淺談商業銀行績效管理存在的問題及對策

熊麗果

摘要：隨著經濟市場化的深入，商業銀行之間的競爭日趨激烈，“轉型創新”成為商業銀行的發展戰略目標，而要實現這個戰略目標，就需要激發員工動力，避免“吃大鍋飯”，因此，通過績效管理改革，實現精細化管理是當務之急。績效管理本身具有系統性、目標性和復雜性等特點，績效管理變革如果沒有充分考慮這些因素的相互作用會導致績效管理改革最終難以達到預期效果。文章首先闡述了績效管理的意義和作用;其次，結合商業銀行在績效管理實施過程中存在的問題;最后，針對問題，提出見解，從而為商業銀行積極探索創新銀行績效機制與方法提供參考。

關鍵詞：商業銀行;績效考核;績效管理

一、商業銀行績效管理的意義和作用

績效管理是人力資源管理的重要組成部分，商業銀行的績效考核是銀行轉型的重要工具，是實現戰略目標的“指揮棒”，是“一把手”工程。通過績效考核來加強銀行管理、提高管理效率，最終實現可持續發展的目標。同時在銀行的日常運營中，績效考核作為員工激勵體制中最重要的環節，不但給管理人員與員工的溝通提供了重要渠道，而且可以讓員工清晰地了解企業對自己的工作成效的評價，使得工作業績得到不斷地改善，從而提高員工的積極性，促進銀行穩步健康發展。

（一）促進銀行與員工共同發展

績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進銀行與員工的共同發展。在績效管理中，績效計劃的重要性不言而喻，通過制訂合理績效目標，有利于員工更加明確高效地工作。在績效管理的過程中，把銀行戰略目標分解到各職能部門或支行，并根據每個崗位的崗位職責和要素進一步分解到每位員工，設立每個崗位的績效目標，從而把銀行戰略、崗位職能與員工個人職責有機的結合在一起，不斷督促員工完成既定目標，使得銀行激勵機制得到充分且有效地運用，有利于銀行的持續健康發展;同時也極大地提升員工對企業發展建設的參與度;通過具體、清晰的目標設定與實現，提升員工工作的成就感，滿足員工自我實現的需要。

（二）發現解決問題

績效考核是一個完整的包括績效目標確定、績效任務完成、績效結果反饋、績效輔導、績效改進、再制定目標等階段的循環過程，這幾個階段之間相輔相成、相互關聯。同時這也是一個不斷發現問題、改進問題的過程。銀行在管理過程中隱藏的問題和漏洞會以不同的方式體現在績效考核結果中，這個發現問題和改進問題的過程，促進銀行更加穩固地發展。績效管理能夠提高績效評價的準確性，為工資薪酬的分配提供合理的依據，為銀行價值分配的公平性提供制度保證，提高員工創造價值的積極性。最終結果是員工個人績效水平和銀行整體績效管理水平的不斷提升，從而實現員工個人發展和銀行整體發展的雙贏。

（三）建立企業文化

企業文化對績效管理順利實施具有舉足輕重的指導作用。因此，績效管理需要相應的企業文化作為支撐，讓員工感知、了解、反饋、接受、重視績效管理，從而為績效管理的順利實施奠定基礎。績效指標會明確指導員工的前進方向，約束員工日常行為和管理規范，指導工作重點和目標。員工明確目標后，會利用自己的所有資源，凝聚一切力量來實現完成目標。這就將員工凝聚在一個共同的目標和方向上。當然，競爭也是不可避免的，但這是一種良性競爭，促進員工相互協作，共同完成任務。在績效管理中出現的導向、約束、凝聚、競爭就構成了企業文化的核心。

二、目前商業銀行績效管理中存在的問題

績效考核是一個既復雜又靈活的系統工程，牽一發而動全身。這一過程既需要所有員工的高度參與，也需要相關管理部門的有效配合，才能使績效管理落到實地，達到預期的效果。但是，在實踐的過程中由于各種因素的存在往往會產生種種問題，使得看似優秀的績效方案的實施效果卻不盡人意。

（一）績效考核指標設計不合理

指標設計過于復雜。由于銀行中各個支行所處的環境都不一樣，甚至大相徑庭。所以在設計方案時，為了考慮所有差異，使得指標體系過于復雜，晦澀難懂。員工對于績效方案的理解和掌握會遠遠低于管理者的預期。員工如果不理解和掌握績效方案，方案就無法引導員工完成目標，那么在績效管理中會出現脫節的現象，指標占比不合理。在方案設計過程中，為了突出經濟效益的貢獻，考核方案中的經濟效益的相關指標占比較重，管理工作相關指標占比較輕。這就使得大家對于這些在績效方案中無法產生效益的基礎性工作的參與度就很低，從而最終導致績效考核管理的效果大打折扣。

（二）目標設置忽視長期發展

商業銀行所在的經濟市場環境中競爭激烈，商業銀行每年會根據自己的經營目標更新績效考核方案，確定新的一年的業務發展重點。為了減輕生存壓力，在績效考核目標的設置上更強調當前的利益，因此當年目標設置中更多關注短期行為，從而忽視了長期發展的戰略性目標，雖然這會在短期內促進銀行發展，但是缺少長期發展的內動力，這樣不利于銀行的長期發展和銀行品牌價值的提升。

（三）溝通與培訓不足

考核管理從橫向上需要各部門的溝通和協助，從縱向上需要各位員工的反饋和配合。但是在實際的實施過程中，非主管部門往往認為績效考核是牽頭部門的事情，與自己部門的業務無關。一線員工認為績效方案是管理者的職責，自己只是績效考核方案的執行者。以完成績效考核設置的指標為任務，不去思考指標背后所代表的深層次戰略導向。甚至，在發現本人或本部門績效考核中設置的任務目標不合理時，也不提出意見，只是消極應對。

（四）忽略銀行的實際情況

商業銀行績效考核有共性的地方，但同時如果不根據本行的實際情況，直接照抄照搬，即使是再優秀的考核方案，也未必適用。績效考核指標的設計不僅要考慮企業的生命周期的所處階段，還要考慮所處的市場環境。績效管理的最終目標是服務于戰略目標的實現，同樣是商業銀行，但由于所處的市場及區域環境不同，市場定位、目標客戶、主打業務都會有所區別。只有結合實際設計出的績效考核方案才能讓績效管理體系持續發揮作用。

（五）績效考核結果未被有效運用

績效評價結果能否被有效運用關系到整個績效管理系統的構建。如果評價結果沒有得到有效的應用，組織中績效管理與人力資源管理的其他環節脫節，就不能充分發揮績效指揮棒的作用，特別是與職位調整相掛鉤，包括縱向的晉升或降職，還有橫向的崗位輪換，那么績效考核就是片面的、獨立的，不能形成一個有機的管理體系。

三、完善商業銀行績效管理的對策和建議

在商業銀行績效管理機制完善過程中，需針對銀行當前表現出的突出問題加強績效管理，同時需要注重與銀行自身發展戰略相結合，使績效管理始終體現商業銀行的長期發展理念和戰略導向。此外，不同類別商業銀行績效考核制度的制定，所需要關注的側重點不同，商業銀行應該根據自身的屬性及發展方向逐步完善自身績效考核體系，以此來引導自身的運營和發展。針對以上列出的問題和不足，可以從合理設置關鍵性指標、重視銀行長期發展、構建銀行績效培訓體系、制定個性化的考核標準、將績效考核與員工晉升緊密結合等五個方面進行考量。

（一）合理設置關鍵性指標

從績效考核的目標到指標，從來不存在完美的通用的方案，只有最適合的方案。在設計方案前，要對各個支行的經營狀況和市場環境進行充分的調研，掌握各個支行的盈利情況和業務情況，從而挑選出符合實際情況的合理指標。商業銀行在績效考核的指標中應選擇關鍵性指標，但是也不宜過多，指標過多會導致方案太復雜，員工難以理解和掌握，那么也就難以指導員工的行為和前進方向。經濟效益相關指標在績效考核中具有極其重要的地位，但是一些非財務指標也不應該在績效考核中受到輕視。一些基礎性工作無法立即產生經濟效益，但是這些基礎性工作卻是保障支行穩定運行不可或缺的。

（二）重視銀行長期發展

從邏輯性上分析，其實商業銀行長期的價值創造依靠于持續的短期的經營效益的累積，因此這兩者并不是對立的。重視銀行長期發展，并不意味著不重視短期經營效益。在實際的績效考核指標設計上，結構性指標可以指導銀行長期發展，而盈利性指標則可以促進銀行短期經營效益增加。因此，需要將這兩類指標按照商業銀行自身的內外部條件進行一定比例的設計，若結構性指標比例過高，就會導致市場份額下降甚至整個市場地位的丟失，企業利潤降低;如果盈利性指標比例過重，可能會貽誤戰略轉型時機。需要在兩者之間找到一個平衡點。

（三）構建銀行績效培訓體系

立體化構建銀行培訓體系，在設計績效方案時，需要各部門根據自己的專業提出建議，在方案實施時，需要各部門進行協助。從縱向上看，在考核方案設計時，需要自下而上的反饋和自上而下的培訓，對計劃目標設定、目標完成進度、績效影響因素等關鍵內容達成一致。銀行績效培訓體系需要以需求為本，從各個崗位的實際需求出發，使培訓和需求無縫對接;使用多種教學方式進行教學，例如沉浸式教學、體驗式教學、項目式教學等。員工通過培訓后，不僅能掌握現有的績效方案，還能引發員工思考，進而正確引導員工的行為。

（四）制定個性化的考核標準

我國經濟發展水平具有區域性特征，不同區域商業銀行在發展規模及發展速度方面都具有自身的特點。因此，各商業銀行需要結合自身發展情況，從實際出發，有效制定個性化的績效考核標準，要確保績效考核每一項內容都能夠對銀行及員工個人發展起到積極作用。此外，商業銀行在制定績效考核標準時也不能脫離實際，要讓績效考核能夠真正對員工工作積極性起到良好的促進作用。

（五）將績效考核與員工晉升緊密結合

在員工晉升評價標準中，績效考核是最重要的評價因素之一。一個良好的績效考核機制，績效考核結果應該可以很好的體現出員工的個人能力以及綜合職業素養。在新的經濟形勢下，商業銀行必須努力摒棄傳統的員工晉升觀念，堅持與時俱進，管理部門應該換位思考，從員工自身的需求出發，以績效考核為手段，充分調動員工的主觀能動性，將績效考核制度與晉升制度緊密的聯系起來，推送員工的成長與進步，從而最終實現商業銀行的穩步發展。

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（作者單位：江西江州農村商業銀行股份有限公司）