從WZ公司談大型煤炭企業物資采購風險及管控

張雯昭

摘要：大型煤炭企業物資采購的繁瑣性和復雜性由來已久，由此引發的采購風險也日益突出。因此，科學有效地管控物資采購風險已經成為大型煤炭企業在未來提高核心競爭力、適應當前“淘汰落后產能”形勢的重要舉措。文章基于WZ公司物資采購流程和風險管控現狀，分析其當前存在的采購風險隱患和原因，并從改進流程、評價方法、預警設計的角度提出管控采購風險的主要措施，以期對我國大型煤炭企業管控采購風險提供一定的參考價值。

關鍵詞：WZ公司;大型煤炭企業;采購風險及管控

采購風險，是指采購過程中存在的不確定性對企業采購目標實現的影響，使得采購行為與預期產生差異，其中包括人為產生的風險、經濟活動風險和自然因素風險等。本文所指采購風險，側重的是大型煤炭企業在物資采購的過程中，由于內部管控不到位導致采購行為與預期產生偏差而遭受損失的可能性。煤炭的勘探、生產、加工與裝備物資的供應是息息相關的，物資采購在成本控制、優化產業結構方面有著重要的意義，但煤炭生產的復雜性使得采購物資種類繁多，占用資金較大，管理繁瑣，導致采購風險發生的可能性極大。因此，物資采購風險管控已成為大型煤炭企業亟待解決的關鍵課題。

一、WZ公司基本情況

（一）WZ公司概況

WZ公司是國有大型煤炭企業K集團的分公司，主要負責K集團各生產經營單位的物資采購和供應，主要經營品種涉及煤礦采掘開、洗選等專用設備、配件和材料，以及其他生產、生活、辦公用品等物資，生產物資常用品已達3萬余種，倉儲面積17余萬平方米，擁有各類吊裝、運輸設備將近百余臺。

（二）WZ公司物資采購流程

當前，WZ公司的物資采購供應工作采用集中管控的模式，已構建了“集中采購、集中儲備、集中配送、集中結算”的管理機制。近年來，WZ公司委托國內一家大型IT企業為其打造了信息化平臺（即ERP系統），制定了統一的物資編碼體系，建立了基礎數據、供應商、計劃、采購、庫存等模塊，實現了采購流程的全面信息化。

在K集團的物資供應中，WZ公司是物資集中招標采購的主體，K集團中其他各子分公司是服務的對象，K集團相關管理部門對招標采購的過程進行監督、評審，具體采購流程見圖1。

二、WZ公司當前存在的采購風險隱患及原因

（一）WZ公司存在的采購風險隱患

近年來，WZ公司在運營中并未出現明確的采購風險，但結合其采購流程（圖1）分析，WZ公司仍有采購風險發生的可能性，具體辨識如下。

1. 在“供應商評審”環節中存在的風險隱患

“供應商評審”是指WZ公司在采購過程中，由K集團內部專家對參與投標的供應商進行評分的環節。在此環節中，專家對各個供應商打分，然后加權平均得出分數，由于專家在判斷、分析的過程中無法用準確的數字量化，僅是通過“一般”、“良好”、“優秀”等感性詞匯描述，缺乏嚴謹性，這樣就導致有些資質較差的供應商也能通過評審環節，引發供應商風險。同時，參與評審的專家水平參差不齊，有些專家只優先考慮價格而忽略質量，產生采購質量風險。

2. 在“簽訂采購合同”環節中存在的風險隱患

WZ公司在供應商通過“評審”環節后，即與其簽訂采購合同，缺乏對合同的審閱環節，極易發生訂立的合同條款模糊、權利義務不清晰、關鍵內容不明確，致使合同雙方產生歧義和矛盾，最終引發合同風險。

3. 在“驗收”環節中存在的風險隱患

WZ公司在驗收環節中只是由公司內部人員對照招標內容進行驗收，缺乏專業性，特別是涉及煤礦生產的專業設備，很難發現質量問題，極易引發驗收風險，損害企業利益。

4. 缺乏科學的采購資金管控環節

當前，WZ公司已制定了《采購資金管理辦法》，雖然對資金安全、付款計劃等關鍵問提出了具體要求，但管理層卻忽略了資金的時間價值，在此辦法中并未突出利率變動給資金造成的風險。同時，良好的資金鏈和采購資金的合理使用是大型煤炭企業生存發展的生命線，但在圖1的采購流程中，資金管理并未完全覆蓋到每個環節中，由此可見，WZ公司當前缺乏對采購資金的管控，存在資金風險隱患。

（二）WZ公司存在采購風險隱患的原因

1. 煤炭企業生產的復雜性

煤炭開采一般是在地下進行，生產環境極為嚴峻，技術難度極高。K集團地處華北平原，至今已有百余年的開采歷史，礦井深度較大，采空區較多，開采難度日趨復雜。因此，WZ公司需要采購的設備配件種類和物資管理的復雜程度也日趨增加。

2. 未構建科學的風險管理制度

WZ公司雖然對財務風險、資金風險等問題制定了管理辦法，但并未結合公司實際對風險進行辨識，甚至將很多形式的風險都混為一談。同時，在風險預警中只是簡單的將風險等級設置為綠色（安全）、橙色（預警）、紅色（危機響應），并未對這些風險設置科學的“預警值”（即出現預警信息的閾值），只是通過主觀的判斷是否存在風險，缺乏科學的風險預警制度。

3. 風險管理意識薄弱，防范能力較差

當前，WZ公司沒有專門的風險管理機構，雖然成立了風險管理委員會，但這些委員由各部門負責人兼任，公司管理層也未對這些委員進行風險防控工作考核。同時，公司內部專業人才不足，缺乏對風險的分析研究，防范能力較差。

三、大型煤炭企業管控采購風險的主要措施

（一）改進采購流程

1. 增加供應商管理環節

供應商信用的好壞和供貨能力的強弱是企業防范采購風險的先決條件，因此一套完善的供應商準入、評估和淘汰制度是大型煤炭企業規避采購風險的重要手段。企業應根據自身的實際情況，在采購流程中增加供應商管理環節，將供應商科學劃分為不同的等級，采取靈活的等級升降機制進行動態管理，并定期對其考核評價，確保企業在開展物資采購工作時能選擇考核成績較高的供應商，從源頭上規避采購風險。

2. 增加采購合同審查環節

大型煤炭企業可在資金較大或專業性較強的采購合同的簽訂過程中，執行合同會簽審批制度，即由不同的專業部門聯合審查（如法律事務部、質量技術部、經營管理部、財務部等），審查通過后由采購部門最終簽訂合同，以達到充分調動企業內部資源、實現規避采購合同風險的目的。

（二）采用科學評價采購風險的方法

我國大型煤炭企業管理手段較為傳統，用于評價采購風險的方法比較單一，往往是以感性的主觀描述進行評價，難以估算風險的破壞程度、風險事件發生的概率等因素。現將實用性較高的風險評價方法列舉如下。

1. 德爾菲法

德爾菲法也稱為專家調查法，該方法是由企業管理層組成一個專門的預測機構，其中包括若干專家和企業預測組織者，按照整理、歸納、統計，再匿名反饋給各專家的工作流程，背靠背地征詢專家意見，直至得到一致意見的預測方法。大型煤炭企業可組建專家團隊，充分考慮影響采購風險的要素，最終得出評價結果。

2. 故障樹分析法

故障樹分析法是指按照經營流程，從最終目標開始，逐步分析推論各環節可能存在的影響因素，自上而下生成整個“風險樹”，從而進行風險因素辨識。這種方法較為形象，大型煤炭企業在應用中能較為直觀的發現在采購流程中存在的風險，以及影響風險的要素和破壞程度，以變更為科學的評價采購風險，具體應用方法見圖2。

由圖2可知，風險樹由四個要素組成。一是采購目標，由方塊表示;二是風險節點，由圓圈表示;三是流程枝，即連接采購目標和風險節點的“樹枝”;四是“樹梢”，表示由采購目標引發的各類風險及其發生的可能性。

（三）設計采購風險預警方法

大型煤炭企業在采購的過程中，由于采購的物資種類繁多、占用資金較大，一旦產生風險將會導致很嚴重的損失。因此，應引入采購風險預警方法，即在采購風險產生之前，利用某種管理手段得出分析結果向管理層發出警示，以便企業及時調整采購策略，實現規避采購風險的目的。本文將結合大型煤炭企業物資采購的特點，設計采購風險預警方法如下。

1. 采用關鍵指標管理法

關鍵風險指標管理是指對引起風險事件發生的關鍵成因指標進行管理的方法。大型煤炭企業在采購物資的過程中，可結合當期的財務報表，采用德爾菲法篩選用于評價采購風險的財務指標，并確定風險預警值（即風險即將發生的臨界點）。

2. 選定預警指標的原則

一是要遵循全面性原則，所選取的財務指標要覆蓋到物資采購的各個方面，以便預警方法對采購物資的整體流程進行保護;二是要遵循有效性原則，選定的財務指標一定要突出物資采購活動對財務指標變動的影響，以便管理層能迅速鎖定影響采購風險的關鍵要素;三是要遵循動態性原則，對采購風險預警的監測要處于一種動態的管理過程中，并根據大型煤炭企業的內外部環境的變化及時調整采購風險預警指標和預警值。

3. 預警方法工作流程

大型煤炭企業在確定采購風險的“關鍵指標后”，可在一期財務報表填制完畢后，計算這些關鍵指標在當期是否存在需要預警的情況并分析原因。以WZ公司為例，該公司可在采購工作開始后，通過每月月末編制的財務報表計算所選定的關鍵財務指標，并對照預警值判定是否需要向管理層發出預警，一旦發出警報，管理層需要結合實際采購情況分析原因并及時調整采購策略，以達到規避采購風險的目的。

四、結語

大型煤炭企業如何有效地管控采購風險，一直是實現降低成本、提升經濟運行質量的管理重點。通過對大型煤炭企業K集團專業負責采購的WZ公司分析可知，當前管理層雖然提高了對采購風險的管控意識，但仍然缺乏科學有效地識別方法和管控措施。因此，大型煤炭企業應組織專業人才研討并制定適用于本企業的采購風險管控措施，提升采購風險的管控能力和水平。

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【作者單位：開灤（集團）有限責任公司物資分公司】