集團化企業知識管理可行性研究

袁雯

【摘 要】知識是企業的核心資產，知識管理是對企業知識從人、流程和技術的過程管理并提供利用的技術，知識管理在競爭中具有杠桿效應，使效益倍增。文章利用優劣勢分析法（SWOT）分析了集團化企業在知識管理過程中優勢、劣勢、機遇和威脅，并簡要介紹了知識管理的方法和步驟，論述了集團化知識管理的可行性。

【關鍵詞】集團化企業;知識管理;可行性

【中圖分類號】F270.7 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2020）07-0254-03

0 引言

知識作為一種新的生產資源，是企業有效應對激烈的市場競爭、實現經營效益最大化的資源保障。在全球經濟一體化的當下，區域化、專業化的整合是為了提升公司的競爭實力。但當前很多整合只是機構的整合和可見資源在形式上的合并，并沒有進行知識和文化的整合。在集團化運作過程中，即便是有了一個成功的項目，也無法實現制度、人力、信息資源、設備、經驗和技術的復制利用，從而做好進度、質量、成本、安全等有效控制。當前，知識整合最有效的方式是知識管理。知識管理是否可行，則需要通過對企業開展優劣勢分析，最大限度地利用內部優勢和機會，規避降低劣勢和威脅，從管理制度、主觀意識、企業文化、資源保障等全方位給予重視和支持，通過知識管理的杠桿效應，實現集團化企業知識管理最大化。

1 知識管理具有提升企業競爭力的杠桿效應

目前，國有企業基本上都實施了集團運作，而且為了提升企業的國際競爭能力，舉國上下開展有節奏、有計劃的整合工作，如中國南車和北車的整合、國家核電技術公司和中國電力投資公司的整合，還有很多國企的整合，已經顯著提高企業國際國內競爭力，取得了國際諸多項目的建造合同。但要實現從成功項目向新項目的管理、人員、技術、文化等拷貝，還需要更長的時間，做更大的努力。如果能實現知識和經驗的統籌管理，在有新項目開啟時，直接拷貝轉移項目相關知識，必將高效、經濟、安全推進項目向好發展，從而達到企業集團經濟效益杠桿效應，使效益倍增，使管理良性循環，實現企業可持續發展。

2 集團化企業知識管理開展優勢

知識管理實施時，最常見的是采用優劣勢分析法（SWOT，即Strengths、Weakness、Opportunity、Threats的簡稱）進行分析，明確企業在市場競爭中已獲取的優勢（Strength）及仍存在的劣勢（Weakness），包括企業在當前狀況和外部環境下可用的機會（Opportunity）、實施過程中可能遇到的威脅（Threat），依據分析結果確定企業的戰略定位，最大限度地發揮內部優勢和機會，將企業戰略與內部資源、外部環境有機結合，盡可能降低企業劣勢與威脅。應用這個有效的工具對國有企業進行分析，我們不難發現企業自身的優勢。

2.1 集團層面和下屬成員單位開展了知識管理的基礎工作

集團制定并發布了統一的管理制度和程序，尤其是在人力資源、財務管理、商務采購、培訓授權等領域，使集團內部各成員單位都有了統一的管理體系。成員單位在統一流程下結合各自的業務領域，針對性地制定符合集團統一管理要求且滿足業務開展需要的程序流程，打造了集團化運行知識管理的基礎。

2.2 集團具有完整的產業鏈，具備全面知識管理知識源泉

集團企業一般都掌握了本領域完整的產業鏈，從原材料、研發設計、產品制造、工程建設、安裝調試、運行維護、退役管理等，擁有相對全面的專業技術、人才資源、流程體系和運行經驗，這些都是全面知識管理的知識源泉。集團化企業可以統一協調，實現知識管理。

2.3 快速增長的項目和市場是開展知識管理的外部動力

集團化運作的企業，在行業領域有非常強的競爭力，各方面的競爭優勢使其占有了大多數市場份額，已經成功結束的項目、正在進行的項目、即將開啟的項目及正在競標的項目都有很多，如中核集團下屬成員單位就有運行電站十幾個機組，在建電站10個堆，處于合同談判期的國內國際項目堆有10多個，如果有了可以拷貝的管理模式，必將提高項目進度，降低成本。因此，市場競爭是開展知識管理的強有力外因。

2.4 集團化企業擁有領域專家，掌控了知識管理的關鍵

集團化企業在行業內有絕對優勢，加之歷史較為悠久，通過持之以恒的人才培育和競爭選拔，積累了各個領域的管理專家和技術能手，而這些管理專家和技術能手是集團企業隱形知識的有效載體，也是集團企業知識管理的資源保障，更是知識管理有效實施的關鍵。

2.5 集團化企業對成員單位的組織關系，從組織上保證了知識管理的可行性

知識管理是戰略目標，要從戰略的高度來管理知識，從集團層面統一進行協調管理，可以有力保障人員、財力、資源的投入，全面推進知識管理，從而使其在經濟性、安全性、創新性方面為企業創造效益。

2.6 集團化企業與其成員單位已經使用的信息系統是知識管理的技術基礎和保障

IT技術和互聯網技術已經在企業中廣泛應用，幾乎每個公司都有人事管理系統、財務管理系統、項目管理系統、采購管理系統、培訓系統、經驗反饋系統和文檔管理系統等，這些系統中存有大量的結構化數據和非格式化數據，這是知識管理的原材料基礎。IT技術日臻完善，系統的穩定性和安全性也得到全面檢驗，其安全、穩定、經濟和便捷的優勢是知識管理的技術保障。

3 集團化企業知識管理的弱項

集團化企業在知識管理活動中有很多自身優勢，但也有一些劣勢，與中小企業比較，存在一些薄弱環節。開展知識管理工作必須清楚認識這些劣勢在企業知識管理中會引發的不良影響，并從根本上采取有效措施，引導集團化企業知識管理持續改進。

3.1 集團化企業領導層缺乏知識管理意識

知識管理在國內尚屬于新興的管理領域，知識管理成果能給企業帶來的效益缺少廣為人知的傳播工具。相對來說，項目管理系統和專業模塊的IT系統給企業管理帶來較大的效益，因此，企業領導層更愿意為建立零散的管理系統投入資源。作為企業知識管理的推動者和管理部門，必須采取更加積極的態度，在工作中有意識地將系統的知識管理內容和功能展示給領導層，促進領導層從意識上逐步重視知識管理工作，并給予知識管理必要、充足的資源支持。

3.2 市場競爭激烈，人才流失，致使知識管理基礎出現斷層

集團化企業在技術、管理、知識更新等方面領先于中小企業，但在人力資源配套制度上，職業規劃和薪酬待遇無法像中小企業那樣在短期內有明顯的調整與改變。隨著中小企業市場競爭力的增加，為了后續的發展，中小企業不惜重金搶聘集團化企業的高級人才，導致集團企業人才流失加速，進而導致企業內部知識管理出現斷層，甚至出現塌方式塌陷。從這個層面看，知識管理必須盡快開展，而且越快越好。

3.3 知識管理和集團化企業的業務流程脫離

經驗反饋意識的淡薄和對市場快速發展認識的不足，集團化企業在經營管理活動中，并沒有實時將知識管理納入業務流程，沒有及時收集各方面管理知識，尤其是隱形知識的顯性化管理，更是缺失;更重要的是這些技巧、經驗、訣竅及頭腦風暴會瞬時消失，在知識管理中造成很大浪費。

4 集團化企業知識管理的機遇

全球化管理和國際交流日益頻繁與深入，經驗反饋體系的有效建立和廣泛推廣，互聯網技術的高速發展和產業集成，一系列外部條件給集團化企業在知識管理方面帶來了諸多機遇。

4.1 國際先進協會對企業知識管理項目的引導給企業知識管理帶來了機遇

國內很多集團化企業為了更好地發展，全面開展國際交流和合作，在國際合作中，知識管理領域獲得全方位的指導。國際協會起草了一些知識管理的綱要性文件，引導協會成員單位在制度上有效開展知識管理工作;國際協會在知識管理領域組織成立了專業的研發和實施隊伍，深入開展知識管理的研究工作;國際協會采取行業研討會、課堂培訓、遠程教育等形式多樣的培訓，為協會成員單位開展知識管理工作提供知識和技能培訓服務;國際協會在協會內部對標、評估活動中，把知識管理作為重要內容，為知識管理普及推廣提供了助推作用。

4.2 統一規劃的企業管理系統平臺實施積累了知識管理經驗

盡管集團化企業沒有完全意義上的知識管理，但為了集團化企業一盤棋開展管理系統規劃分析和項目開發過程管理，以及最終的專業性（如財務、人事、客戶管理等）成果，都為全面知識管理積累了經驗，搭建了技術試驗平臺。

4.3 發達國家先進企業的知識管理為國內集團化企業實施知識管理提供了參照

目前，日本、美國、德國和澳大利亞等發達國家的先進企業都開展了知識管理，成熟的知識管理在項目管理中發揮了越來越多的作用，經過多年的實踐檢驗和逐步完善，知識管理已經日臻完善。這些成果為國內集團化企業實現知識管理提供了良好的參照物。

4.4 集團化企業市場幾何式增長為知識管理提供了市場需求機遇

國際化市場競爭使國內集團化企業占據了市場較多份額，市場的需求帶來了對信息資源和知識的需求，知識管理在新項目中更能展現經驗反饋、持續改進對組織管理效率的提升。可以說市場擴張階段，是知識管理發揮最大作用的階段，也是知識管理加快成熟應用的階段。

5 集團化企業知識管理的威脅

知識管理基于企業的長期運營，需要一個穩定的實施過程，需要企業投入相對較多的人力和資金，一般需要3～5年甚至更長的時間周期。短期效益不明顯，很容易讓集團化企業領導層動搖資源投入和制度保障，致使項目擱淺。在實施過程中，管理部門應積極籌劃，盡可能將知識管理納入企業發展戰略，具體落實到企業未來3～5年的發展規劃中，消除這個威脅帶來的風險。

通過優劣勢的分析，企業應客觀認識自身的優勢和劣勢，并且全面認識客觀存在的機會和威脅，強化并發揮優勢，抓住發展機遇，規避風險，彌補劣勢，建立合適的知識管理戰略，確定知識管理為企業發展的政策，應用有效的激勵措施，鼓勵引導員工主動開展知識管理，把自己所掌握的知識輸入到知識庫中，尤其是對隱形知識顯性化;并主動在知識庫中檢索獲取工作活動所需的知識。與此同時，企業建立專門的知識管理機構，通過訪談、問卷、培訓及專題研討等方式，將各領域專家所掌握的知識顯性化，讓從事相關專業的人員可從知識庫中獲取這些知識。

人、流程和技術是知識管理基本三要素，其核心是建立促進知識共享的組織文化，挖掘、創造、利用和共享知識的流程與方法，以及系統分類，方便獲取和共享技術。人是核心中的核心，一項政策實施的有效性主要是讓員工認可，集團化企業要將知識管理和共享上升為企業文化，共享、互助、合作、創新的企業文化對高質量的知識管理有著決定性的作用。

IT（DT）技術是知識管理的系統平臺和運作基礎，它不僅僅是知識存儲和傳遞的工具，更是隱形知識顯性化和共享、合作、創新的基礎，其選取和建立要作為知識管理的戰略選擇，也要作為知識管理的范圍按需求開發改造。

建立知識管理績效衡量標準有安全、經濟和個人獲益3類，集團化企業在開展知識管理時，可以根據以上3個標準設立衡量指標，例如：領導重視程度、是否納入企業政策、是否作為企業文化一部分、員工是否具有知識管理的意識、知識輸入和利用頻率、論文、技巧、訣竅等，通過這些評價衡量指標，引導知識管理活動順利開展。

6 結語

國際競爭日趨激烈，國家推動企業整合，形成集團化企業就是為了提升國際競爭力。而知識是企業核心資產，是提升集團化企業競爭力的有力支撐，集團化企業要發揮知識管理的優勢，規避劣勢，抓緊機遇，防止威脅;做好知識管理規劃，把知識管理納入集團化企業發展的政策，也可作為企業文化，深入人心，從意識上、組織上、資源上重視知識管理活動，同時建立高效的知識管理系統，讓智慧和知識發揮其無窮的力量，實現集團化企業在國際國內競爭的優勢，實現知識管理在集團化企業發展和競爭中的杠桿效應。

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