事業單位轉企改制實行財務集中管理改革路徑探索

張楊格

[摘要]隨著我國市場經濟的不斷發展，經營性事業單位面臨的困境和挑戰越來越突出，經營性事業單位轉變為現代企業成為一個重要的改革方向。2018年2月《中共中央關于深化黨和國家機構改革的決定》，更是對推進事業單位改革做出了進一步的全面部署。經營性事業單位轉企改制是事業單位改革的重要工作，事改企中財務管理改革是其中重中之重。結合自身工作實踐，著重分析事業單位轉企改制財務管理存在的問題，并提出實行財務集中管理改革思路和路徑，為事業單位建立現在企業財務管理制度，順利向企業轉型打下良好基礎。

[關鍵詞]事業單位;企業改制;財務集中管理

[中圖分類號] D630.1

[文獻標識碼]A

隨著我國社會主義市場經濟的不斷發展完善，在應對市場經濟發展需求的同時，經營性事業單位面臨的困境和挑戰越來越突出，經營性事業單位轉變為現代企業成為一個重要的改革方向。近年來，我國進一步加大了事業單位的改革力度，中共中央、國務院相繼下發《關于分類推進事業單位改革的指導意見》（中發[ 2011]5號）《國務院辦公廳關于印發分類推進事業單位改革配套文件的通知》（國辦發[ 2011） 37號）《關于從事生產經營活動事業單位改革的指導意見》（廳字（ 2016]38號），特別是2018年2月《中共中央關于深化黨和國家機構改革的決定》更是對推進事業單位改革做出了進一步的全面部署。根據上述文件要求，從事生產經營活動事業單位應于2020年底前完成轉企改革工作。本人所在的A企業就是經營性事業單位向企業改制的一個典型。

1 事業單位轉企改制的必要性

經營性事業單位是在原先計劃經濟體制下建立起來的，大多是賓館、招待所、咨詢中心等競爭性領域的機構，戴著事業單位的“帽子”開展經營活動，并普遍存在管理體制不順、競爭意識不強、運行機制不活、經濟效益不高的問題。通過事業單位轉企改制，推行的經營性服務模式，可以將其真正轉為自主經營、自負盈虧、平等競爭、自我發展的市場主體，激發其內生發展動力，增強市場競爭力，提高國有資本運營效率，更有利于企業的經營與發展，既能滿足公共服務的基本需求，又能和社會主義市場經濟體制相適應。因此，事業單位轉企改制，對于促進國民經濟的發展，推動社會進步具有積極的意義。

2事業單位轉企改制后財務管理存在的主要問題

在事業單位向企業改制過程之中，一般會涉及到很多財務管理方面的內容和問題，主要表現在以下幾個方面。

2.1 成本核算問題

事業單位在會計和成本核算上，與企業的財務會計制度存在非常大差異。一般來講，事業單位在應收賬款上，其資產負債中的凈資產是無法反映出單位實際的資產情況。在成本核算中，事業單位一般采取收付實現的方式，因此經常會存在一些收支項目不平衡的問題，進而無法反映出企業自身的經濟業務情況。同時，在固定資產方面事業單位本身可以自行決定固定資產的折舊，以致于在成本核算的過程中市場發生數據錯誤的現象。

2.2會計科目銜接問題

在事業單位轉企業改制的過程中，財務管理工作還存在著會計科目銜接的問題。事業單位在企業改制之后，就要嚴格執行我國《企業會計制度》《關于科技企業執行新的行業會計制度有關問題的通知》等企業會計制度法律法規，并且原有的會計科目在核算內容以及方法上與現行的事業單位模式也有著巨大的差異。然而受限于體制機制和業務知識范圍，事業單位原有的財務管理人員往往對這些企業會計制度并不熟悉，就會導致會計調賬方面常常會出現一些會計科目無法有效銜接以及處理財務問題方式方法上的問題。

2.3內部控制問題

一直以來，事業單位的內部控制都是整個管理過程中較為薄弱的環節，主要體現在很多管理者的內控意識不強，甚至將內部控制當做部門的職責。還有些事業單位將其他單位的內部控制制度照搬到本單位中，導致在落實的過程中便會發現根本無法實施，在這種情況下，更是在一定程度上影響了事業單位整體的財務管理水平。而當前事業單位在進行轉企改制后，尚未建立健全完善的內控制度，致使財務管理工作與轉企改制的要求不符，甚至出現一定的滯后性。

3事業單位轉企改制后實行集中財務管理的動因

3.1 事業單位職責定位的變化

事業單位向企業改制之后，其原有承擔的職能職責發生了變化，一般來講從原有的面向市場從事生產經營或中介服務活動，并為社會提供公共產品或服務轉向了以盈利為目開展市場經營或服務活動。原有的單一事業財務管理制度已無法適應在市場經濟中日常經營活動的需要，客觀上要求實行集中式財務管理。

3.2降低經營管理成本的需要

事業單位企業改制后，可以通過財務集中管理，將財務人員集中統一辦公，實現人、財、物共享。首先，大大減少了事改企后財務人員冗員，不僅提高了工作效率，同時節約了人力成本和財務管理成本;其次，降低了財務信息傳遞的滯后性，提高了傳遞效率，降低了傳遞成本;最后，通過嚴格按照統一的規章制度進行投融資和經營活動，使得企業的各項政策得到有效執行，進一步降低了經營管理成本。

3.3提升資金使用效率的需要

在事改企后，財務集中管理模式下，企業集團可以及時地了解各子公司的資金周轉狀況，便于及時地將各子公司閑散資金集中起來，分配給需要資金的子公司使用，由集團統籌掌握資金的使用權和分配權，能夠最大限度地提高資金使用效率。另外，企業集團具有更高的經濟實力和償債能力，對金融機構的議價能力也更高，更加容易籌集到更多額度，更低成本的資金。

4事業單位轉企改制后實行集中財務管理的做法

以所在的A企業為例，其從大型綜合性國有地質勘查單位轉型為國民經濟社會發展提供重要基礎保障的公益性國資企業，其事業單位轉企改制后實行集中財務管理的做法主要有以下方面。

4.1 實行集權型財務控制體制

針對下屬企業單位工作人員不足、財務人員良莠不齊、發展狀況不一、內控自我約束機制薄弱的問題，A企業選擇集權型財務控制體制，即財務管理決策權高度集中于A企業，對下屬企業人財物集中統一管理，建立健全統一財務制度，充實A企業層面、下屬企業總部層面財務人員，按單位、分區域進行財務物理集中辦公，撤銷或弱化各單位分支機構財務職能，促進A企業財務管理從以核算為核心轉型為以管理和價值創造為核心。

4.2搭建財務信息共享平臺

重視打造財務信息共享平臺，開發財務收費管理、票據管理、流程管理、核算報銷管理、對賬管理、報表統計管理等系統，加快系統集成功能的推進。實現辦公自動化、業務系統和財務系統的無縫對接，建立系統共享平臺，實現業財融合，并將各企業單位各自系統連接到共享平臺。減少人工操作的工作量和人為誤差。信息共享平臺為歸集和反映企業經濟活動提供了諸多便利.會計核算和財務管理的很多信息可以直接從共享平臺提取。

4.3加強內控管理力度

由A企業財務部牽頭統一制定內控制度，梳理事業、企業業務流程，并統一設立綜合管控中心、財務核算中心、資金運營中心，規范A企業、下屬企業總部的內部控制過程，建立起一套完整的內部控制監督機制，以資金管控為主線，做好預算管控、流程管控，逐步達到集團化管控，保證內控管理的相互融合、相互制約和相互監督。

5事業單位轉企改制后實行財務集中管理改進建議

A企業作為事業單位向集團企業改制的典型代表，在實行財務集中管理的辦法推動事轉企的進程中，需將其財務管理從單一管理到精細化管理，再過渡到精確管理，最后實現精益管理。根據目前所發現的財務集中管理存在的各種問題和不足，筆者提出以下的建議。

5.1 合理配置財務權限

針對A企業此類下屬眾多控股公司的企業集團，采取百分百集權或者分權式財務管理是沒有可能性的，也沒有操作空間。因此，科學分配財務職能，實現集散有度，不僅要理清資本和業務的關系，也要兼顧各公司的自身狀況和不同地區的經濟環境，在基本確定集權和分權的優勢和缺陷后，針對性地采取適合自身的方式，充分體現管理的靈活性。若只注重集權且沒有限度，不利于企業集團積極主動地進行財務管理，也不會高效進行財務決策;通常情況下，集權和分權的限度把握得當，在堅持集權管理的同時適時地嘗試分權才有利于整體發展。

5.2加強財務團隊建設

經營性行政事業單位與企業有著本質的區別。面對事轉企這個重大改革，加強財務團隊建設是重中之重。一方面，要加快促進財務人員轉變思想、重新定位，積極從自身做起，轉變穩定固化思想，增強自身和企業的危機感及競爭意識。另一方面，加大財務人員業務培訓和輪崗交流力度，及時更新、提升展企業會計制度、企業會計準則專業知識，并完善財務人員輪崗機制，讓其了解企業集團以及基層公司的財務需求和日常流程。

5.3建立健全內控管理制度

事業單位改制企業的財務核算通常是將記賬會計轉變為管理會計，事業單位改制企業的的財務核算是將簡單記錄、反映轉變為財務核算、分析、預測。為適應這種改變，財務工作需要全面實現流程再造，建立健全內控管理制度，即從基礎設置工作流程、審批權限改進直至完善內控制度，確保財務管理有效、精準。同時，建立財務分析報告制度，結合企業集團經營活動，利用各項財務指標，說明、反映企業財務狀況的增減變動數據、成因及問題，為企業生產經營重大決策、職工績效考核等提供準確有效的依據。

6結語

在事業單位向企業改制的大背景下，面對事業單位的財務管理和企業單位的財務管理存在著的巨大區別，財務管理的工作也應該做出及時的調整，以適應這一變化，為事業單位的進一步發展提供條件。財務集中管理模式對于強化事改企過程中財務管理具有重要意義，通過財務集中管理，有利于適應事業單位職能職責變化，有利于優化資源配置，有利于提升運營效率，為事改企后單位發展壯大提供有力保障。

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