審慎與突圍：破解教育管理難題的路徑尋繹

周新霞 王秀梅

【關鍵詞】區域化;教育管理;問題及對策

針對目前教育管理中存在的現實問題，筆者對區域內36名教育管理者的管理實踐進行了綜合分析，試圖挖掘基層教育管理中存在的共性問題，以期為有效開展教育管理、助推教育高質量發展提供參考。

一、教育管理中存在共性問題

筆者對36名基層教育管理者的管理實踐反思，采用關鍵詞量化統計與個案分析的混合研究策略，根據關鍵詞出現的頻次，提煉一線教育管理者面臨的共性問題。經統計，發現大家關注度最高的，首先是“隊伍建設方面”的問題，相關詞語共出現71次，具體包含“教師專業29次，教師隊伍28次，教師成長14次”;其次是“教育均衡和規范辦學方面”的問題，相關詞語共出現59次，具體包含“生源23次，教育均衡21次，教育公平9次，規范辦學4次，規范招生2次”;再次是“學校內涵發展方面”的問題，相關詞語共出現54次，具體包含“校本課程18次，教育情懷18次，校園文化12次，學校內涵6次”;最后是“激勵機制方面”的問題，相關詞語共出現31次，具體包含“績效23次，激勵機制8次”。由于這些關鍵詞相互之間具有從屬、交叉關系，筆者結合部分管理者在反思中展現的個案，從“政策層面”“認識層面”“操作層面”等方面進行梳理。

（一）從政策層面看，上級相關政策的出臺缺乏實地調研，落實不夠科學和系統

教師績效工資政策沒有起到激發教師工作積極性的作用。首先是績效工資概念引發誤解。大多數教師認為，績效工資中的30%是自己應得的工資，不愿意“被學校拿去用于補貼教干、班主任工作費用”。其次是績效實施政策欠科學引發矛盾。因績效實施政策中要求工作量跟績效掛鉤，教師在接受任務前，往往會在內心權衡所做工作與績效的“性價比”，代課、加班等臨時性工作不再有人愿意承擔。由于績效評價是后置評價，對過程評價的即時性不強，考核缺乏穩定合理的評價指標，造成校際、學校內部成員之間政策口徑不統一、分配不平衡，教師攀比之下易引發消極情緒。

政府教育資金投入，缺乏系統規劃和關鍵點堅持。當地政府每年在改善辦學條件、促進教育均衡發展等方面都投入了大量的資金，但在系統規劃、精準投入方面存在不足，導致投入與產出沒有形成良性互動。此外，政府投入多是集中在硬件建設上，在獎勵校長、教師隊伍上投入的比例相對較少且缺乏長效意識。

（二）從認識層面看，一線管理者的教育理念缺乏宏觀視野，認識不夠辯證和深刻

教育質量觀不全面、不清晰，認為談“考試”就不是“素質教育”。2017年印發的《關于深化教育體制機制改革的意見》指出“要注重培養支撐終身發展、適應時代要求的關鍵能力”，其中“認知能力”居于關鍵能力之首。當前，紙筆形式的“學業測試”（俗稱“考試”）是檢測學生“認知能力”的重要方式之一，這本毋庸置疑。但有些教育管理者簡單地將“學業測試”與“應試教育”等同起來，將“考試”與“立德樹人”“素質教育”對立起來，偏離了教育管理的方向。

校園文化建設不到位，沒有形成學校管理者、教師、學生共同追求的價值取向。學校文化也是生產力，讓文化產生管理效能的前提是其應成為師生員工共同的價值觀念和追求。當前，學校在校園文化建設方面存在的問題主要是辦學思想、校訓校風等學校文化內核基本由領導決定，帶有一定程度的個人色彩，甚至有失偏頗，難以得到廣大師生的認同。

（三）從操作層面看，教育管理舉措的謀劃設計缺乏理性考量，實施不夠智慧和有效

對口交流、幫扶等促進教育均衡的措施尚需深入領會和落實。為促進區域教育均衡發展，“骨干教師幫扶支教”“新入職教師在優質學校‘代培”等多項措施相繼出臺，但在具體實施中卻不盡如人意。以“新教師代培”為例，讓新入職教師到優質學校跟崗學習，本是為了發揮教師專業成長中的“首因效應”，為新教師日后的發展抬高基準、奠定基礎。而實際上，一方面是優質學校難堪其負，既要培訓新教師，同時又要派出相應數量的骨干教師幫扶其他學校，導致優質學校師資稀釋。另一方面，偏遠薄弱學校更為窘迫，“新教師代培”結束返回原單位的極少。“支教”工作流于形式、“支教教師”難以管理、外派“骨干”名不副實等現象屢見不鮮。

表彰和競賽的“德才兼備”評價標準、評價機制有待完善。表彰和評比的作用是樹立典型，激發更多教師主動發展。但實際上，一些表彰指標都被需要評職稱、評名師的教師“要”去了。各級各類的優質課、基本功大賽，原本是為了促進教師專業發展，讓更多的學生受益，而實際上卻成了少部分人員晉升的“鋪路石”。

二、解決教育管理問題的突圍路徑

筆者試圖從對當下現實的審慎中尋繹破解難題的有效路徑。

（一）尊重人的發展規律，關注師資隊伍培養

管理，歸根結底就是做好“人”的工作。因而，隊伍建設是基層管理者關注度最高的話題。概括一線管理者關于“師資隊伍培養”的具體策略，對于教育管理者的培養，可以通過“建立名校長成長基地”“選派名校長到城郊學校掛職”“名校和薄弱校捆綁式共建”“實施校長職級制，實現專業人干專業事”“促進校長自我修煉、自覺成長”等途徑展開;對于教師培養，可以從“喚醒教師的自我管理意識”“凈化教師的思想”“規劃教師的發展目標”“建立教師終身學習機制”等方面入手;對于師資隊伍整體的管理，需進一步完善考核機制，創造民主管理的氛圍，對于工作不認真、不服從管理的教師，校長有權辭退;科學實施區管校聘，真正讓骨干教師流動起來，而不是將“問題教師”下放到薄弱學校。

（二）直面校際差異，找準管理切入點

區域內大規模優質小學，師資和生源基礎較好，可以通過省級項目的高標準建設打造品牌，增強在省域范圍的輻射與引領作用;同時立足于“惠風化雨，榜樣相勖”的黨建工作主線，做實師德師風建設，讓愛崗敬業、無私奉獻成為教師的主流價值追求;還需建構適合學生的課程體系，通過成立學生社團、開展選課走班，使課程具有選擇性，培養學生興趣，促進學生個性發展，提高兒童的“身體素質”“文明素養”“藝術素養”和“學業水平”，讓學校成為學生健康成長的樂園。

（三）整體架構頂層設計，打造區域教育管理共同體

1.實施同學段橫向共建策略。

將區域內辦學規模、辦學質量有一定差異的學校進行組合，實施同學段橫向共建，形成一對一的教學聯盟，有利于充分發揮優質學校的引領作用，助力薄弱學校發展。如不同學校間教師的合理流動有利于教師更好地成長，在適應不同學情的學生中調整教學思路、拓展教學視野、積累教學智慧。

2.跨學段縱向銜接。

做好中小學銜接工作，對于提升區域教育質量有著不可忽視的作用。中小學可以在校本教研、教師成長、教學改革等方面進行對接，通過學科研討、學情研究、聽評課等方式，提高低學段教師關注學生長遠發展的意識，增強高學段教師關注學生身心健康發展的意識，切實為學生的全面發展服務。

3.公民辦跨界借鑒。

民辦學校前沿的辦學理念、靈活的辦學機制值得公辦學校借鑒。搭建公辦學校與民辦學校跨界交流平臺，特別是在學生管理、家校交流、教師管理與評價等方面，互通有無，共同提高，有利于建立立體的育人網絡。