銀行卡POS收單業(yè)務(wù)發(fā)展與管理研究

李丹

摘 要：近兩年來，基于國際經(jīng)濟衰退，國內(nèi)資本約束不斷強化，同業(yè)競爭壓力持續(xù)升溫的影響，國內(nèi)商業(yè)銀行收單業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展遭遇瓶頸，主要體現(xiàn)在攬存難、產(chǎn)品創(chuàng)新能力不高和議價定價能力趨弱。本文立足于銀行收單業(yè)務(wù)的發(fā)展現(xiàn)狀，重點對收單業(yè)務(wù)的發(fā)展與管理模式進行了討論并提出集中化管理、精細化運營、專業(yè)化運作的可行性發(fā)展建議。

關(guān)鍵詞：銀行卡;收單業(yè)務(wù);發(fā)展;研究

一、前言

目前，關(guān)于國外發(fā)達銀行收單業(yè)務(wù)發(fā)展的課題研究較多，但對于我國銀行卡收單業(yè)務(wù)發(fā)展方面的調(diào)查研究數(shù)量有限，因此，我們經(jīng)過實地走訪、電話采訪、查閱相關(guān)資料等方式，對國內(nèi)部分先進銀行進行了調(diào)研，摸清了他行銀行卡部組織架構(gòu)、經(jīng)營思路、管理模式的特點，并對收單業(yè)務(wù)的發(fā)展提供了幾點可行性建議。

二、國內(nèi)POS收單業(yè)務(wù)發(fā)展情況

隨著越來越多的商業(yè)銀行把收單業(yè)務(wù)作為新的利潤增長點，不斷加大對收單市場的投入，創(chuàng)新產(chǎn)品，在此背景下，越來越多的專業(yè)化收單服務(wù)機構(gòu)進入收單市場提供專業(yè)的外包服務(wù)業(yè)務(wù)。收單業(yè)務(wù)經(jīng)營管理方面，目前國內(nèi)主要有兩種典型模式，分別為：分散式經(jīng)營模式和集中式經(jīng)營模式。我們選擇了四家具有代表性的銀行進行調(diào)研及簡要分析，其中分散式經(jīng)營模式以農(nóng)業(yè)銀行浙江省分行為代表（農(nóng)業(yè)銀行采用自主收單模式），集中式經(jīng)營模式代表銀行我們選擇了杭州銀行、光大銀行和廣發(fā)銀行杭州分行。

（一）農(nóng)業(yè)銀行浙江省分行

農(nóng)行浙江省分行依托其雄厚的資金和網(wǎng)點規(guī)模優(yōu)勢，農(nóng)行自主收單模式的主要特點為總行信用卡中心成立專門的收單業(yè)務(wù)部，各省級分行銀行卡部單獨成立收單業(yè)務(wù)科，強化收單業(yè)務(wù)管理，由各支行進行特約商戶的拓展及實地安裝維護等后續(xù)工作。因為農(nóng)行擁有國內(nèi)最大的物理網(wǎng)絡(luò)且基本實現(xiàn)城市和縣域地區(qū)的全面覆蓋，所以這個模式可以通過其網(wǎng)點規(guī)模效應(yīng)發(fā)揮最大功效。

自主收單模式的優(yōu)點為系統(tǒng)實現(xiàn)跟銀聯(lián)總對總（總行對接銀聯(lián)總部）、商戶扣率靈活、產(chǎn)品實現(xiàn)多樣化，而刷卡手續(xù)費收入也相當(dāng)高，占中間業(yè)務(wù)收入的35%。缺點方面，如人工成本、機具成本和維護成本巨大。

（二）杭州銀行

杭州銀行自2008年8月正式發(fā)卡以來，在集約式經(jīng)營模式下，杭州銀行總行銀行卡部下設(shè)的收單業(yè)務(wù)部進行集中管理，各分支行僅作為銷售機構(gòu)。各分支行進行特約商戶的拓展后，總行進行統(tǒng)一審核并遞交給第三方專業(yè)收單機構(gòu)進行后續(xù)機具安裝維護等工作。這種模式的優(yōu)點為外包給第三方服務(wù)機構(gòu)減少了人工成本、機具成本和維護成本，因此，僅有的人力物力資源可以在核心競爭力上發(fā)揮最大功效，提高產(chǎn)能。而缺點方面，如扣率單一、產(chǎn)品單一等。

（三）光大銀行

光大銀行杭州分行零售部信用卡中心2009年成立以來，以營銷發(fā)卡和拓展市場為主，目前整個信用卡中心共有員工158名，下設(shè)三個部門，分別為市場部、風(fēng)險管理部、收單部，其中市場部主要職責(zé)為營銷發(fā)卡和商戶拓展（149人，包括直銷）、風(fēng)險管理部主要職責(zé)為不良資產(chǎn)催收（5人），另有收單4人。信用卡的審核工作由總行集中處理。光大銀行杭州分行信用卡中心的收單業(yè)務(wù)模式采用的也是外包收單模式，即各支行主要負責(zé)商戶的營銷拓展，總行對特約商戶的資質(zhì)審核后移交至第三方收單機構(gòu)進行后續(xù)機具安裝維護等工作。

（四）廣發(fā)銀行杭州分行

廣發(fā)銀行杭州分行信用卡中心于2006年成立，信用卡中心目前有201人左右，其中，市場部4人，主要負責(zé)市場營銷策劃及管理一支大約為181人的直銷團隊;收單部共有5人且分工細致，下設(shè)商戶管理崗、收單商戶管理員等崗位;風(fēng)險管理部6人，主要負責(zé)透支欠款催收工作;運營部5人，主要為信用卡中心提供后勤保障服務(wù)。收單業(yè)務(wù)由總行統(tǒng)一管理，分支行進行銷售。清晰的內(nèi)部組織架構(gòu)，明確的分工，確保了廣發(fā)銀行杭州分行信用卡中心收單業(yè)務(wù)交易量每年30億元的增速。

根據(jù)以上調(diào)研，給銀行收單業(yè)務(wù)發(fā)展的啟發(fā)為：

國內(nèi)專業(yè)化的第三方收單機構(gòu)近幾年來逐漸崛起，與大多數(shù)銀行均建立了合作關(guān)系。專業(yè)化的收單服務(wù)機構(gòu)今后在國內(nèi)必將有很好的發(fā)展空間。

動態(tài)發(fā)展的收單業(yè)務(wù)，以及未來的新興電子商務(wù)發(fā)展趨勢必然給整個收單行業(yè)帶來不小的沖擊。

各銀行都非常重視收單業(yè)務(wù)，均設(shè)有獨立的收單業(yè)務(wù)模塊，專業(yè)化強。中小商業(yè)銀行都采取了集中管理模式，充分利用各自的科技力量進行管理，將收單業(yè)務(wù)外包以提高核心競爭力及降低成本，由總部進行收單業(yè)務(wù)的管理與服務(wù)，分支行僅負責(zé)商戶營銷拓展。

努力發(fā)揮網(wǎng)點覆蓋優(yōu)勢、品牌資源優(yōu)勢和業(yè)務(wù)聯(lián)動優(yōu)勢。發(fā)展對公業(yè)務(wù)，不能“就存款談存款，為余額而拉余額”，應(yīng)在全面分析目標(biāo)客戶資金流和上下游供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上，結(jié)合客戶實際需求，利用POS收單業(yè)務(wù)切入，實施盡可能多的產(chǎn)品整合營銷，努力迎合客戶需求，提高市場占有率。

浙江省整體POS收單業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢較好，房車批發(fā)行業(yè)的交易金額占POS交易總額的絕大比例，杭州是浙江省收單商戶最為活躍的地區(qū)。

參考文獻：

[1]韓蓓，劉佳.銀行卡發(fā)卡市場與收單市場的平衡發(fā)展：基于雙邊市場理論[J].南方金融，2011.3

[2]王曉卉，劉鳳輝.對銀行卡收單市場建設(shè)的思考[J].河北金融，2010，1：23-24

[3]姚偉，趙曉丹.透析中國POS收單市場的發(fā)展[J].金融電子化，2009，6：44-49

[4]中國人民銀行宿州市中心支行課題組.當(dāng)前銀行卡收單市場存在的問題和對策[J].金融會計，2010，12：33-36

[5]2012年第三季度支付體系運行總體情況.中國人民銀行

[6]銀行卡聯(lián)網(wǎng)聯(lián)合簡報.總第114期.中國銀聯(lián)浙江分公司

[7]David S.Evans、Richard Schmalense.中國銀聯(lián)戰(zhàn)略發(fā)展部譯.銀行卡支付時代[M]. 2009，北京：中國金融出版社.