知識優勢對企業競爭力的作用機理研究

許照成，侯經川

（華東師范大學工商管理學院，上海 200062）

隨著經濟全球化不斷深入，競爭愈演愈烈，企業面臨的風險和挑戰更加嚴峻，如何在市場中取勝并保持競爭力一直是人們所關注的重要議題之一。黨的十九大報告明確提出，建立以企業為主體、市場為導向、產學研深度融合的技術創新體系，促進科技成果轉化，不斷增強我國經濟創新力和競爭力。中共十九屆四中全會指出，“支持大中小企業和各類主體融通創新，創新促進科技成果轉化機制”。《中國制造2025》提出，“加快轉型升級和提質增效，切實提高制造業企業的核心競爭力和可持續發展能力”。企業要想在日趨激烈的市場環境中立于不敗之地并能取得長久發展，就必須要具備較強的競爭能力。因此，培育和提升企業競爭力是企業實現可持續發展的必由之路，也是企業當前所要亟待解決的現實問題。

1985 年邁克爾·波特［1］在《競爭優勢》一書中首次將企業競爭力作為企業競爭優勢的量化概念而提出。此后，企業競爭力一直成為人們關注的焦點問題。美國《產業競爭力總統委員會報告》中指出［2］，企業競爭力是指“在自由良好的市場條件下，企業能夠在國際市場上提供好的產品、好的服務，同時又能提高本國人民生活水平的能力”。美國哈佛大學史賓斯教授（Spence）等［3］認為，企業競爭力是指一國企業在國際市場上可貿易的能力。胡大立［4］認為“企業競爭力是企業在有限的市場資源配置中充分利用外部資源和環境，并不斷提升自身要素，從而取得相對競爭優勢，實現企業可持續發展的良性循環的能力”。金碚［5］認為企業競爭力是企業相對于競爭對手更具有優勢的能力，是一個企業在競爭性市場中所具有的能夠持續地比其他企業更有效地向市場提供產品或服務，并獲得贏利和自身發展的綜合素質。總的來說，人們對企業競爭力內涵的理解大體是一致的，即企業競爭力是一個相對的概念，反映企業在市場中與競爭對手進行角逐中持續的相比較的能力。此外，與企業競爭力密切相關的另一個概念是企業競爭優勢。企業競爭優勢是對企業在市場上綜合表現的一種定性描述，而企業競爭力正是對競爭優勢的定量表示，二者無本質差異。

企業知識基礎觀認為［6］，知識是企業獲取持續競爭優勢和超額企業績效的決定性因素，知識才是企業最具有戰略重要性的資源，競爭優勢本質上反映企業知識優勢，但它卻忽視了知識優勢轉化為競爭力的作用過程。企業的知識優勢本身不是競爭力，只有經過一定方式轉化成具有差異化的物質產品或人才產品，被市場接受并產出經濟績效或者發揮價值，才能產生競爭力。從目前實際情況來看，大多數企業也缺乏相關理論指導，并不清楚如何才能有效地培育和提升自身的核心競爭力。因此，探究知識優勢對企業競爭力的作用機理問題，不僅對于豐富企業競爭力研究成果，提升知識投入和產出效率具有重要的理論意義，而且對于企業靈活應對全球化市場競爭，實現長久可持續發展具有極其重要的現實指導意義。

1 理論基礎與研究回顧

1.1 知識優勢

1.1.1 概念內涵

現有文獻對知識優勢內涵的理解作了不同解釋。Rodriguez-Montes 等［7］通過對醫院各個部門知識存量的測度，認為組織的知識優勢來源于其知識存量。Ruggles 等［8］將知識優勢界定為基于知識的競爭優勢，認為知識優勢存在于個人、組織、戰略和經濟四個不同層面。易敏利等［9］認為知識優勢通過品牌、技術訣竅、專利的培養使企業形成基于知識優勢的競爭優勢。李久平等［10］認為知識優勢來源于知識鏈在知識流動過程中的知識共享和知識創造，包括知識存量優勢和知識流量優勢，是二者的集成。李其瑋等［11］認為知識優勢是優于對手的、可持續的、更能帶來利潤或效益的優勢知識與技能，主要來源于在產學研合作下知識生產形成的專有性知識優勢和在產業鏈整合下知識協同形成的成本領先知識優勢，以及在市場與客戶導向下知識戰略形成的利益領先知識優勢。

從現有研究來看，有關知識優勢內涵的界定還未形成統一的認識，眾說紛紜。我們在前人研究基礎上，認為知識優勢是企業相對于競爭對手而言，由知識生產形成的具有獨特的、難以轉移的、差異化的知識產品所具有的優勢。反過來，如果企業擁有的知識相對競爭對手企業反而不足，甚至處于易于被模仿、轉移等不利地位，就只能算是知識劣勢。同樣地，如果企業所擁有的知識與競爭對手無太大差異性，那也只能算是知識等勢。

1.1.2 形成因素

現有文獻對知識優勢形成的形成因素作了許多研究，如包括持續創新［12］、資源特質，特別是人力資源素質，內部運作體系的復雜性，以及應用技術的領先程度和創新能力［13］、知識存量和知識擴展［14］、組織間知識交流［15］、知識流動和動態能力［16］。例如，張江甫等［16］引入動態能力理論，構建了企業知識流動、動態能力與知識優勢的交互模型，采用結構方程模型探討知識流動、動態能力與知識優勢的交互關系。

還有一些文獻側重于不同研究視角。第一，從技術層面、管理層面、組織層面、行業層面及經濟層面研究了實體經濟知識流動與知識優勢的關系［17］；第二，從“知識獲取→知識共享→知識創造”的過程視角對知識鏈、知識優勢形成過程加以描述［18］；第三，從產業創新生態系統研究了知識優勢的形成因素，包括知識因素、過程能力因素、社會資本、利益因素和外部環境等［19］。

從現有研究來看，有關知識優勢的形成因素研究雖然是從不同角度展開的，但只是聚焦于具體某一或幾個行業企業。與此同時，無論是在行業層面、組織層面，還是在技術層面都還莫衷一是，認識較片面，癥結在于均未能直入知識優勢形成的內在本質。

1.2 企業競爭力

競爭力作為一種刻畫經濟主體外在市場表現的方式，一直都備受關注［20-22］。競爭力研究最早可追溯到斯密（Smith）［23］1776 年提出的絕對優勢理論。1817 年李嘉圖（Ricardo）［24］在此基礎上提出的比較優勢理論。1960 年斯蒂芬·海默（Stephen Hymer）［25］在麻省理工學院的博士論文中首次提到“企業競爭力”這個概念，但對其真正意義上的研究始于波特（Porter）［1］1985 年提出的競爭優勢理論。波特從不同層面對競爭優勢進行了較為全面的論述，為競爭力理論的形成和發展奠定了基礎。

圍繞企業競爭力的來源問題，逐步形成了以Mason、Bain、Porter 為代表的外生論和以Wernerfelt、Prahalad 和Hamel、Grant 為代表的內生論兩大學派。其中，以Grant［6］為代表的企業知識理論認為，企業是知識的整合機構，知識是導致企業競爭差異性的根源，對企業的基本特征和行為作了全新的詮釋。

時至今日，對于競爭力的內涵和本質仍然存在很大爭議。從博弈論的視角來看，競爭力可由經濟主體在博弈均衡狀態所能贏得的比較利益分配份額來度量，包括經濟主體與其貿易伙伴之間的合作性競爭能力（即經濟“合爭力”）和經濟主體與其同行之間的非合作性競爭能力（即經濟“分爭力”）兩個方面。其中，“合爭力”（即“合爭”中的利益分配份額）由定價權力決定，定價權越大、相對價格越高的交易方得利越多；“分爭力”（即“分爭”中的利益分配份額）由市場份額決定，市場份額越高、相對成本越低的同行競爭者所占市場規模越大，得利越多［21］。顯然，企業競爭力就是企業在市場環境中最大化贏得競爭、博取經濟利潤的能力，可由企業在博弈均衡狀態所能贏得的比較利益分配份額來度量。

1.3 知識優勢與企業競爭力

企業競爭力研究最早來自P rahalad 等［26］在1990 年提出的，認為核心競爭力是組織中如何協調不同的生產技能和整合各種技術流的積累性學識。知識優勢是企業競爭力形成和培育的根源，對于企業獲取長期競爭優勢，實現長久可持續發展具有決定性作用。

近年來，企業競爭力中的知識要素也逐漸受到人們的廣泛關注，集中體現在知識與企業競爭力或競爭優勢的關系方面［27-29］。例如，Kim 等［28］認為知識是跨國企業競爭力重要的增強因素之一，同時各個因素之間的相互影響，不僅影響本地投資子公司，還將影響跨國公司本身的競爭力。隨著研究的不斷深入，人們越來越認識到知識對企業競爭力的重要影響，并作了豐富研究，主要集中在外部知識獲取、知識整合、知識創新及共享行為等知識管理方面［30-32］。例如，Mandi 等［31］通過結構方程模型（SEM）方法，對知識管理過程與可持續競爭優勢之間關系進行了實證研究。Bloodgood［32］根據知識的獨特性、知識來源和企業互補性的存在，提出了相關知識、無關知識和錯誤知識的知識獲取對企業競爭力的影響效應。

綜上所述，現有研究主要集中在知識是如何影響企業競爭力，但很少關注企業形成知識優勢的內在作用機制，更不用說知識優勢如何轉化為企業競爭力了。有鑒于此，我們試圖揭示知識優勢的形成機制以及知識優勢與企業競爭力之間的轉化機理問題，不僅為進一步提高知識優勢轉化效率提供理論指導，而且也為培育和提升企業競爭力提供決策參考。

2 企業競爭力形成機理模型

2.1 理論模型構建

企業本質上是一個知識集合體和整合機構，知識是企業競爭優勢獲取的關鍵，也是企業形成和培育競爭力最重要的關鍵性資源［6］。具有優勢的知識（即知識優勢）對企業競爭力形成具有決定性作用，是形成和培育企業競爭優勢的根本前提。既然知識優勢對企業競爭力形成如此重要，那么就需要搞清楚知識優勢形成過程及其轉化為企業競爭力的內在作用機理。

從知識運動過程來看，企業不斷循環往復地進行知識的獲取、吸收、應用、創新、積累和積淀，輸出具有優勢的知識，產出能夠滿足市場需求的產品或服務，在市場上獲利就越多，逐漸體現企業競爭力。具體而言，企業從外部獲取的知識經過消化、吸收后內化于企業，再投入到企業再生產過程中，產出具有一定價值的產品或服務，經過知識積累和積淀過程，形成較高市場份額和品牌忠誠度，進入市場并贏得市場份額后才能體現競爭力。這一過程是企業知識內化和外化的循環往復過程，就形成了知識鏈（Knowledge Chain）。“知識鏈（Knowledge Chain）”包括內部知曉（Internal Awareness）、內部響應（Internal Responsiveness）、外部知曉（External Awareness）和外部響應（External Responsiveness）4個階段［33］。

事實上，知識（包括質量和數量）本身無法產生競爭力，知識優勢轉化為企業競爭力的具體過程也不是憑空自然發生的。知識只有通過企業再生產過程，積累積淀成為知識優勢，產出具有市場價值的產品，影響定價權力和市場份額，進而將知識與競爭力連通起來才能形成企業競爭力，分別對應于外部的五種市場力量。其中，定價權力體現于產業鏈上下游的供應商討價還價能力和購買者討價還價能力；市場份額體現于現有競爭者競爭能力、潛在競爭者進入能力和替代品替代能力。

據此，我們可以構建知識優勢轉化為企業競爭力的作用機理模型，如圖1 所示。該機理模型主要包括知識優勢的形成機制和知識優勢對企業競爭力的作用機理兩部分。

圖1 知識優勢對企業競爭力的作用機理模型

2.2 知識優勢對企業競爭力的作用機理分析

2.2.1 知識優勢的形成機制

總的來說，企業經過反復循環的“知識鏈”環節，逐漸形成知識優勢，對培育和提升企業競爭力具有決定性作用。知識優勢形成過程主要由兩大部分構成：第一部分是知識內化、知識生產和知識外化三個階段，對應于知識運動的三大環節，即知識獲取與吸收、應用與創新、積累與積淀；第二部分是知識轉化的四個環節，包括內部知曉、內部響應、外部知曉和外部響應的“知識鏈”環節。這兩部分相互作用和相互聯系，共同構成知識優勢的形成過程。具體而言，由內部知曉到內部響應屬于知識內化過程，對應于知識獲取與吸收；由內部知曉到外部知曉屬于知識生產過程，對應于知識應用于創新；由外部知曉到外部響應屬于知識外化過程，對應于知識積累與積淀。

第一步：內部知曉

內部知曉是企業從外部獲取的各類知識在企業內部擴散、內化的過程。這也是知識內化的第一步，體現了企業對外部知識的感知過程。企業從外部獲取的新知識，在企業內部通過培訓、言傳身教等形式，形成不同主題的學習團隊，由員工學習模仿、消化、吸收，變成企業內部知識，這是知識內化的關鍵步驟。內部知曉是知識優勢形成的基礎環節，也是知識優勢轉化為企業競爭力的基本前提。

第二步：內部響應

內部響應是建立在內部知曉基礎上，通過激發員工工作積極性，將各類知識轉化為有形產品或無形服務，再根據外部市場需求進行動態調整的過程。這是知識內化的第二步，也是非常重要的一步，體現了知識的經濟價值。企業員工對外部吸收的知識進行內化以后，通過知識生產活動，產出滿足不同市場需求的外部產品和服務。內部響應是企業對外部獲取知識的一種反饋，也是對外部知識再改進、再創新，實現知識增值，產出較強競爭力產品。這是知識優勢形成的主要環節，也是知識優勢轉化為企業競爭力的關鍵環節。

第三步：外部知曉

外部知曉是通過品牌宣傳或產品推廣將產品或服務應用推向外部市場，也是一個隱性知識轉化為顯性知識的過程，這是知識外化的第一步，也是關鍵一步。知識經過應用與創新過程，產出不同的產品或服務，通過不同方式進入外部市場，讓外部市場得以知曉。外部知曉是企業與外部市場進行互動、交流，形成滿足市場需求的產品或服務，從而贏得市場競爭地位。這是知識優勢形成的重要環節，也是知識優勢轉化為企業競爭力的主要環節。

第四步：外部響應

外部響應是外部市場在感知到企業產品或服務的推廣應用信息后，做出相應反饋的過程。這是知識外化的核心步驟，體現了市場份額、品牌知名度、顧客忠誠度、口碑等，反映了知識的經濟價值。外部響應是外部市場對企業產品的價值回饋，是建立在外部市場知曉的基礎之上。這是知識優勢形成的主要環節，也是知識優勢轉化為企業競爭力的關鍵環節。

以上四個知識鏈環節之間的相互作用和相互滲透，構成一個有機整體，與企業再生產各環節結合起來，是知識優勢形成的內在作用過程。每一種知識轉化階段都是一個自我超越的過程，共同加快了組織知識創新的速度。在這個過程中，知識的轉化和創新是一個動態的、螺旋上升過程，當隱性知識完成一次知識螺旋運動、轉化為新的較高水平企業知識后，新的隱性知識螺旋運動又開始了［34］。

2.2.2 知識優勢對企業競爭力的作用機理

企業能否在市場中獲利是提升企業競爭力的關鍵，而相對知識水平（包括知識質量和知識數量）是促進企業獲利的根本路徑。然而，知識本身沒有價值，唯有與其他生產要素，特別是人力要素結合起來，通過企業再生產過程才能發揮作用。企業將外部獲取的知識在企業內部擴散、吸收和內化，根據外部市場需求應用于企業再生產過程中，產出有用的產品，進而影響定價權力和市場份額，最終體現企業競爭力。

企業要想在市場中獲取競爭優勢，就必須要對產品定價擁有主動權（即定價權力），使得產品價格更加利于自己，而這些本質上又取決于企業知識優勢。企業在再生產過程中經過不斷反復的知識鏈過程，累積形成知識優勢，產出具有較強競爭力的產品，進而獲利也越多，企業競爭力就越強。同等條件下，企業在市場中產品優勢越明顯，更易于取得較高定價權力，企業獲利也就越多。對上游供應商而言，企業定價權力越大，出價越低，獲利就越高；對下游購買者而言，企業定價權力越大，產品出售價格越高，獲利就越高。

企業產品市場份額（或市場占有率）體現了其在產業中的優勢地位，反映企業的競爭地位和獲利能力。產品市場份額越大，企業獲利越高，競爭力就越強。企業要想提升競爭力，還應在行業中取得市場份額優勢，擁有更多的市場話語權。企業通過長期的自主創新，累積的知識優勢逐漸轉化為較高的市場份額和品牌認同，客戶滿意度和忠誠度不斷提升，企業獲利就越多。同行企業之間競爭通常屬于零和博弈，共同瓜分同一市場份額，即一方擁有的市場份額越大，另一方擁有的市場份額就越小。

綜上所述，企業競爭力是在知識內化、知識生產和知識外化彼此交互作用下，知識優勢逐漸轉化形成具有較強競爭力的產品，影響定價權力和市場份額，最終形成企業競爭力。其中，知識內化是由內部知曉到內部響應實現的，本質是知識內化為競爭力過程；知識生產是企業由內部響應到外部知曉實現的，本質是知識形成競爭力的關鍵過程；知識外化是由外部知曉到外部響應實現的，本質也是知識外化為競爭力過程。企業的知識活動過程只有與再生產過程相結合，逐步形成知識優勢，才能產出滿足市場需求、具有較強競爭力的產品，在行業中贏得主動定價權力和市場份額，最終形成企業競爭力。

3 案例實證分析——以華為企業為例

3.1 華為企業概述

華為技術有限公司（以下簡稱“華為”）成立于1987 年，是一家為運營商客戶、企業客戶、消費者提供有競爭力的ICT 解決方案、產品和服務的民營科技公司。華為成立至今僅30 年，僅憑純內生式增長，能夠從兩萬元起家的小企業，經過30 年的發展歷程，逐步趕超成為具有核心競爭力的世界級品牌企業，是一個由做大實現規模效應走向做強實現品牌效應的成功典范。華為能夠實現從無到有，并且走在全球市場前列，成功實現逆襲，主要得益于矢志不渝地堅持走持續知識創新之路。毫無疑問，知識創新無疑是華為企業取得巨大成功的關鍵法寶。

3.2 具體發展歷程

結合華為的發展實際，華為企業總體發展歷程大體經歷了初步發展、快速發展、高速發展三大發展階段，分別呈現不同的階段特征，如表1 所示。華為過去30 年員工數量和銷售收入的演變歷程，比較清晰地勾勒出華為競爭力快速提升的發展軌跡，如圖2 所示。從圖中可以看出，1995 年之前銷售收入和員工數量的漲幅均比較小，基本趨于平緩狀態。1995 年至2010 年之間，華為銷售收入和員工數量都出現了大幅度快速增長趨勢，競爭力也在逐步增強。2010 年之后，華為迎來了第二輪大幅度增長態勢。

表1 華為企業具體發展歷程

圖2 華為1987—2019 年的銷售收入和員工數量

3.3 華為企業競爭力作用機理分析

結合華為具體發展歷程，華為企業知識優勢轉化為競爭力的過程大體可以劃分為“初步發展時期-較弱競爭力形成階段”“快速發展時期-較強競爭力形成階段”“高速發展時期-核心競爭力形成階段”三個發展階段。每個發展階段都體現了知識優勢對企業競爭力的轉化結果，反映了企業競爭力形成的作用機理。例如，華為從一開始不具有或者具有較弱競爭力，發展到具有一定競爭力，再到很強競爭力，甚至具有行業壟斷地位。

3.3.1 初步發展時期（1987—1995）——較弱競爭力形成階段

華為在成立之初，就決定走自主創新之路，但在當時落后的技術情況下，只能通過購買、組裝技術等方式獲取技術秘密。華為早期第一款產品就是完全模仿別人的，同時，采取“搭積木”方法，在內部技術平臺上對不同產品需求的技術進行組合、改裝，快速培育出滿足市場需求的新產品。為了解決當時人才嚴重匱乏的現狀，華為創始人任正非積極尋求與高校和企業合作，以超群的個人魅力和感召力吸引并留住了郭平、鄭寶用、聶建林、李一男等一批對走自主研發之路具有非常關鍵作用的技術人才。

華為前期主要是通過學習模仿外部先進企業的產品、技術成果等，汲取先進企業成功的技術開發維護經驗、創新思路和失敗教訓，并在此基礎上改進、完善和內化，進一步開發，屬于模仿性競爭階段。在模仿性競爭過程中，首先，華為根據自身發展實際，對不同渠道搜集的知識進行甄選，在充分借鑒、仿造前人研究成果基礎上，消化、學習并吸收先進企業的核心技術、管理經驗等新知識，將其與現有知識進行有機融合，屬于內部知曉過程，是知識內化為競爭力的第一步。其次，華為將這些新知識應用于新產品生產流程或管理過程之中，更加有助于員工理解、改進，并進一步完善獲取的新知識，更新自身知識，生產同質化產品，縮小與先進企業的差距，屬于內部響應過程，是知識內化為競爭力的重要環節。再次，華為通過低成本研發，低價格撕開市場缺口，充分理解客戶需求，為顧客提供解決方案。同時，華為采取分類規劃營銷方向，實現點對點精準銷售等營銷策略，將自有產品推出市場，屬于外部知曉過程，也是知識外化為競爭力的第一步。

華為選擇從低端產品組裝開始逐步轉向自主研發，采取“農村包圍城市”戰略和有效的營銷策略。最后，外部市場在感知到華為產品推廣信息后，選擇購買、二次宣傳等，逐步積淀顧客對產品或服務的認知度、忠誠度等。同時，華為將生產運行環節中創新轉化得到的知識通過產品手冊、技術標準、專利、管理制度等形式積累下來，投入到下一次再生產過程，屬于外部響應過程，也是知識外化為競爭力的重點環節。例如，1992 年，華為努力改進和重組HJD48 小型模擬空分式用戶交換機，市場銷售額首次突破1 億元［35］21。同時，1993 年首次出版C&C08 技術手冊。這一時期，華為成功實現了從起步探索到開始發展并初具規模的轉型，在通訊行業市場中初步站穩腳跟。員工數量由早期1987 年的14人逐漸增加至1994 年1 000 人［35］37，銷售收入相應地也逐漸增加到1994 年的8 億元，也具備了一定競爭力，但這時華為還只是價格接受者，無法獲得超額利潤。

3.3.2 快速發展時期（1995—2010）——較強競爭力形成階段

為了獲取超額利潤，進一步提升市場競爭地位，華為通過內外部知曉和響應的知識鏈活動過程，對引進的產品技術和管理經驗等知識進行再改進、再創新和集成創新，同時還在組織結構、供應鏈、人力資源體系、研發體系等方面進行管理變革和制度創新［36］，就逐漸由模仿性競爭階段轉入差異性競爭階段。華為在差異性競爭過程中，通用性知識經過獲取、吸收、應用、創新等知識轉化過程，不斷轉化成為市場上難以被競爭對手仿制和替代的、具有較強競爭力的產品或服務，逐步積淀具有優勢的競爭性知識。

1994 年華為第一款自主研發的C&C08 交換機滿足了鄉鎮市場需求，并在1995 年實現了銷售收入15億的業績，迅速搶占了中國農村市場。但該項交換機平臺技術推出的C&C08 語音系統被多家競爭對手抄襲，使得華為不僅要快速研發，而且要更加懂得保護知識產權［35］169。華為便于1995 年專門成立知識產權部門，制定內部知識產權管理制度，建立研發公共技術平臺，發展自主專利技術體系［35］170。另外，華為先后還制定了《華為基本法》和引入IPD（集成產品開發）體系，建立規范化的管理機制和流程化的管理體系，推進管理變革和制度創新［35］113,168，增強自主創新能力和在國際上的核心競爭力，逐步引領華為走上可持續的管理轉型之路。這一階段體現了知識應用與創新的內部響應過程，也是知識內化為競爭力的核心步驟。專利是華為產出具有競爭性、差異化產品根本基礎，實現了企業的競爭力提升的關鍵。根據2010 年年報，華為專利數量由1995年僅有的6 項中國發明專利申請，到2009 年底累計申請專利達42 543 件，其中，中國專利29 011 件，國際專利7 144 件，國外專利6 388 件。這一階段，華為的專利產權實現了高速發展，并且初具規模，尤其在LTE/EPC 領域的基本專利數持續全球領先。但專利產生有別于產品開發，不僅要求具有很高的自主創新能力，而且還是一個長期的、持續不斷的積累過程，體現了外部響應，是知識外化競爭力的關鍵環節。

華為在差異性競爭階段，逐步轉向以市場為導向的自主研發，重視滿足客戶需求和提升自主創新能力。華為在自主研發上，長期堅持對外合作，最大程度地使用現有成熟技術，通過購買授權、合作技術、聯合開發等方式與領先企業實現合作［35］200-201。華為一直堅持加大研發投入力度，鼓勵知識創新，推動科技發展，為技術創新和管理創新提供有力保障。這一階段，華為在國內市場確立了領先市場地位，開始逐步拓展國際市場。華為開拓海外市場，為了讓客戶接受自己產品，實行“先賣祖國，再賣華為，最后賣產品”。華為邀請顧客觀摩華為以展現華為實力，為其提供廉價且實用的產品，幫助客戶解決資金問題，提升顧客信任感。華為構建了高、中、低等不同層面的市場服務體系，快速響應顧客需求；還通過差異化和精準服務，進一步強化國外主流運營商對華為技術的認同，快速并成功獲得了國外市場，實現了由國內農村市場向新興國家市場的成功轉型。這一時期，華為員工數量由1995 年的800 人左右快速增長至2009 年的95 000人，銷售收入從15億元快速增加至1 466億元。華為的企業競爭力得到了極大提升，加快了華為趕超世界領先企業的速度，成功實現了由國內市場向國際市場的跨越式發展。

3.3.3 高速發展時期（2010—至今）——核心競爭力形成階段

華為經過二十多年的不懈努力，知識優勢不斷形成，核心競爭力也得到持續提升，已在國際電信設備行業中占有一席地位，并贏得競爭對手的尊重，就逐漸由差異性競爭階段轉入寡占性競爭階段。為進一步提升國際地位，由優秀邁向卓越，華為借助互聯網思維優化核心業務，優化管理和業務流程，提升企業運行效率。在拓展國際化業務過程中，華為將獲取和吸收的新知識應用于具體的國際業務流程中，產出新的差異化產品。部分新知識通過一定方式重組和處理后，進行了改進和再創新，以更加系統化、制度化的形式被固化下來。

華為始終堅持以客戶為中心，聚焦ICT 基礎設施和智能終端，加強技術創新和經營質量管理，實現行業數字化轉型，推動整個行業發展。同時，華為堅持與客戶一起不斷探索和創新，努力打造“世界級智能終端品牌”［37］，逐漸由“投資驅動”轉向“價值驅動”。2010 年，華為成立國際咨詢委員會。2011 年，華為重新進行業務架構調整和布局，確立了運營商網絡BG、企業業務BG 和消費者業務BG 三大業務板塊，協同發展“云-管-端”業務，致力于提供ICT 解決方案、產品和服務，持續提升客戶體驗［38］。華為產品和服務也在不斷發生升級，使得全球用戶對華為產品的認可度和美譽度不斷提升，市場規模和品牌影響力得到了快速增長。根據華為年報顯示，華為全球品牌知名度從2012 年25%提升至2019 年93%。這一時期，華為員工數量由2010 年的110 000 人左右增長至2019 年的196 000人左右；銷售收入從2010 年的1 825 億元提升至2019 年8 588 億元人民幣，平均每年以20%的增速穩步上升。其中，2013 年銷售收入超過愛立信，2015 年銷售收入領先于思科，成為全球最大的通信設備商。

至此，華為在市場和整體收入上已經遠遠超過愛立信、諾基亞、中興，通信設備市場份額位居全球第一，成為全球領先的ICT 解決方案供應商。即使在美國市場被封鎖的情況下，華為在國內和全球市場上也仍然保持著領先地位，成為5G 技術的行業領先者和標準制定者。2019 年5 月16 日，美國將華為列入“實體名單”，華為海思備胎芯片在一夜之間也全部“轉正”，同時正式推出基于微內核的物聯網鴻蒙操作系統。

華為的發展歷程，很好地詮釋了知識優勢對企業競爭力的內在轉化過程。知識優勢轉化為企業競爭力分別經歷知識的獲取和吸收的知識內化、應用和創新的知識生產以及積累和積淀的知識外化過程，對應于內部知曉、內部響應、外部知曉和外部響應四個環節，逐步形成一個循環往復的動態轉化過程。企業競爭力正是通過這樣的知識轉化過程，不斷促進企業的動態轉型升級，進而推動人類社會不斷向前發展。

4 結果討論與研究啟示

4.1 研究結論

在知識經濟時代、“互聯網+”背景下，以知識為核心的科學技術無疑成為引領經濟增長的核心因素。作為經濟系統的微觀單元，企業所具有的知識優勢對企業競爭力的重要作用已經非常突出。于是，探究知識優勢對企業競爭力的內在機理問題，對企業競爭力培育和企業長久可持續發展變得越發重要。

本文在回顧知識優勢、企業競爭力以及知識與競爭力關系相關理論基礎上，建構了知識優勢對企業競爭力的作用機理模型，揭示了知識優勢形成機制及其轉化成企業競爭力的內在規律，進一步選取華為企業案例進行了實證分析，得到以下研究結論：（1）知識在企業再生產過程中，分別經歷“內部知曉-內部響應-外部知曉-外部響應”知識鏈環節，對應于“知識獲取與吸收-知識內化”“知識應用與創新-知識生產”“知識積累與積淀-知識外化”三個部分，逐漸形成知識優勢。（2）知識活動過程只有與企業再生產過程有機結合起來，才能產出滿足市場需求、具有較強競爭力的產品，在行業中贏得主動定價權力和市場份額，最終形成企業競爭力。

4.2 研究貢獻

本文主要具有以下研究貢獻：

（1）從博弈論視角，探究了企業競爭力概念內涵，豐富了企業競爭力相關研究成果，對企業競爭力研究具有重要的理論意義。本文不僅補充和完善了現有研究文獻的不足，具有重要的理論意義，而且也為企業在日益競爭激烈的市場環境中提升企業競爭力，實現企業提質增效和做大做強提供一定理論指導。

（2）探究了知識優勢對企業競爭力的內在作用機理。現有研究更多關注知識對企業競爭力的影響研究，很少關注知識優勢對企業競爭力的內在轉化規律。本文從企業再生產過程和知識運動過程出發，構建了知識優勢轉化為企業競爭力理論模型，揭示了企業競爭力形成的內在機理問題，為企業競爭力培育提供理論指導。

（3）選取代表性的華為企業，全面剖析和分析企業競爭力形成的作用機理，對企業管理者和決策者培育和提升企業競爭力提供借鑒，具有一定的實踐指導意義。

4.3 管理啟示

本文研究結論對管理實踐工作具有一定的實踐指導意義，主要體現在：

（1）企業應拓寬知識獲取途徑，堅持知識“拿來主義”思想，以購買授權、技術重組、戰略合作等方式，充分借鑒先進企業的技術成果和管理經驗。注重搜集外部市場信息，積極參加行業研討會，向市場和行業專家學習。對獲取的知識進行分類，選擇合適的知識學習方法，鼓勵員工勇于創新和學習新知，提高知識消化和吸收能力。

（2）企業要注重外部市場和內部研發的聯動，有利于促進企業不斷進行創新升級。企業將獲取和吸收的知識，投入企業再生產中，生產出滿足市場需求的產品。產品售后部門通過定期回訪、問卷調研等形式，將用戶對產品的反饋信息和新市場需求，轉入研發部門，更新和完善企業知識庫。知識創新只有與外部市場需求緊密結合，以提升企業的市場競爭力為目標，才能持久和深入。

（3）企業應完善知識的積累與積淀機制，為企業動態演化升級提供有力支撐。通過專利、技術庫等形式，不斷將再生產過程中產生的新知識積累下來，以保持市場競爭中所必需的知識產權能力。積極開展有效的品牌傳播活動，提升企業品牌在行業、客戶、媒體等方面的影響力，完成企業的品牌積淀過程。

4.4 研究不足與未來展望

本文研究目前還存在一定不足，還有需要改進的地方，主要體現在：

（1）本研究探討了知識優勢對企業競爭力的作用機理問題，并選取了具有典型代表性的企業案例進行實證分析，但由于案例本身和資料的局限性，案例分析仍然存在一定的不足之處。

（2）本文只選取一家具有代表性的制造業企業作為案例進行分析和討論，不具有很強的普適性。未來也可以選取更多的其他行業企業案例進行實證分析，以更好地檢驗研究結論的通用性。

（3）本文在前人研究基礎上，提出了知識優勢轉化為企業競爭力的理論模型，對知識優勢的形成機制和知識優勢對企業競爭力的作用機理問題還有待進行一步深入分析和討論。