組織的業障和輪回

文|袁 航

亞歷山大圖書館被燒之后，只有一本書保存了下來，但并不是一本很有價值的書。于是一個識得幾個字的窮人用幾個銅板買下了這本書。這本書雖然不是很有趣，但里面裝著一個非常有趣的東西！那是窄窄的一條羊皮紙，里面寫著“點金石”的秘密。點金石只是一塊小小的石頭，它可以將任何一種普通金屬變成純金。

羊皮紙上的文字解釋說，點金石就在黑海的海灘上，和成千上萬的與它看起來一模一樣的小石子混在一起。但真正的點金石摸上去很溫暖，而普通的石子摸上去是冰涼的。這個年輕人沒有別的辦法，只能一塊一塊地撿起來，用手來感知石頭的溫度。如果石頭摸上去是涼涼的，年輕人就把石頭扔進海里。

然后，他這樣干了一個星期，一個月，一年，三年。終于，有一天，年輕人撿到了一塊石頭。這塊石頭摸上去是溫暖的，這就是傳說中的點金石！但是，在下一秒，雖然他心中大喊著“不要！不要！”但慣性使然， 他依然把它扔進了海里……

《習慣的力量》一書中，杰克·霍吉把“習慣”比喻為飛馳的列車，慣性使人無法停步地沖向前方。前方有可能是天堂，有可能是深谷，習慣就是你的方向盤。“習慣”是潛意識的活動，就像人體各種軟件的編程，一旦啟動就按既定的程序演繹。

很多人可能認為，我們每天做的大部分選擇都是深思熟慮決策的結果，其實并非如此。人每天的活動中，有超過40%是習慣的產物，而不是自己主動的決定。

這個40%的影響太大了！這種不假思索狀態下的行為和思維反應模式，廣泛存在于我們的個人習慣、組織習慣和社會習慣之中，但我們卻很難對“下意識”做出風險防范。

比如在個人層面上，有的管理者會“下意識”地追求完美主義，強行增加不必要的價值；會“下意識”地作破壞性評論；會“下意識”地保留信息；會“下意識”地爭強好勝……從而給團隊帶來困擾和傷害。

而在組織層面上，“下意識”的權力崇拜更會導致難以想象的組織風險。大部分的公司行為反映著公司過去的一般習慣，組織習慣減少了不確定性，讓潛在的敵對團體或個人能夠在沒有組織的情況下休戰，遵守停戰協議，它提供一種粗糙的組織正義，把內部斗爭限制在一定范圍內。組織習慣和停戰協議對各行各業都很重要。如果停戰協議不公，那么在最需要組織習慣的時候，組織習慣通常會失控，危機由此產生。

陳春花教授在其專著《從理念到行為習慣：企業文化管理》的序言中進一步論述說：“理念與習慣正是文化取得結果的兩個領域，企業文化的打造也必須從這兩個領域出發，讓企業的理念可以促進企業和顧客之間、與利益相關者之間達成共識；讓企業的行為習慣落實到每一個員工的自覺行動中，最終成為員工的行為習慣。企業的真正存在并非是資財的積累、規模的擴大，而是其文化、精神的存在，是具有自覺行為習慣的員工隊伍。

一旦企業失去了后者或者是形成了某種病態的文化，不論其當時的市場、社會利益如何，不論其在公司龐然大物中的座次如何，很快就會陷入公司的危機之中。危機不是原因，而是結果。產生危機的根源就是企業沒有形成真正具有核心競爭力的企業文化。”

人們的價值觀、行為選擇以及價值判斷都存在于企業的每一個決策中，這些習以為常的行為習慣，正是企業文化最終的表現形式。不管我們討論的是理念層面的價值觀還是外化的可觸摸的產品及形象，抑或是更深層面的基本假設，對于企業文化都只有下面這個理解能夠讓人滿意：讓理念轉化為行為。這會日益成為獲得競爭優勢的唯一方式，毫無疑問，企業真正有意義的競爭優勢是員工的行為模式，企業文化成為決定組織成功的因素。

疫情之下，眾多企業紛紛遭遇組織生命中的至暗時刻。但是，“反者道之動，弱者道之用。天下萬物生于有，有生于無”。事物總是有著向其反面發展的強大慣性。風雨飄搖之時，正是組織習慣弱化、可以重新分配權責與定下更為公平的停戰協議的時機。危機是非常寶貴的改變契機。領導者要抓住危機帶來的轉機，讓組織上下都感覺有些事情必須改變，讓每個人都變得更愿意改變，進而重塑組織習慣。

那么，為什么有的組織習慣性地成功，而有的組織卻習慣性地失敗，永遠也抓不住那塊“點金石”？業障，就是業已形成的障礙。是個人或組織的那40%的下意識的不良習慣帶來的知與行的障礙。在這個至暗時刻，更需要審視我們的那些隱形的習慣（包括心智模式的習慣和行為模式的習慣），究竟是什么導致了我們今天的種種困頓。如果不能意識到這一點的話，我們就會一遍又一遍地踏入曾經走過的泥沼，遭遇一次又一次這樣或那樣的危機，生生世世不能解脫。這，就是輪回。