我國高校教育基金會內部控制建設的問題與對策

董志強

【摘 要】我國高校教育基金會已經有20多年的發展歷程，取得了長足的發展，成為高校籌資體系中重要的組成部分。高校教育基金會要切實保證經濟活動合法合規、資產安全合理使用、財務信息完整真實，提高資源配置和使用效益，有效防范舞弊和預防腐敗，更好地開展公益性活動，就必須進行內部控制建設。文章試圖從我國高校教育基金會發展狀況出發，分析其內部控制建設存在的問題，對其健康運作和可持續發展提出建議、尋找對策。高校教育基金會在我國具有十分廣闊的空間和發展前景，既要有國際視野注重對國外一流高校先進經驗的借鑒吸收，也要扎根中國大地選擇適合自己國情的發展策略，與時俱進，為我國高校的教育發展事業做出更大的貢獻。

【關鍵詞】高校教育基金會;內部控制建設;財務管理

【中圖分類號】G717.5 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2020）07-0171-03

我國高校教育基金會已經走過了20多年的發展歷程，取得了長足的進步，逐漸成為政府機構、社會組織、校友互動的重要平臺，有效地吸引了社會資金以支持高校的發展，成為高校籌資體系中重要的組成部分。但高校教育基金會快速發展過程中，還存在治理結構不清晰、制度建設不完善、信息不公開透明等諸多問題，如何明確組織運行機制、健全內部控制體系建設、提高財務管理綜合能力、加強資產運作管理、完善內部控制評價機制、做好信息公開和宣傳、建構完善的信息化系統，已成為我國高校教育基金會亟待解決的問題。

1 我國高校教育基金會發展現狀

我國高校教育基金會是高校經省級以上民政部門批準成立的民間非營利性社會組織，在名稱上通常有“教育基金會”和“教育發展基金會”兩種表述，旨在通過社會各界募集資金成立基金，并經過合法管理運作達到基金的保值增值，是高校和社會互動的平臺，對凝聚社會力量、加強社會對教育的重視，并共同促進我國高等教育健康和可持續發展，在高校的學科建設、人才引進、獎學獎教、助學幫困、教學科研、設施建設等方面發揮重要作用。

世界上首家高校基金會是1980年成立的美國耶魯大學校友基金會，我國暨南大學于1986年在香港注冊成立內地大學的首個教育基金會，清華大學于1994年正式成立我國首家高校教育基金會，還有北京大學、浙江大學也是國內最早成立教育基金會的大學。通過這么多年的快速發展，高校教育基金會取得了可喜的成績，成為高校突破經費瓶頸的重要舉措。據基金會中心網統計，截至2019年3月我國已成立610家高校教育基金會。根據中國校友會網發布的“2018中國大學社會捐贈排行榜”，我國高校截至2017年底接受國內外社會各類捐贈總額為773億元，高校教育基金會累計接受國內外捐贈排前三名的為清華大學、北京大學、汕頭大學，分別為95.48億元、76.65億元、49.61億元，高校教育基金會已成為支持中國高等教育發展的主力軍。

隨著我國高校教育基金會的迅猛發展，也使得管理上出現諸多問題和漏洞，比如基金會受重視程度不夠、政策端供給不充分、籌資能力不強、籌資結構不合理、資金運作乏力、機構運轉困難等，阻礙了高校教育基金會內生動力的釋放。2017 年以來，中央巡視組對北京大學、清華大學等部分高校教育基金會進行了檢查，發現部分高校教育基金會管理上存在的問題，提出的巡視整改意見包括高校必須加強對基金會的領導和監督;必須加強審核流程控制和風險防控;必須完善募集捐贈監管制度，嚴格審核捐贈來源和用途;必須加強投資風險管控和風險控制力量;必須規范人員經費發放辦法;必須形成標準統一、管理科學、程序規范的管理體系等。刨根問底，高校教育基金會管理上存在許多問題和漏洞，主要是內控制度不完善、內控措施不到位等原因造成的，為了高校教育基金會資金的籌集和使用能夠健康、有序地進行，必須建立健全高校教育基金會的內部控制機制。

2 我國高校教育基金會內部控制目標及基本框架

組織內部治理的核心機制是內部控制。為了高校教育基金會的宗旨貫徹和目標實現，內部控制通過制定制度、實施措施和執行程序，對各項業務的風險進行有效的防范和管控，提高其內部治理的效率。高校教育基金會內部控制組成要素包括控制環境、風險評估、控制活動、信息溝通和內部監督等，并因此制定各項內部管理制度及落實所需的控制程序和措施。高校教育基金會內部控制的目標，是切實保證經濟活動合法合規、資產安全合理使用、財務信息完整真實，提高資源配置和使用效益，有效防范舞弊和預防腐敗，更好地開展公益性活動。

為加強中央部門所屬高等學校教育基金會財務管理，規范財務行為，維護捐贈人、受益人和基金會的合法權益，進一步促進高校教育基金會可持續發展，2014年，教育部等部門聯合發布了《關于加強中央部門所屬高校教育基金會財務管理的若干意見》，提出了高校教育基金會內部控制管理體系的基本框架：一是完善治理結構，保障內控體系健全有效;二是加強財務管理，規范會計核算工作;三是加強籌資過程管理，促進籌資專業化;四是規范投資行為，防范和控制財務風險;五是合理的使用捐贈資金，促進教育事業發展;六是健全信息公開制度，自覺地接受社會監督。2016年，教育部出臺了《教育部直屬高校經濟活動內部控制指南（試行）》，明確高校教育基金會應當接受主辦高校的管理和監督，并指出高校對基金會管理應當重點關注科學決策和運行機制、資金投融資活動、發展戰略等方面風險。

3 我國高校教育基金會內部控制建設存在問題分析

3.1 組織運行機制不明確

高校教育基金會是獨立的法人單位，具備依法獨立享有民事權利和承擔法律責任的法人性質，但我國高校往往忽略其獨立地位，只當成一個接受捐贈的平臺，導致高校教育基金會的宗旨、目標難以全面貫徹落實，不利于基金會的長遠發展。對法律主體認識不到位，使之缺乏獨立性，是導致高校教育基金會內控問題的根本原因。組織運行機制不明確造成高校教育基金會缺乏科學決策和良性運行機制，難以實現既定的發展目標，內部權責分配不合理，可能導致機構缺失和運行效率低下。

3.2 內部控制體系建設不健全

我國大部分高校教育基金會組織形式建設不到位，沒有設置內部控制、內部審計部門，內控組織形式缺失，甚至沒有獨立的財會部門和公益項目執行部門。基金會在單位層面和業務層面控制建設方面有缺失，許多高校教育基金會沒有明確的內控目標和原則，存在內部環境基礎薄弱、風險評估環節缺失、控制活動方式簡單、信息與溝通有限、內部監督極其弱化等問題，使得內部控制體系形同虛設。

3.3 財務管理綜合能力不足

受資源不足的客觀限制，許多高校基金會沒有獨立的辦公場所和專職人員，不利于高校基金會的管理發展。由于存在財務核算制度不完善、核算不科學等問題，因此容易造成財務管理不規范、工作效率低下，使得高校教育基金會財務管理綜合能力不足，可能導致核算數據失真，不能為基金會管理部門和決策人員提供真實可靠的財務數據。

3.4 內部控制評價機制不完善

目前，我國高校教育基金會內部控制評價機制還不完善，學校黨委、行政對基金會的領導和監督也不到位。沒有建立科學的指標評價考核體系，無法調動人員的積極性和創造力。許多高校教育基金會沒有開展過內控評價工作，內控評價失控，沒有建立獨立的內控評價指標體系，內控評價就沒有抓手。缺少內部監督的機制及有機配合，被動接受外部監督，監督效果極其有限。

3.5 不重視資產運作管理

高校教育基金會的資金來源主要是接受校外各方的捐贈，通過投資獲取更大的收益，以支持教育事業發展的目的。我國高校教育基金會目前的投融資機制不健全，缺乏專業的資產管理團隊和人才，激勵機制不健全，有可能導致決策失誤，引發喪失發展機遇或盲目擴展;缺乏有效的管理體系，投資流程不清晰，容錯機制不明確，可能導致投資流動性不足、效益低下或資金鏈斷裂;風險控制制度不完善，資金管控不嚴，可能導致資金被侵占、挪用或抽逃。高校教育基金會普遍存在資產運作管理不足的問題，目前只有少部分的高校教育基金會開始涉足國債、股權投資、股票市場等投資領域，投資方式比較單一，數量規模有限。

3.6 信息公開不到位

高校教育基金會的信息披露制度不完善，很大程度上抑制著基金會籌資工作開展的可持續性。基金會信息公開是要定期通過本校基金會網站等媒體，向社會公布機構建設、社會捐贈收支明細、工作人員情況、業務活動開展情況、重大項目使用情況、投資理財情況及財務會計報告等情況。但在實際操作過程中，絕大多數高校教育基金會對社會捐贈每一筆款項的分配使用的詳細賬目公布、捐贈項目體實施情況、成效匯報方面并不到位。

3.7 未能建構信息化系統

大部分高校教育基金會的信息化水平較低，無法實現全過程管理，大多還是采取人工控制的方式。如果要實現由人工控制發展到信息系統控制，就必須有專業的信息系統來支撐，并形成內部控制信息系統對人的權力約束和制衡。沒有信息化系統也就無法建立與校內各部門、院系和校外捐贈方信息共享平臺，捐贈項目也無法實現從立項、執行到結項的數字化全過程管理。

4 完善高校教育基金會內部控制建設的建議和對策

4.1 明確組織運行機制

由于高校教育基金會是由高校發起成立的社會組織，是在主辦高校的大力支持下，借助高校的社會影響力，開展各項公益性活動，因此主辦高校有必要對基金會進行統一的管理和監督，并督促基金會組織運行機制的規范化和制度化，要求基金會制定發展戰略要與學校目標保持一致。高校教育基金會具有獨立法人資格，必須明確組織運行機制，設置理事會和秘書處，由高校提名理事長，理事會是最高決策機構，被賦予了決策和監督職能，為提高理事會的決策效率，結合實際情況，可成立常務理事會，以方便與高校架起快速通道。基金會要依法成立監事會，完善監督職能。高校教育基金會既兼具教育部門與民政部門雙重管理體制，也服從主辦高校與基金會理事會的雙重管理。主辦高校要將教育基金會納入學校管理的整體框架，在制定政策、組織機構、財務管理、監督檢查等方面進行管理和監督。

4.2 健全內部控制體系建設

高校教育基金會應當全面加強基金會內控體系建設，完善內控組織形式，設置內部控制和內部審計部門。高校教育基金會應當明確內部控制的目標和原則，加強單位層面和業務層面的控制建設，保證內部監督到位。高校教育基金會應以評估指標為基礎，梳理各項管理業務流程，系統分析業務活動風險，明確各個業務環節的關鍵控制點和目標，制定各類業務流程圖，細化責任和分工，將業務的決策、執行和監督的各個環節和關鍵控制點融入各項規章制度之中，督促各部門和人員認真落實。高校教育基金會也應推動分支機構或代表機構的內部控制制度建設，確保內部控制體系的健全和有效。

4.3 提高財務管理綜合能力

高校教育基金會具備獨立核算條件的，必須設置獨立的財務核算部門;不具備獨立核算條件的，應配備專職財務核算人員。高校教育基金會必須明晰財務職責和管理權限，加強內部控制及監督辦法;制定并完善基金會各項財務制度，嚴格執行基金會的“三重一大”集體決策制度和不相容職務的分離制度，確保可行性研究與決策審批、決策審批與執行、執行與監督檢查的分離，有效地防范和控制各類風險;完善財務系統設置，細化支出范圍，嚴格把控資金的收入和支出，提高財務管理水平，降低運行成本和風險，努力提高財務管理綜合能力。

4.4 完善內部控制評價機制

高校教育基金會應定期對內控的有效性進行評價，建立健全審計制度，必須每年接受外部審計，并根據審計意見對內部控制制度進行調整，在審計過程中發現的重大問題，應當及時向高校和理事會報告，并及時進行整改。高校教育基金會要將企事業內控評價指標與本基金的評價指標有機結合，確定內控評價的核心指標，并將基金會評估的分級指標嵌入內控評價指標體系。基金會應按時對內控設計與運行的有效性進行全面評價、形成評價結論并出具評價報告。目標到人，責任到人，對考核出現的問題要及時整改，定期總結分析，完善相關內控制度。

4.5 加強資產運作管理

要做好高校教育基金會的資產運作管理，必須強化投資風險意識，有必要組織成立專門的基金會管理委員會，配備專業的工作人員，制定對應的管理制度和管理部門，對資金的籌措和運行效率進行統籌管理。在投資方面，高校教育基金會既可聘請校內金融投資領域的教授、專家對投資項目進行分析決策，也可聘請專業投資管理團隊或委托投資管理公司進行資本運作。不論是選擇外聘投資管理團隊還是委托投資管理公司進行資本運作，事先必須確立符合自身條件的投資方式，明確投資“止損點”，兼顧收益性和安全性，以保證捐贈基金的安全和較高收益。同時，高校教育基金會也要時時關注優秀校友的企業發展，為長期投資尋求投資對象。高校教育基金會只有建立健全合法、合理、高效的籌款與投資管理機制，才能實現可持續發展。

4.6 做好信息公開和宣傳

高校教育基金會必須完善信息披露制度，高度重視籌資與投資管理等重要環節的預測預警和信息披露，確保高校教育基金會的運作公開化、公正化、透明化。同時，高校教育基金會應加強對外宣傳，通過互聯網、電視、報紙等媒體手段對基金會的相關各項制度進行宣傳，讓校友、企業、社會更加了解基金會的工作內容及監管依據，提升公眾對教育基金會的信任度，為基金會的健康可持續發展提供良好的內外部環境。

4.7 建構完善的信息化系統

要充分利用現代化工具，努力提高基金會管理信息化水平。建構完善的基金會內部控制信息化系統，需要將基金會的內部控制機制和流程嵌入信息系統，由人工控制升級到信息系統控制，實現信息系統對人的權力進行有效約束和制衡。基金會內部控制信息化建設必須依賴功能強大的信息系統管理軟件，可加強與相關機構合作，開發和應用先進的內部控制信息系統，做好捐贈項目、財務系統、票據系統、資產管理系統等數據共享與融合，建立與校內各部門、院系和校外捐贈方信息共享平臺，實現捐贈項目從立項、執行到結項的數字化全過程管理。

5 結論與展望

經過20多年發展，我國高校教育基金會在數量上具備一定規模，在質量上有了很大的提高，很好地促進我國高校的教育、研究事業的發展。我國高校教育基金會具有十分廣闊的發展空間和美好前景，高校教育基金會既要有國際視野注重對國外一流高校先進經驗的借鑒吸收，也要扎根中國大地選擇適合我國高校的發展策略，就需要在調整機構的功能定位、加強項目的系統謀劃、注重資產的投資運作、創新過程的考核評價、培育獨特的捐贈關系等方面狠下功夫、做好文章。只要我們不斷完善高校教育基金會制度建設，明確組織運行機制，建立健全內部控制體系，理順高校與基金會關系，梳理高校與基金會的預算編制，重視財務核算和投資增值，才能使高校教育基金會的運行更加專業、科學、合理，不斷地發展與壯大，葉茂枝繁，與時俱進，為我國高校的教育發展事業做出更大的貢獻。

參 考 文 獻

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