延長石油：創新6S 構建發展新格局

特約撰稿人：肖少平 王勇 劉建忠 付靜 王小斌 劉亭 許軍濤

編者按 2018 年，本刊一行曾深入延長石油（集團）有限責任公司( 以下簡稱“延長石油集團”)總部及集團所屬四川銷售公司和榆林分公司等進行實地調研，并刊文呼吁企業管理者不妨借鑒該集團獨樹一幟、自上而下逐漸在集團各分子公司試點的6S 管理經驗。轉瞬兩年過去了，延長石油集團在各分子公司的6S 管理已全面推進，企業整體管理水平和綜合競爭力得到大幅躍升，標桿示范效應日益凸顯。

本文以黨的十九屆五中全會提出的“形成強大國內市場，構建新發展格局”為導向，通過編撰該集團油氣勘探公司和銷售公司等創新6S 管理的實踐經驗，為設備管理者及企業主要負責人打開一扇窗，從戰略高度審視延長石油集團的6S 模式，以期為企業在構建新發展格局中提供值得借鑒的好經驗。

上篇：6S 怎么做？三重啟示告訴你

編輯點評6S 即“整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全”，作為現代企業中行之有效的一種現場管理理念和方法，在設備管理領域廣泛施行。值得分享的是，施行6S 管理的企業有很多，但像延長石油集團這樣形成了具有自身特色的6S 管理模式卻并不多見。亮點紛呈的延長石油集團6S 管理，絕非蜻蜓點水，而是把一件看似平常的管理方式上升到頂層設計高度，作為集團戰略加以實施。然而，對于直接管理著39 家二級單位共10 多萬名員工的集團而言，這無異于一個龐大的系統工程。

啟示1 “頂層設計”引領：落實“一把手”主體責任，分子公司干勁足

鏡頭聚焦

2015 年，在分管設備管理工作的頂層設計師——延長石油集團副總經理黃文強的主導下，從集團層面成立了“6S管理領導小組”，該小組制定了詳盡的6S 管理實施戰略。并采取試點先行，逐步推進的方式在各分子公司如火如荼地將這項工作推向深入。經過多年精耕細作，6S 管理早已不再僅僅是一項設備管理工作，更成為入腦入心的企業文化延伸到各分子公司的每個角落。

延長石油集團董事長蘭建文（右一）和副總經理黃文強（右三）對生產現場進行調研及指導

油氣勘探公司讓管理人員動起來，讓基層員工忙起來

油氣勘探公司作為延長石油集團專業化板塊，集油氣勘探開發和天然氣開采、集輸、凈化于一體，下設16 個機關部門、10 個生產單位和1 個輔助單位，現有員工近4000 名。公司先后榮獲陜西省“五一勞動獎狀”、第九屆陜西設備管理優秀單位等榮譽。

讓管理人員動起來。自延長石油集團大力施行6S 管理以來，油氣勘探公司緊緊圍繞集團戰略部署，響應集團決策，落實“一把手”主體責任，實施現場“干部走動式”管理，從干部職工做起，帶領廣大基層員工逐步轉變思想認識，提質增效。

一個行之有效的方式是，油氣勘探公司圍繞全局抓。公司基于自身的戰略定位和發展實際，確立了“建成百億方大氣田、打造國內一流企業”的總體目標，提出構建三個“三位一體”管理體系的基本思路，即：以技術、質量、安全三位一體為主線，以標準、流程、制度三位一體為保障，以審計、企管、財務三位一體為基礎，全面提升企業綜合管理實力；6S 管理作為實現企業目標、落實三個“三位一體”管理體系的有力武器，被提升到戰略高度來抓，去年召開現場會、培訓會等14 次，從理念上引導、任務上明確、責任上夯實，廣大干部職工逐步轉變思想認識，重視程度空前提高。

讓基層員工忙起來。公司按照“333”的工作思路，狠抓落實推進。一是突出3 個“全”。即：全部覆蓋、全員培訓、全面達標。二是著眼3 個“新”。即：理念創新、方式創新、體系創新。三是緊扣3 個“嚴”。即：嚴格落實責任、嚴格檢查考核、嚴格獎懲兌現。

銷售公司頂層設計著眼三年規劃，“4563”管理模式個個精彩

銷售公司一直堅持把6S 管理作為夯實發展基礎、提升本質安全水平、推動高質量發展的重大舉措。自2015 年啟動實施，2017 年深入推進以來，在體系搭建、制度完善、現場提升、規范認證等方面做了大量工作，并不斷延展6S 管理內涵和運用領域，使之成為凝聚思想共識、塑造銷售文化的重要抓手，取得了明顯成效。近三年，銷售公司組織開展了兩屆“小改小革”技術比武，評選6S 優秀項目100 多個，3 項成果榮獲全國QC 優秀成果獎。

銷售公司通過完善組織體系、統一思想認識、重點突破、強化頂層設計等方式，逐步把6S 管理做得亮點紛呈。特別是在以銷售公司為主導的頂層設計方面，為10 多個下屬銷售公司起到了指導作用。他們編制了6S 管理三年規劃，制定《指導意見》《推進程序》，提出了“一年有轉變、兩年出成效、三年大變樣”的總體目標，探索形成了“4563”管理模式（“接地氣、有實效、高效率、低投入” 四項原則；“有目標、好運行、會創新、有保障、能長效”5 大支撐體系，“辦公管理、生產管控、制度運行、設備維護、素養提升、文化建設”六大核心區域，“目標任務體系推動、管理督查體系導向、保障體系約束”三項作用）。2018 年又提出了以6S管理為抓手、推進管理升級晉階標準化目標，提出了“三年五步走”庫站標準化建設方案，進一步鞏固提升了6S 管理成效。

啟示2 創新驅動：體制機制與黨建，一個都不能少

鏡頭聚焦

近年來，延長石油集團本著進一步深化6S 管理的目的，深入基層宣貫，強化現場檢查，開展經驗交流，積極尋求體制機制創新，在夯實現場管理的基礎上創新了一系列管理方式，各分子公司紛紛交出了滿意的答卷，集團6S 根基更加牢固。

1907 年打成的中國陸上第一口油井——延一井

油氣勘探公司先評差再創優，“321 黨建+”真精彩

油氣勘探公司采取先評差再創優的方式，堅持以“評差”倒逼動起來。按照整體進度安排，將廠站標準化管理工作納入單位年度工作安排，適時修訂檢查標準，堅持“四同時”（同時部署、同時督導、同時檢查、同時考核）原則，開展“四級”檢查考核（公司每季抽查、廠級每月檢查、凈化廠和采氣大隊每周檢查、班組每日檢查）。首次于去年4 月份組建兩個考核小組，同時邀請省設備管理協會兩位專家擔任考核組組長，全程指導檢查評比。有力詮釋了“制度的無情、管理的絕情、執行的合情”。通過評差階段，極大地鞭策了后進，促使各級管理及操作人員有了認識、有了危機、有了行動。

油氣勘探公司堅持循序漸進、逐級提升。設計了評差、創佳評差、創佳三個階段。第一階段突出抓“實”，通過“評差”讓大家“動”起來，采取自查、邀請專家指導、各單位交叉檢查等方式，真正摸清底細。第二階段突出抓“細”，緊盯關鍵環節、不放過每個細節，通過全面深入的問題整改，讓基層管理“好”起來。第三階段突出抓“精”，從達標向創標邁進、樹立行業標桿，讓大家“能”起來。將評優與評差相結合，鼓勵先進、鞭策后進，調動了干部職工積極性和主動性，特別是增強了后進單位的進取意識，公司上下形成了爭先創優、比學趕超的良好氛圍。

在管理體系上，油氣勘探公司將6S 管理與黨建工作有機融合，一同部署、一體推進。全面踐行集團“強根固魂、引領發展”特色黨建工作體系，大力推進勘探公司“321黨建+”系列工程，扎實開展黨員示范崗、青年先鋒崗、職工模范崗“三崗”創建，把6S管理中涌現出來的先進分子、革新能手優先推選到“三崗”上；狠抓干部人才和骨干員工“兩支隊伍”建設，把黨員培養成6S的主力軍和業務骨干；持續強化黨建質量標準化建設，打造出6個“一支部一品牌”特色黨支部，充分發揮了黨建引領作用。

銷售公司管理無小事，臺賬記錄要用“仿宋體”

在工作機制上，銷售公司與特色黨建相結合，提出了6S 管理升級晉階和庫站標準化新要求。圍繞打造對外形象窗口，在作業一線深入開展崗位業務“一口清”“準軍事化”、設備精細化管理、臺賬記錄“仿宋體”、行為禮儀培訓等創新提升活動；在公司上下組織開展了以“職工精神面貌良好、崗位技能全面掌握、工作能力有效提升”為目標的樹形象活動，以“基礎管理有序規范、環境衛生整體良好、標識標志齊全醒目”為主要內容的強管理行動，以“工作紀律嚴明、團結協作實干、緊抓落實擔當”為主題的轉作風建設。建立了“頂層設計為主導、基層落實為基本、專家指導為輔助”的管理模式和日常點檢、季度查評比等制度，初步建立了6S 管理長效機制。

在四川銷售公司，他們創新性地通過6S 帶動了設備管理提檔升級。設備管理是油庫現場管理的核心和關鍵。他們以6S 管理為抓手，建立健全設備檔案資料庫，執行“一設一檔、分級管理”制度，從可靠性、維修性、經濟性三方面進行評價，區分關鍵設備、重點設備和一般設備，防止出現“眉毛胡子一把抓”的現象。建立了設備潤滑保養基準臺賬，明確具體潤滑標準、操作步驟和實施周期，確保“不帶病”運轉。出臺了典型故障處理手冊，將維修過程記錄在案，制成設備故障處理卡片，并針對性的開展培訓，提升設備故障處理能力。設備管理的提檔升級為油庫現場的安全平穩運行提供了堅強的保障，他們榮獲了2018年全國設備管理先進單位和創新示范單位，并在2019 年成功承辦陜設協6S 管理和設備管理經驗交流會。

啟示3 管理標準化：全員“會診”，全方位覆蓋

鏡頭聚焦

現場是生產管理的主戰場，工作干得好不好、管理水平高不高關鍵在現場。根據延長石油集團戰略部署，集團各分子公司把現場管理作為各項工作落地見效的主抓手，從6S 管理入手，全方位推進現場管理的規范化、標準化。

油氣勘探公司對標“取經”，專家“把脈”

油氣勘探公司根據HSE 體系和集團6S 管理要求，結合崗位實際，制定廠站及作業現場標準化管理實施方案、考核辦法、管理手冊等體系文件，修訂現場管理標準739項、技術操作規范45 項，出臺設備保養規定，確?，F場管理有章可循、設備保養有據可依。

——抓基礎、建標準，引導6S 及標準化管理理念入腦入心。公司先后制定下發了油氣勘探公司《廠站及作業現場標準化管理實施方案》《廠站標準化管理手冊》等5項管理制度167 條實施細則，系統提出廠站和作業現場標準化管理的指導思想、原則目標、工作任務和保障措施，建立起標準化管理的制度、標準、流程，奠定了“理念先行、標準為基、制度保障”的工作基礎，正式拉開了勘探公司全員推進6S 及廠站標準化管理的序幕。

——抓源頭、建體系，形成6S 及標準化工作推進路徑。他們堅持將6S 管理與隊站QHSE 建設、支部“三崗”創建、隊站文化等工作統籌謀劃、一體推進，由表及里、由外到內，努力實現全員、全過程、全覆蓋的標準化推進機制。一是主動對標“取經”。二是邀請專家“把脈”。三是堅持全員“會診”。以公司“321”管理智庫平臺為重要途徑，鼓勵員工積極參與標準化管理工作，收獲有關建議措施78 條，獎勵優秀單位、個人3.5 萬元，營造出“齊抓共管”的良好氛圍。

——抓現場、建機制，確保6S 及廠站標準化管理體系落地。堅持問題和目標導向，成立由總經理任組長的6S 及廠站標準化工作領導小組，實行“一把手”負責制，廠級領導、廠站負責人分片包點，堅持從“評差、達標、創優”3 個階段推進，確保標準化建設取得可檢驗、可評判、可感知的工作成效。

銷售公司標準化建設無死角，為安全生產保駕護航

銷售公司對照延長石油集團6S 達標創建工作標準規范，制定了《辦公、作業區域6S 管理標準》《6S 檢查及考評標準》《6S 現場管理（檢查）要素對應表》等35 項規章制度，完善了油品裝卸、設備操作、安全管控、應急救援等5 大類100 余項標準規范，構建了覆蓋所有業務領域的6S 管理制度體系。

抓細抓實現場管理。堅持把庫站標準化建設作為6S管理升級晉階的重要目標，出臺“兩年五步走”實施方案（調研摸底、建冊宣貫、整改試行、推行試點、深化達標），制定《油庫標準化建設手冊》，以崗位個人素養為“點”，以作業、辦公流程為“線”，以現場管理為“面”，狠抓可視化、目視化管理，繪制庫站風險分布“四色圖”，為關鍵設備安裝隔離防護設施，在醒目位置標注崗位職責、操作規程、巡檢路線和應急處理措施，對現場進行徹底清掃和全面檢查，基本達到了一平（地面平整）、二凈（設備設施凈、地面道路凈）、三見（溝見底、軸見光、設備見本色）、四無（無垃圾、無雜草、無廢物、無油垢）、五不見（不見亂堆亂放、不見廢物廢品、不見職業危害、不見違規違章、不見重大隱患）的6S 管理高標準要求。所有庫站單位均實現安全標準化達標。

銷售公司堅持把庫站標準化建設作為6S 管理升級晉階的重要目標

下篇：施行6S 有哪些積極成效？實踐成果找答案

編輯點評2015 年，延長石油集團以6S 管理為抓手，以頂層設計為引領的6S 管理戰略在集團各子公司全面推進。5 年后的今天，6S 管理在集團各子公司開花結果，成效顯著：員工主動作為，由“要我做”變為“我要做”；環境干凈整潔，由“不修邊幅”變為“井然有序”。員工精神面貌、企業形象都發生了翻天覆地的變化。企業整體管理水平和綜合競爭力得到大幅躍升。

成果1 提升了整體管理水平：6S 從“花架子”變成了高效的管理方法

鏡頭聚焦

面對復雜嚴峻的市場環境和前所未有的生存危機，延長石油集團把6S 管理作為提升管理水平、促進高質量發展的有力抓手。以更高的標準、更嚴的要求、更實的舉措，持續發力、久久為功，將6S 管理工作不斷推向深入。5 年的實踐表明，6S 管理工作極大地提升了管理水平，6S 從“花架子”變成了高效的管理方法。

油氣勘探公司效果逐漸顯現，員工主動作為

通過近年來延長石油集團6S 管理的大力推進，基礎管理水平大幅提升，現場管理水平有了明顯提升，6S 管理取得了實實在在的成效。

杜絕了“壞習慣”。6S 管理剛推進時，不少員工有畏難情緒：一是沒做過怕做不好；二是感覺平時工作量增加了。員工普遍認為6S 只是“花架子”“空殼子”，對生產起不到太多作用。但隨著工作深入推進、效果逐步顯現，員工思想態度有了極大轉變，感覺6S 不再是工作任務，而是一種高效的管理方法。他們通過對現場規范管理，各類物品歸置醒目，擺放整齊劃一，拿放自如。在極大地提高了工作效率的同時，員工工作積極性提高了、責任心變強了、作風也更硬了，增添了工作活力與動力。

銷售公司創新驅動，智能管理顯身手

在創新6S 管理的驅動下，四川銷售公司通過加大信息化投入，建成西南地區首套智能發油系統和智能機器人巡檢系統。實現從開戶、查詢、下單到安檢、裝油的全過程自主化和智能化，實現機器人自動巡檢、遠程遙控巡檢、各工藝運行數據監控、異常數據報警等人工替代功能，運用信息技術精簡人力的同時提升了客戶付油效率和本質安全水平。油庫智能化管理系統成功入選“2019 年度數字陜西建設優秀成果和最佳實踐案例”，先后吸引政府部門和石化企業多次前來參觀學習，在2019 年成功承辦成都市?；菲髽I現場經驗交流會。

在河南銷售公司，員工利用生產作業空余時間，自己動手開展防腐刷漆、小改小革、廢舊利用等降本增效活動，近年來已累計為公司節約費用近700 萬元；在榆林銷售處的創新工作室，員工的自主創新發明隨處可見，無數奇思妙想的創新發明，成為公司安全生產平穩運行的“小助手”。

成果2 豐富了企業文化：企業與員工面貌煥然一新

鏡頭聚焦

自全面實行“6S 管理”以來，延長石油集團上下精心組織，各分子公司高效執行，推進“6S 管理”落地生根。干凈整潔的現場環境，積極向上的職工面貌，各辦公室物品擺放井然有序……在推行6S 過程中，6S 管理不再僅僅是設備管理，更成為一種深入人心的企業文化，每位延長人在執行著，也收獲著、改變著。

油氣勘探公司效果逐漸顯現，員工主動作為

6S 管理開展以前，人們看到的是現場凌亂不堪、設備亂擺亂放，管理層面制度不全、標準不明、經驗不夠，員工精氣神不足、隊伍凝聚力不強……經過多年努力，企業與員工面貌都煥然一新。

整治了“臟亂差”。原來生產現場的“臟亂差”徹底不見了，換來的是脫胎換骨的改變。通過創造一個文明、整潔、高效、溫馨的工作環境，打造出企業靚麗“名片”。

銷售公司小處著手，大處著眼

2019 年，銷售公司榆林分公司以6S 為抓手，全面推行企業文化建設。他們從小處著手，大處著眼，員工工作、生活環境持續改善：1 至4 月，對辦公樓三層樓層衛生間洗手池進行了改造，由之前冷水開關改成現在冷熱水開關，員工可以直接洗熱水。且每樓層都直接安裝了凈水器接口，方便員工飲水；為使廣大職工工作之余精神活動更加豐富充實，3 至4 月，對原圖書館進行了重新設計、規劃和改造，新的圖書室環境干凈、寬敞、整潔，書籍內容同步新增、更新，職工在圖書館閱覽更加溫馨；在全公司范圍內開展“崗位一口清、手指口述”等活動，廣大職工熟練掌握操作規程、崗位職責、崗位風險點等，對人、機、物標識標牌清楚，責任落實到個人，牢記自己的工作使命……

成果3 提升了綜合競爭力：許多分子公司已成為區域對外的形象窗口

鏡頭聚焦

5 年的實踐，延長石油集團各分子公司均在6S 管理上取得了優異成績，帶動了質量、安全、技術、設備等各項管理的全面提升。四川公司、榆林分公司、永坪分公司先后承辦了陜西省設備協會和集團6S 管理現場交流會；四川公司還先后承辦銷售公司安全標準化班組建設培訓和科級干部培訓，在2018 年創建為四川省安全文化建設示范單位；銷售公司、四川公司榮獲全國設備管理先進單位和創新示范單位，同行業眾多企業多次到四川、河南、山西對標學習，各單位已成為展示所在區域對外的形象窗口。

油氣勘探公司根除了“老隱患”，夯實了管理基礎

根除了“老隱患”。6S 管理最終目標是實現本質安全。通過現場可視化管理，安全、操作、備件等各種警示標識進一步規范醒目。通過抓細節，做了看似細小該做而又未做的事，解決了以前該發現而又未發現的問題，整改了一批“老隱患”“老問題”，確保設施設備安全穩定運行，提升了安全管理水平。通過以6S 管理為切入點，帶動質量、安全、技術、設備等各項管理全面提升，夯實了管理基礎。

油氣勘探公司以更高的標準、更嚴的要求、更實的舉措，持續發力，將6S 管理工作不斷推向深入，為“建成百億方大氣田、打造國內一流企業”夯實管理基礎……

銷售公司鞏固成效，努力開創新局面

銷售公司堅持標準，鞏固成效。大力弘揚6S 管理中形成的銷售精神，引導干部職工積極應對低油價沖擊，統籌抓好經營運行管理各項工作，堅定不移推進市場化改革、堅定不移地提升基礎管理水平，努力開創新時代銷售改革轉型發展新局面。

四川銷售公司將拽緊現場管理這條主線，抓細抓實6S 管理，加快實現“打造西南窗口、做出四川名片、提升延長品牌”的長遠目標，為集團高質量發展貢獻四川銷售力量。

河南銷售公司堅持將6S 管理工作不斷推向深入，為打造“河南省內一流能源化工銷售企業”夯實管理基礎，為銷售公司實現高質量發展做出新的更大貢獻。

延長石油集團各分子公司均在6S 管理上取得了優異成績，帶動了質量、安全、技術、設備等各項管理的全面提升

結束語5 年來，延長人在6S 管理中提升自我，打造了一張張閃亮的“6S”名片，用智慧與汗水讓這張名片在設備管理領域綻放異彩。

優異成績的取得并不會停止延長石油集團6S 管理的步伐，在延長石油集團各分子公司的下一步規劃中，6S 管理依舊是加強設備管理、推動企業創新、塑造企業文化的“法寶”。

“6S 管理只有起點，沒有終點”，這將成為每位延長石油人的座右銘。沒有最好，只有更好，在延長石油集團頂層設計的戰略目標指引下，各分子公司正在為延長石油集團高質量發展作出更多更大的貢獻。在未來的發展中，延長石油人將用他們的智慧與行動，發揮榜樣的力量，以更加鏗鏘有力的步伐邁向輝煌燦爛的明天。