供應(yīng)鏈視角下房地產(chǎn)公司成本控制研究

廣宇集團(tuán)股份有限公司 齊 磊

一、供應(yīng)鏈成本管理對(duì)房地產(chǎn)公司的意義

所謂的供應(yīng)鏈成本是指在產(chǎn)品形成過程中所涉及的供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)所包括的成本，對(duì)其進(jìn)行管理即是通過一定的方法與手段對(duì)各環(huán)節(jié)上的成本進(jìn)行控制。通過供應(yīng)鏈成本管理，房地產(chǎn)企業(yè)可以對(duì)項(xiàng)目開發(fā)過程中項(xiàng)目設(shè)計(jì)、項(xiàng)目施工、項(xiàng)目銷售等各個(gè)節(jié)點(diǎn)的成本進(jìn)行管控，同時(shí)也可以加強(qiáng)項(xiàng)目開發(fā)過程中供應(yīng)鏈條上相關(guān)企業(yè)如項(xiàng)目設(shè)計(jì)企業(yè)、建材企業(yè)、施工承包企業(yè)等的合作關(guān)系，這樣一來房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理就會(huì)系統(tǒng)的、動(dòng)態(tài)地體現(xiàn)在整個(gè)供應(yīng)鏈條之上，能夠使房地產(chǎn)企業(yè)清晰地認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈條上值得合作的供應(yīng)企業(yè)、發(fā)生成本最高的供應(yīng)企業(yè)，以及內(nèi)部成本產(chǎn)生的供應(yīng)源頭等關(guān)鍵控制點(diǎn)，基于此房地產(chǎn)企業(yè)能夠從戰(zhàn)略合作的層面出發(fā)，協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目開發(fā)過程的成本流動(dòng)，針對(duì)目標(biāo)成本實(shí)時(shí)調(diào)整供應(yīng)鏈策略，提高項(xiàng)目開發(fā)的實(shí)際收益。

二、供應(yīng)鏈視角下房地產(chǎn)公司成本控制存在的問題

（一）未建立穩(wěn)定的材料設(shè)備供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系

地產(chǎn)項(xiàng)目是房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的主要業(yè)務(wù)，縱向來看，這一業(yè)務(wù)所涉及的供應(yīng)鏈條主要包括“項(xiàng)目設(shè)計(jì)—項(xiàng)目施工—項(xiàng)目驗(yàn)收—項(xiàng)目銷售”這四個(gè)環(huán)節(jié)，橫向來看，在房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)過程中所涉及的供應(yīng)鏈范圍極其廣泛，包括項(xiàng)目設(shè)計(jì)單位、工程監(jiān)理單位、工程施工單位、材料供應(yīng)單位、提供項(xiàng)目資金的銀行以及相關(guān)的政府部門等。目前來看，多數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)往往會(huì)選擇長期合作的設(shè)計(jì)單位、建筑單位以及銀行等成本較為穩(wěn)定的供應(yīng)商來作為固定的供應(yīng)商，但在確定材料設(shè)備采購這一類供應(yīng)商方面，卻并沒有建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，往往是針對(duì)不同的項(xiàng)目以及項(xiàng)目施工的地點(diǎn)和時(shí)間來進(jìn)行相關(guān)供應(yīng)商的選擇，這樣一來一方面會(huì)使得材料設(shè)備的供應(yīng)成本難以預(yù)計(jì)，不論是市場(chǎng)價(jià)格上升，還是施工項(xiàng)目所在地材料設(shè)備價(jià)格較高，都會(huì)帶動(dòng)相應(yīng)成本的上升，另一方面如果房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)價(jià)格的高低來頻繁變換供應(yīng)商，則會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的變更成本，更有甚者很有可能影響項(xiàng)目開發(fā)的質(zhì)量，因此未能就材料設(shè)備供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈成本管理來說是極為不利的。

（二）供應(yīng)商選擇過于重視價(jià)格

房地產(chǎn)企業(yè)在選擇供應(yīng)商時(shí)，價(jià)格只是其需要考慮的一個(gè)重要因素。然而當(dāng)前，多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)商選擇時(shí)卻盲目地將價(jià)格因素當(dāng)成第一參考條件，在同類型供應(yīng)商選擇時(shí)價(jià)格低的往往就會(huì)是房地產(chǎn)企業(yè)最終選擇的供應(yīng)商，但是這種供應(yīng)商的選擇方式往往具有很大的風(fēng)險(xiǎn)，稍有不慎就會(huì)導(dǎo)致房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的成本上升。具體來說，在選擇低價(jià)格的供應(yīng)商后，如果后期發(fā)現(xiàn)其提供的材料或者服務(wù)不符合開發(fā)項(xiàng)目的需求標(biāo)準(zhǔn)，那么就將會(huì)造成相關(guān)環(huán)節(jié)的返工，如板材、電纜、管道等的采購，如果質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，那么就很容易造成施工事故，進(jìn)而返工，而返工既會(huì)造成成本的增加，又會(huì)延遲開發(fā)項(xiàng)目的建設(shè)周期，甚至?xí)绊懛康禺a(chǎn)企業(yè)的形象，影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。同時(shí)，以價(jià)格作為第一參考要素，那么就會(huì)使得之前合作的供應(yīng)商服務(wù)或者材料價(jià)格稍有上升，房地產(chǎn)企業(yè)就會(huì)變更供應(yīng)商，這樣一來一方面會(huì)導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)重新投入時(shí)間精力尋找新的供應(yīng)商，發(fā)生新的成本，另一方面也會(huì)使得市場(chǎng)上的供應(yīng)商難以長期與其保持合作關(guān)系，難以使供應(yīng)商在供應(yīng)環(huán)節(jié)作出讓利行為。

（三）開發(fā)成本管理責(zé)任無法落實(shí)到具體責(zé)任人員

作為房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品供應(yīng)鏈條上的重要一環(huán)，具體項(xiàng)目開發(fā)成本的控制對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的成本管理產(chǎn)生重要影響。目前房地產(chǎn)企業(yè)在項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)的過程中，主要是通過建立項(xiàng)目成本預(yù)算，結(jié)合項(xiàng)目的預(yù)計(jì)施工進(jìn)度，來對(duì)整個(gè)開發(fā)項(xiàng)目的成本進(jìn)行拆分，進(jìn)而將相關(guān)費(fèi)用分配到具體的開發(fā)環(huán)節(jié)和對(duì)應(yīng)責(zé)任部門，以此來進(jìn)行成本控制。然而這種層層拆分、層層落實(shí)的開發(fā)環(huán)節(jié)成本控制方法只有在房地產(chǎn)企業(yè)管理人員有很強(qiáng)的管理能力和操作能力的前提下才能實(shí)現(xiàn)，但是目前大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)卻機(jī)構(gòu)冗余、部門繁雜，成本分解后并無具體的責(zé)任人員對(duì)成本控制的情況進(jìn)行監(jiān)督，相關(guān)管理層的綜合素質(zhì)也較為有限，往往只關(guān)注自身所在部門或所處開發(fā)環(huán)節(jié)能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來多少收入，而對(duì)于成本控制并不重視，進(jìn)而導(dǎo)致部門員工在成本控制方面意識(shí)薄弱。這樣一來就使得相關(guān)的成本分解后，難以執(zhí)行，甚至在產(chǎn)生相關(guān)問題后，由于沒有對(duì)應(yīng)的責(zé)任人員，產(chǎn)生相互推諉的情況，導(dǎo)致開發(fā)項(xiàng)目產(chǎn)生額外的監(jiān)理成本。

（四）銷售成本缺乏控制

商品房銷售是房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈條上的最后一環(huán)，目前房地產(chǎn)企業(yè)的商品房銷售已經(jīng)不僅依賴于自身的職能部門進(jìn)行銷售，往往也依賴于外部銷售方進(jìn)行銷售，如房產(chǎn)中介公司等，在依托外部渠道進(jìn)行商品房銷售時(shí)，房地產(chǎn)企業(yè)需要支付相應(yīng)的銷售代理費(fèi)用，并且此類成本費(fèi)用與銷售渠道方為房地產(chǎn)企業(yè)所創(chuàng)造的收益掛鉤。除此之外，外部渠道的商品房銷售費(fèi)用也與商品房的交易頻率相關(guān)，交易的越頻繁，銷售所產(chǎn)生的成本費(fèi)用波動(dòng)也就越大。基于此，在外部銷售時(shí)所產(chǎn)生的成本就難以把控，如果外部銷售渠道的銷售方法存在問題，那么勢(shì)必會(huì)造成銷售費(fèi)用的上升。因此，如何對(duì)銷售過程中的成本費(fèi)用展開控制，也是房地產(chǎn)企業(yè)所要面對(duì)的重要問題。

三、供應(yīng)鏈視角下房地產(chǎn)公司成本控制優(yōu)化建議

（一）建立穩(wěn)定的材料設(shè)備供應(yīng)商合作關(guān)系

材料設(shè)備供應(yīng)是房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)開展的重要支撐，更是其開發(fā)項(xiàng)目供應(yīng)鏈成本管理中的重要前端環(huán)節(jié)。在這一鏈條的成本管理中，主要依靠價(jià)廉質(zhì)優(yōu)的材料設(shè)備來達(dá)到成本控制的目的，而要實(shí)現(xiàn)這一效果，房地產(chǎn)企業(yè)就必須要建立自身材料設(shè)備的采購標(biāo)準(zhǔn)，在此標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上選擇供應(yīng)商，在供應(yīng)商選擇之后，房地產(chǎn)企業(yè)需要對(duì)其進(jìn)行材料設(shè)備的質(zhì)量檢驗(yàn)，再檢驗(yàn)合格后判斷其與自身戰(zhàn)略發(fā)展的契合性，在評(píng)估完成之后與其簽訂長期合同或框架協(xié)議，形成長期問題的合作關(guān)系。同時(shí)，在合作關(guān)系開展的過程中，房地產(chǎn)企業(yè)可以與材料設(shè)備供應(yīng)商通過信息共享、客戶介紹等方式與材料設(shè)備供應(yīng)商協(xié)商單次或者批量采購的讓利方式，以此來尋求在材料設(shè)備供應(yīng)環(huán)節(jié)成本的降低。

（二）多層次、多維度建立供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)

服務(wù)或材料的價(jià)格是供應(yīng)商選擇的重要參考要素之一，但供應(yīng)商的選擇不能僅局限于價(jià)格條件，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立多層次、多維度的供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)。具體來說，房地產(chǎn)企業(yè)可以根據(jù)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、材料設(shè)備采購、項(xiàng)目施工開發(fā)、項(xiàng)目資金來源、項(xiàng)目監(jiān)理、項(xiàng)目銷售等確定第一層次供應(yīng)商選擇類別，在此之后可以根據(jù)不同類別供應(yīng)商的行業(yè)特點(diǎn)制定不同維度的選擇標(biāo)準(zhǔn)。除了價(jià)格因素外，在項(xiàng)目設(shè)計(jì)方面，可以重點(diǎn)參考提供設(shè)計(jì)供應(yīng)商的資質(zhì)證書、企業(yè)性質(zhì)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)以及歷史設(shè)計(jì)項(xiàng)目與本次開發(fā)項(xiàng)目的契合度；在材料設(shè)備采購方面，可以重點(diǎn)參考材料設(shè)備的質(zhì)量、材料設(shè)備的市場(chǎng)占有率等；在項(xiàng)目施工開發(fā)方面，可以重點(diǎn)參考相關(guān)供應(yīng)商的建筑資質(zhì)、勞務(wù)人員數(shù)量、施工事故次數(shù)、施工完成進(jìn)度等；在項(xiàng)目資金來源方面，可以重點(diǎn)參考相關(guān)供應(yīng)商的貸款額度、貸款利率、還款周期等；在項(xiàng)目監(jiān)理方面，可以重點(diǎn)參考監(jiān)理供應(yīng)商的歷史監(jiān)理完工的項(xiàng)目質(zhì)量、監(jiān)理人員的資質(zhì)等；在項(xiàng)目銷售方面，則可以重點(diǎn)參考銷售渠道的銷售方法、歷史銷售成績、歷史合作方規(guī)模等。只有建立多層次、多維度的供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)，才可以既保證供應(yīng)商的供應(yīng)質(zhì)量，又建立與供應(yīng)商長期合作的前提，進(jìn)而為供應(yīng)鏈成本管理提供基礎(chǔ)。

（三）壓實(shí)各個(gè)環(huán)節(jié)責(zé)任人員成本控制責(zé)任

供應(yīng)鏈成本管理兼具整體性與細(xì)節(jié)性的特點(diǎn)，所謂的整體性是指供應(yīng)鏈成本管理需要從整個(gè)鏈條上的成本進(jìn)行管控，而細(xì)節(jié)性則是指整體鏈條成本的降低離不開各個(gè)鏈條節(jié)點(diǎn)的共同協(xié)作。因此在進(jìn)行供應(yīng)鏈成本管理中，房地產(chǎn)企業(yè)需要制定整體的成本預(yù)算，提高管理層對(duì)成本控制的重視程度，將成本預(yù)算進(jìn)行分解至各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行成本控制。對(duì)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)可將成本分解至各個(gè)職能部門，調(diào)動(dòng)各職能部門員工的積極性；對(duì)外，房地產(chǎn)企業(yè)可以將成本落實(shí)至采購部門。除了在部門間劃分成本外，房地產(chǎn)企業(yè)還應(yīng)當(dāng)指定具體的各環(huán)節(jié)成本控制負(fù)責(zé)人，由其負(fù)責(zé)督促各環(huán)節(jié)成本控制的開展，在出現(xiàn)異常情況時(shí)及時(shí)向管理層反饋原因，管理層根據(jù)具體原因再?zèng)Q定是否變更成本預(yù)算，同時(shí)，要將成本預(yù)算的執(zhí)行情況作為其績效考核的重要依據(jù)。通過自上而下與自下而上結(jié)合的方式，真正壓實(shí)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)上成本控制的責(zé)任。

（四）開展銷售成本指標(biāo)化管控

針對(duì)供應(yīng)鏈鏈條上銷售環(huán)節(jié)的成本控制，主要集中在外部銷售渠道上的成本費(fèi)用控制。在這一過程中，房地產(chǎn)企業(yè)不應(yīng)當(dāng)被動(dòng)的以外部渠道創(chuàng)造的收益及銷售頻率來作為支付費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)，而是應(yīng)當(dāng)主動(dòng)計(jì)劃，通過定期、定性、定量考核的方式，與外部銷售渠道進(jìn)行成本費(fèi)用的計(jì)算，可以針對(duì)外部銷售渠道設(shè)置具體的評(píng)估指標(biāo)，如外銷渠道給予商品房的曝光頻率及時(shí)長、外銷渠道在商品房銷售上投入的銷售人員、外銷渠道銷售商品房的銷售周期等。通過指標(biāo)對(duì)外銷渠道相關(guān)情況進(jìn)行考核，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)外銷渠道的成本控制。

四、結(jié)語

房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈涉及范圍廣泛，從供應(yīng)鏈視角對(duì)其進(jìn)行成本管理既需要房地產(chǎn)企業(yè)有戰(zhàn)略思維，又要求房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)成本進(jìn)行細(xì)化。本文從供應(yīng)鏈視角對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理進(jìn)行了分析，以期能夠?yàn)槠涑杀竟芾硖峁┬碌慕梃b。