建設(shè)單位對建設(shè)項目投資的成本控制與管理探討

李久興（廣東建鑫投融資住房租賃有限公司）

■ 前言

建設(shè)單位是項目的核心參與者，在項目管理中，建設(shè)單位也是承擔主要責任，項目成本控制水平與其管理實效性緊密相關(guān)。在項目開始前，需要完成策劃、立項、施工圖設(shè)計、招投標以及確定合同條款等多方面工作，在項目推進時，涉及鋼筋、商品砼、設(shè)備等成本，還應(yīng)控制項目進度，以降低成本支出。項目結(jié)算是成本控制的最后環(huán)節(jié)。應(yīng)確保控制措施覆蓋全周期，實現(xiàn)項目投資低耗高效。

■ 籌備階段

（一）投資決策

在項目推進全周期，其建設(shè)都處于成本投入的影響之下，成本控制是項目總投資控制的基礎(chǔ)，并直接影響項目建設(shè)全過程。在建設(shè)初期，建設(shè)單位所作出的投資決策和技術(shù)控制策略是重要部分。通常情況下，建設(shè)項目規(guī)格由總投資額決定，基于投資決策，確定建設(shè)標準，明確建設(shè)內(nèi)容，選擇建設(shè)地址，規(guī)劃建設(shè)方案。相關(guān)研究表明，成本控制中決策階段的影響權(quán)重可達85%左右。基于上述原因，成本控制應(yīng)以投資決策作為出發(fā)點和落腳點。制定投資決策時，首先應(yīng)保證項目建議書編制符合實際，可行性研究報告具有經(jīng)濟上可性性，然后評價投資決策的合理性，做出科學判斷，最后予以批準。此外，在進行項目結(jié)算以及項目分析時，也可使用可行性報告對比分析。在規(guī)劃設(shè)計限額時，也應(yīng)基于可行性研究報告，以便于控制設(shè)計成本。應(yīng)強調(diào)的是，成本控制要確保工程安全和質(zhì)量的前提下進行，也應(yīng)注意分析對投資產(chǎn)生影響的動態(tài)因素。

以某棚改項目為例，其總投資估算為15億元，項目推進過程成本控制不足，項目建設(shè)進度為50%時，實際完成投資達9億元，預(yù)計總投資將明顯超出估算。經(jīng)深入分析，原因如下：一是在投資估算中，缺漏了部分內(nèi)容，如某個地塊拆遷安置補償費及地下室停車場等未包括在內(nèi)，此項需增加的投資占總投資額的12%；二是項目建設(shè)過程中發(fā)現(xiàn)部分設(shè)計方案不符合設(shè)計規(guī)范要求，需進行較大調(diào)整，此項需增加的投資占總投資額的9%。故而在決策階段應(yīng)強化控制措施，強調(diào)全局性和前瞻性。

（二）設(shè)計方案

從投資占比而言，設(shè)計費所占總投資比重不高，僅為項目投資的2%以內(nèi)，然而縱觀全局，設(shè)計與整體造價關(guān)聯(lián)性較高，通過科學合理設(shè)計，可節(jié)約（5～10）%成本，部分工程通過優(yōu)化設(shè)計可將其占比提升至（10～25）%，就其權(quán)重而言，不容小覷。項目設(shè)計階段，建設(shè)單位應(yīng)加強與設(shè)計單位的有效溝通，明確設(shè)計及預(yù)算要求，促進優(yōu)質(zhì)設(shè)計，加強設(shè)計審查，并完善設(shè)計缺陷，消除非必需設(shè)計造成的成本浪費。例如重大設(shè)計變更會導(dǎo)致建設(shè)成本增加，延長建設(shè)工期，還易造成賠償施工單位等問題。在設(shè)計審查時，應(yīng)將其與項目策劃方案對比，以技術(shù)規(guī)范為標尺，衡量其可行性。當設(shè)計內(nèi)容不符合立項要求時，應(yīng)立即組織優(yōu)化設(shè)計，或考慮優(yōu)化立項設(shè)計內(nèi)容。進入實施階段后，杜絕設(shè)計大幅變更。設(shè)計周期應(yīng)進行科學控制，設(shè)計應(yīng)符合精細化要求，保證可操作性，在此過程中明確設(shè)計接口，盡早糾偏。

（三）招投標

在招投標時，需要經(jīng)歷項目招標、投標、評標和定標等程序，然后開展后續(xù)合同談判，確定合同無異議后即簽訂合同，明確合作關(guān)系。在編制招標文件時，應(yīng)先行設(shè)定預(yù)算限額，明確控制目標；此外，建設(shè)單位還應(yīng)明確招標范圍，確保竣工驗收標準嚴謹，投標報價要求應(yīng)科學合理，須認真擬定合同條款，考慮合同各個細節(jié)，并嚴格審查合同專用條款[1]。例如，在描述造價調(diào)整內(nèi)容時，應(yīng)明確適應(yīng)對象及相關(guān)條件，保證用語嚴謹，防止建設(shè)單位與施工單位產(chǎn)生不同理解，以免引發(fā)合同糾紛。在大型工程項目中，概念理解差異可能導(dǎo)致高額差價，不僅影響項目推進，而且影響成本控制。基于此，應(yīng)嚴謹制定招標文件，確保文件全面、準確、完整。此外，對合同專用條款應(yīng)加以細致、明確描述，保證合同與招標文件相一致，以致發(fā)生設(shè)計變更時，無論是建設(shè)單位還是施工單位，皆無權(quán)未經(jīng)與對方協(xié)商同意即做出實質(zhì)性變更。

■ 建設(shè)階段

（一）管理制度

在項目周期中，建設(shè)階段是成本投入占比最高部分，在此過程中，科學的組織管理可促進權(quán)責明確，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)高效管理，從而控制成本。項目管理制度是項目建設(shè)的基礎(chǔ)，科學合理的制度可對建設(shè)行為進行有效約束。在建設(shè)階段，建設(shè)單位應(yīng)盡量優(yōu)化項目建設(shè)流程，去除贅余的環(huán)節(jié)。大中型項目要求在建設(shè)現(xiàn)場設(shè)置指揮部，指揮部肩負現(xiàn)場管理職責，可根據(jù)管理制度及時處理項目建設(shè)中遇到的困難和問題，促進項目高效率高質(zhì)量建設(shè)。例如，某棚改項目中組建了建設(shè)指揮部，下設(shè)綜合部和工程管理部，其中綜合部從建設(shè)單位抽調(diào)骨干管理人員參與，在材料品牌審定、設(shè)計變更、增加工程量需簽證時，均須進行審核把關(guān)，符合制度、規(guī)范要求即予以審批；工程管理部由建設(shè)單位外聘管理人員和借調(diào)相關(guān)單位人員，核心職責為監(jiān)督建設(shè)過程，控制建設(shè)質(zhì)量，執(zhí)行安全管理，降低施工風險。在施工過程中，出現(xiàn)費用變更簽證時，由工程管理部進行初步審核，報建設(shè)指揮部審批，審批前應(yīng)召開指揮部領(lǐng)導(dǎo)班子會議，進行充分嚴肅討論[2]，從而作出科學決策。

（二）變更管理

在項目啟動后，應(yīng)依據(jù)計劃，進行科學有序推進，盡量避免大的工程變更。造成工程變更的可能性因素眾多，部分項目是因設(shè)計圖紙發(fā)生修改，然而普遍性因素為建設(shè)單位修改或調(diào)整設(shè)計方案。也存在個別管理人員未規(guī)范執(zhí)行程序，自行升級裝飾裝修要求，造成成本升高。基于此，對程序變更應(yīng)加以嚴格控制，執(zhí)行設(shè)定程序，有客觀變更需求時，應(yīng)加強審查審批。

（三）建材與設(shè)備

建材與設(shè)備是項目造價的核心組成部分，其成本占投資比重約75%，應(yīng)將成本控制重點落實于建材和設(shè)備方面。在建設(shè)時期，應(yīng)對關(guān)鍵材料品牌進行科學選擇，審批材料價格時要求程序規(guī)范合理。在選材時，應(yīng)避免對材料品質(zhì)要求過高或過低，標準過高易造成非必要成本增加，標準過低則影響工程質(zhì)量安全。應(yīng)依據(jù)采購制度，保證材料采購比價科學并作出最優(yōu)選擇。在選材時，應(yīng)將材料使用功能作為主要指標，進行科學選擇。大型設(shè)備方面，設(shè)備應(yīng)符合項目需求，加強審查管理，控制項目成本；設(shè)備可綜合比選購買或租賃成本孰低，從而擇優(yōu)選擇是購買或是租賃。

■ 結(jié)算階段

進入工程末期，應(yīng)對結(jié)算加強控制。從表面上看，結(jié)算屬于工程后控制，然而其對整體成本控制而言具有不可或缺。項目結(jié)算應(yīng)基于法律法規(guī)的要求，符合合同規(guī)定，保證規(guī)范執(zhí)行。計算工程量時，應(yīng)進行審查，避免重復(fù)計算，在審查時應(yīng)核對建設(shè)內(nèi)容，而非將工程名稱作為依據(jù)。例如，部分工程結(jié)算存在結(jié)算項目造假問題，將結(jié)算完成的項目更改名稱以求重復(fù)結(jié)算，或?qū)⒁呀Y(jié)算項目進行拆分，混入其他子項目，此種重復(fù)結(jié)算直接造成成本增加。此外，結(jié)算也易發(fā)生工程量增加部分進行了費用累積，但未去除縮減工程量的費用部分，導(dǎo)致只增未減，成本虛高。因此，應(yīng)強化審核，精細檢查項目，杜絕審核漏洞，精準核算工程量，做好成本控制。

項目實踐顯示，建設(shè)單位通過加強工程內(nèi)部審計，可促進工程造價精準度大幅提升，進而控制成本，從而提高效益。因此，應(yīng)加強對項目的內(nèi)部審計工作，實現(xiàn)對投資成本實施科學管控，促進優(yōu)質(zhì)高效投資。此外，也應(yīng)爭取基建管理部門支持，爭取出臺相關(guān)政策支持，促進投資控制[3]。

■ 結(jié)論

綜上所述，在項目建設(shè)過程中，以成本控制為管理核心，成本控制依靠優(yōu)化項目全周期管理實現(xiàn)。為促進成本控制，建設(shè)單位應(yīng)從籌備階段即加強管理，科學制定投資決策，優(yōu)化設(shè)計方案，強化招投標管理；在建設(shè)推進中，應(yīng)高效執(zhí)行生產(chǎn)計劃，完善管理制度，控制建材成本和設(shè)備成本；在結(jié)算環(huán)節(jié)做好最后把關(guān)，加強審查審計，合理降低成本，進而增加效益。