應(yīng)對措施執(zhí)行。工程實踐證明，由于針對項目風險采取了卓有成效的管控，因此項目在合同工期時間內(nèi)完成了全部工作，達到了項目部制訂質(zhì)量、進度、費用目標，項目取得了一次通電測試及一次投運成功的好成績。通過項目的成功執(zhí)行，提升了企業(yè)在項目執(zhí)行中項目管理的綜合能力，特別是風險管控能力，進而使企業(yè)在競爭激烈的國際工程承包市場中不斷發(fā)展和壯大。