“江蘇模式”聯合攻略

文／本刊記者 周志霞

“聯合作戰”成功，是雙方目標同向、相互支持、政策激勵的集中體現。

自然界的萬物乃至人無處不存在“合作”。個體要合作，整體更要合作。

但合作的好壞另當別論。

江蘇模式，“聯合作戰”無疑是合作非常成功的。成功的前提有三點，目標一致、相互支持、政策激勵缺一不可。

目標同向：前9個月銷售額增加384%

“聯合作戰”能夠成功，最大的原因就是雙方擁有同樣的目標。

歷史總是驚人的相似。

上個世紀八九十年代，中國的家電市場一度被日本、韓國諸多的家電品牌所壟斷。經過幾十年的努力，格力、美的、海爾這樣的品牌才在國內家電市場擁有了一席之地。

“我們也要像家電市場一樣，把潤滑油車用市場份額給奪回來。國際品牌賺我們的錢太多了，例如汽車行業，國內老百姓一年向國外貢獻幾十億元。我們不能再讓潤滑油市場受損失了。”江蘇石油非油品中心李學良副處長說。

奪回國內潤滑油車用市場，作為同是中石化國企的江蘇公司和江蘇石油，從“國油惠國人”的角度有著同等的使命和責任。對此，潤滑油公司和江蘇石油信心十足。

除了目標一致外，“聯合作戰”雖由潤滑油公司發起，但亦是江蘇石油喜歡且需要的模式。

近年來，中石化積極拓展非油業務，從傳統的油品供應商向綜合服務商轉變。汽車后市場已成為中石化開拓非油品業務的一大重要領域。

在這期間，中國石化其他省級石油公司也嘗試與汽車服務企業深度合作來拓展汽車后市場，但實際效果并不理想。一方面是加油站受場地限制，適合開汽服連鎖店的并不多；另一方面這些連鎖品牌大多是民營企業，在企業文化融合上有一定差異，很難深入合作。

相對而言，江蘇這800座汽修點比較靈活，不受加油站場地的限制。“客戶在加油站買潤滑油，在這些汽服店免費換油，不僅可以換油，而且可以做汽車保養、美容、修理、保險、置換等等。我們就是想用潤滑油這個紐帶，來培養顧客的習慣，從而撬動顧客的后市場需求。”李學良說。

這種效果已顯現出來，特別是在“聯合作戰”期間，江蘇石油潤滑油銷量也實現了大幅增長。僅去年4季度，潤滑銷售增量就達到了4393噸，同比增加176%；今年1—9月，實現潤滑油掃碼產品銷售額2300萬元，與去年475萬元同比增加了384%，銷售毛利1051萬元，與去年159萬元同比增加了561%，成為非油品中增長最快的產品。“易享節”期間同樣如此，江蘇石油非油銷售收入達到了8000萬元；其中潤滑油占到了1/3，達到2500多萬元。

雙方目標一致，“聯合作戰”真正實現了互利共贏。

聯合互助：3406噸業績沖冠軍

10月14日，薛兵和魏海俊在后者的辦公室里激烈地探討著。

他們一個是江蘇公司鎮江經營部經理，一個是江蘇石油鎮江石油負責銷售業務的副經理。以前別說他們，江蘇公司和江蘇石油公司雖然同在江蘇石油大廈里辦公，同事們也甚少交集。也是，以前潤滑油也只是江蘇石油成百上千種非油品中一個品類。

正是這次“聯合作戰”，讓雙方擰成了一股繩。

你看看，薛兵拿出手機將微信界面展開讓記者看，非油品群、加油站群、加油站長群、商客群、易捷群、聯合作戰群……排滿了整個微信頁面。“這都是聯合作戰以來，我們兩家公司各個層面所成立的微信群。”坐在對面的魏海俊微微笑著，頻頻點頭。

聯合作戰以來，雙方成立跨部門、跨單位的兩級潤滑油項目組。雙方聯合下發了針對潤滑油銷售的多個文件，同時形成了聯合考核、聯合辦公、聯合開發、聯合競賽的新局面。

對于聯合考核，雙方實行“親兄弟明算賬”，制定相應的營業額、利潤分成。在此基礎上制定相應的考核機制。考核機制健全讓兩家公司利益一致，你好我也好。

“每天一睜眼，群里的各種消息就來了，大家都在群里溝通協調各種問題。有時鎮江石油這邊，晚上九點、十點了，還會找我溝通一些技術性的東西。”薛兵說。

說起技術層面，以江蘇石油近2700座加油站為依托，江蘇公司付出最多的就是技術支持了。

“聯合作戰”啟動后，來自江蘇公司鎮江經營部的客戶經理王歡開始負責鎮江的潤滑油業務。

基于潤滑油較強的專業性，王歡對他所在片區各加油站站長都要進行集中培訓。“培訓完后還要進行考試，回答錯了及時糾正，否則一旦給顧客介紹錯了，車子是會出問題的。”

不僅要培訓，有時對于那種客流量特別好的站，王歡和其他的同事還要到加油站當導購，手把手地教，直到站長和員工接受為止。

王歡所做的只是一個縮影。

今年以來，雙方共舉辦4次大型潤滑油知識培訓，包括掃碼銷售、免費換油、網點建設、油品知識等內容都有涉及，覆蓋江蘇石油全省2000余座加油站，參加人次達9000余人。與此同時，雙方組織兩期全省商客精英培訓班，講解聯合作戰操作方法和營銷案例。還設立了微信群，24小時專人在線答疑解惑、跟蹤督導。

除了加油站零售部分，王歡需要給予一定的技術支持，團購方面，王歡也要在價格方面提供一些專業指導。“比如像汽修廠、駕校之類的客戶，需求量比較大，加油站會嘗試談一些團購，我們會告訴他們如何進行降價，要有技巧地降價，必要時我們還會同站長一起與客戶洽談。”王歡說。

占全國施拉機生產量70%的沃得集團，很多年前，江蘇石油就想把潤滑油產品滲入進去，但一直未成功。直到今年，雙方均派領導進行談判，江蘇公司講技術性能，江蘇石油作專業化的市場開拓，雙方強強聯合，把這個大客戶拿了下來。

雙方配合得力，截至今年9月底，雙方共同合作蓄客1413家，已走訪客戶719家，2020年累計成功開發274家，實現3406噸銷售業績，各項指標均列省際第一。國機重工（常州）機械再制造科技有限公司、江蘇沃得農業機械股份有限公司分別成為常州、鎮江地區龍頭客戶，成為兩地輕潤組合、業務交流的重要媒介。

激勵政策：每月多掙六七百元

“原來以為賣潤滑油只是賣就好，現在不這樣想了，我做的原來是惠國惠民的大事情。”“國油惠國人”理念在電臺宣傳后，加油站員工也覺得自己高大上起來。

觀念變了，員工的心氣不一樣了。

光有心氣不行。在金娣看來，站里員工只要掌握潤滑油專業性能就算成功了一半。“我們要吸取過去的教訓，以前加油站員工向顧客介紹長城潤滑油，但因為對潤滑油基本性能了解得太少，不能為顧客答疑解惑。時間長了，銷售不出去，員工就沒積極性了。”

現在參加了培訓的站長或班長，盡最大努力把這些專業知識教給員工，并時常扮演顧客，設計情景讓員工回答，確保員工對答如流，這樣他們才能有信心向客戶推薦。

專業知識外，能給員工帶來最大積極性的，便是獎勵機制。

根據潤滑油單價，聯合作戰以后，公司給加油站的員工設定了兩方面獎勵：一是定額獎勵。顧客購買一桶潤滑油，員工最高可獲得30元的獎勵；另一個是紅包獎勵。顧客掃碼購買一桶398元的潤滑油，員工可獲得27元的紅包。

實實在在的物質獎勵，讓員工的積極性大幅提升。現在走進東門加油站，員工在推薦燃油寶的基礎上還會加上一句“您的車需要換油嗎”？

不僅如此，員工沒事的時候都在琢磨怎樣將賣燃寶油的技巧用在潤滑油身上。

東門站加油員王賓“賣寶”很有一套，一個月銷售250瓶燃油寶沒問題，如今潤滑油一個月下來也能賣30多桶。

“最重要就是把產品特性了解透，愛觀察，勤張口，再注重服務，無論賣什么都可以。”金娣說。

有王賓這樣的銷售高手，還有站長金娣這樣的領頭人，東門站一個月零售可以賣100多桶潤滑油。但這個數字遠遠低于東門站每個月450桶的任務量，剩余的他們要靠團購來完成。

出租車、網約車這樣的客戶整天跑在路上，對于潤滑油使用、汽車保養等相對頻率高一些，便成了加油站難得的團購客戶。

“我們為他們推薦性價比最好的175元一桶的潤滑油，還免費換，對于他們來說太劃算了。”金娣說，“一個出租車司機代表一個群體。他得到實惠以后，就像是一個活廣告，可以帶來一個客戶群體。”

附近的汽修車也是他們團購的對象。“現在不光是客戶覺得我們機油好，有些修理廠，也會團購進我們的油，再賣給客戶。”

在東門站，無論是零售還是團購，都不會放過任何賣潤滑油的機會。“以前我也不會賣，但是每個油站有任務，我作為站長壓力非常大，就和江蘇公司的客戶經理多溝通。記得第一單還是他們幫我完成的呢！”金娣說。

▲聯合作戰火力全開，最終達到單日銷售16萬桶。

現在東門站業績完全上了軌道。業績做到數一數二，每個月任務都可以超額完成，員工的收入也隨之提高了，每位員工每月可以多領六七百元。

員工的積極性越來越高，他們有時還把銷售的眼光投向工業企業。“鎮江當地工業企業比較多，普遍用46號抗磨液壓油，有170公斤一桶的，我們也在做，普遍撒網唄！想想也是，有平臺，有人指導，做成了我們還可以多掙錢，何樂而不為呢！”

提升空間：基本做到全覆蓋

“江蘇模式”初見成效，未來又將如何提升？

毋庸置疑，800個汽服店是后汽車市場的“敲門磚”，亦是轉變客戶消費習慣紐帶和橋梁，在這些汽服店上做文章就顯得尤為重要。

一方面是擴張。800個汽服店對于江蘇石油近2700座加油站是遠遠不夠的。“至少要達到一兩千家，基本做到全覆蓋，每個鄉鎮都要有。”李學良說。

江蘇石油鎮江非油經理楊誠告訴記者，現在雖然已經與800家汽修店進行合作，但相對而言，還沒有很好地維護起來，相互之間緊密度不夠，資源潛力沒有完全挖掘出來。

未來要想緊密的合作，就要實現“一站一廠”的概念。通過加油站和汽修廠結隊，實現完全綁定，比如汽修廠可以派一個人到加油站宣傳汽修方面的知識。當然首先加油站得有一定的流量，能把客戶引流到汽修廠。

拿鎮江石油為例，鎮江石油有100多家加油站，目前簽約了55家汽修廠，未來要實現“一站一廠”，還要簽約四五十家就可以達到匹配。

想實現100多家加油站汽修廠全覆蓋，非常有難度。第一，因為長城潤滑油的價格透明，很多修理廠廠主不愿意合作，修理工不愿意推廣。第二，長城品牌影響力暫時比不上美嘉殼，尤其是美孚一號，殼牌的藍殼黑殼，都是幾十年如一日在做中國消費者的生意。這需要團隊一家一家上門開發，讓對方認可長城的品牌。

在擴張的同時團隊還要維護完善已有網絡。“我們把汽修店經營意識不靈活、能力不強、不考慮長遠目標的淘汰掉，例如有的老夫妻店覺得一天有三五家客戶保養就能夠滿足了，不積極進取。這樣的終端，不能達到我們的要求。”薛兵說。

從優化完善的角度來講，雙方需要做的工作有很多。怎樣讓客戶從便利店買潤滑油的過程更加規范化、標準化，讓客戶體驗更好都是需要思考的問題。

擴張和完善汽修店，是“聯合作戰”的長遠目標。眼下他們正在做的是不斷細化產品，把更加符合客戶“口味”的產品篩選出來，圍繞滿足客戶服務體驗下功夫。此外，他們還正在建立客戶檔案。“例如某客戶的車輛什么時間換潤滑油，根據行駛的里程，差不多一年半年時間，我們會提醒他們更換潤滑油了。”李學良說。

購買渠道方面，江蘇公司已經開發了小程序，但還在繼續完善中。現在是流量為王，小程序也要不斷完善。江蘇石油的微信商城有1200萬的粉絲，通過贈送潤滑油電子券，把客戶拉到潤滑油銷售渠道是目前正在做的重要工作。此外，加油站是最大的潤滑油銷售平臺，員工的激勵政策需要不斷提升和完善，讓員工有足夠的積極性來銷售潤滑油。

總之，“聯合作戰”的未來在路上，雙方需要的努力還很多。有一點是肯定的，為了讓客戶有黏性，雙方的黏性會先達到極致，不斷圍繞新零售領域的升級應用，在汽車后市場上大展拳腳。