突變危機的應急協同策略

鮑勇劍　徐石　蔣蜀革

新冠傳染病毒給RO值做了次廣泛的科普。基本傳染數（RO值）指沒有介入和群體免疫力情況下一個病例傳染給其他人的平均數。如果RO值大于1，病例會呈指數擴散，有階段性突變和爆發的趨勢。同理，危機有漸變和突變的區別。大流行病帶來的公共衛生和社會危機屬于突變型。突變危機俗稱“絕境風暴”（ Perfect Storm），即所有可能致命的因素交織在一起，同時發生，呈指數增長態勢。針對突變危機“串聯并發”的特征，應急反應必須同時調動所有可以獲得的資源，以十當一，在最短時間內制造壓倒性的控制效果，阻斷突變危機指數式的瘋狂蔓延。我們稱之為“驟聚能力”（ Surglng capacity）。那么，怎樣組織和實施驟聚能力？這是本文要回答的問題。

目前， “事件指揮系統” （ IGS，Incident Gontrol System）被廣泛采用，被當作實現驟聚能力的基本方法。需要強調的是，IGS高效率單一模式必須以組織對外部復雜變化的關注為前提。控制論學者阿什比（William R.Ashby）指出，系統內部要有必要的多樣性，然后才能對應消化外部環境的多樣性。以新冠傳染病為例，全球爆發3個月以來，各國衛生系統的反應經典地體現復雜的外部環境對系統內部常規單一管理模式的挑戰。如果系統只是“一招鮮，吃遍天”，環境變態就容易引發系統失控，即危機。但是，社會組織系統不可能窮盡復雜環境多樣多元的變化。進化經濟學顯示，減少多元多樣性，維持常規單一模式，這是生物進化的選擇。社會組織也不例外。沒有發生危機時，怎樣讓組織決策受益于必要的多樣性， “跳到盒子外思考”？發生危機時，怎樣能迅速轉換制式，從多元多樣的創新決策切換到命令式高效單一模式？多樣和單一之間，制式迅速切換，這是驟聚能力的核心。控制論學者斯塔福德·彼爾（StaffordBeer）的“活性系統” （Viable system）和“團隊爭衡協同”（簡稱爭衡協同，TeamSyntegrity）提供了一個綜合治理的方法。即，平時，在戰略決策層次，團隊大鳴大放，然后民主集中。戰時，團隊切換到事件指揮模式的慣性系統，迅速應急。應急策略需要保持活性系統和慣性系統之間的協同。只有在管理方法多樣性和應急方法單一性之間迅速切換，我們才能既保障能力驟聚的速度，也維持驟聚能力的效果。

長期以來，在危機應急系統和日常生產系統之間，組織陷入單一性和多樣性，系統活性和系統慣性之間的矛盾。我們的文章說明，平時多樣性和戰時單一性可以有效協同。活性系統能支持企業在高效率的單一模式下，維持對外部變化的關注。通過團隊爭衡模式，企業建立系統性的共識策略，并建立IGS獲得驟聚能力。一陰一陽之為道，活性系統和IGS之間的協同是成功應急策略的保障。

突變危機呼叫“驟聚能力”

我們假設自己生活在一個正態分布的世界。按照平均值行事，事物大致可以維持它們的穩定性。于是，秩序可以延續。但是，正態分布一定有偏差。它們也被稱之為事故、失誤、錯誤、臨界事件。被糾正后，它們只是系統運行的偏差。沒有被糾正，系統出現危機。

如果任何人把危機歸咎為某一個特定的偏差，他要么無知，要么別有用心。因為，沒有任何一場危機是一個環節單獨造成的。按照航空界的“海恩法則”，危機發生之前，我們至少經歷了3 00次未遂先兆，29次輕微失誤。專業人士用瑞士奶酪模型形象說明，危機一定是子系統偏差串聯并發的結果。子系統失誤就像一片片有漏洞的瑞士奶酪，串聯洞穿之后，才會發生嚴重危機。

以新冠病毒爆發為例，初期，它至少與多個子系統有關聯。假如其中的一個子系統的漏洞被管理者及時發現，并成功堵漏，那么它就有可能只是一場重大的臨界事件，而不會蔓延成為大危機。

透過瑞士奶酪模型，我們管窺了危機的第一個復雜性特征：它涉及一系列偏差。當我們感知到危機之時，偏差已經串聯并發了！如果要阻斷危機的指數型蔓延，必須同時對子系統堵漏。這就是呼叫驟聚能力的第一個原因。

危機的第二個復雜性特征是它的突變性，即對起始條件敏感，過程不斷裂變，階段形態持續變化，難以提前理解。并不是所有的系統失控都屬于突變危機。但是，這次的大流行病就屬于突變型，因為它同時具備圖1顯示的四個維度條件。

非危機類型的系統變化有三種：1）自穩定系統。有秩序的系統運動具備高度的自穩定能力（ Homeostasis），即抗外界環境干擾的能力。生物都是自穩定系統。它們與外界保持有限的互動，一方面獲取生存資源，另一方面維護可以開合的系統邊界，例如細胞膜。自穩定形態特征明顯，變化有限。在同一生存環境中，自穩定的生物系統保持單一性。2）社會組織的變革。由人組成的社會組織系統可能主動選擇變化，例如組織變革。它是可控的變化，是組織主動尋求自我轉型，適應和改造環境。組織變革的目標可以預測，過程涉及多個系統之間的嫁接和綜合，例如跨界創新。為促進轉型，組織變革一般經歷多個子系統之間的交往互動。3）疾變平衡或間斷進化的系統。疾變平衡（ Punctuated Ecluilibrium）是自然進化的環境選擇。在物種和環境相互關系中，跳躍性的選擇與適應是存在的。它的變化有加速度的疾變特征。艾崔奇（Niles Eldredge）和古爾德（Stephen JayGould）研究證明，進化過程中，自然物種可以發生階段性的分叉和裂變。變化后的屬性可能有跳躍性質變。

與上面三種形式的系統變化相比，突變危機則是四個維度共同影響下形成的現象。以這次新冠病毒大流行為例，突變危機對起始條件（傳染性）高度敏感。它以指數級的爆發加速度傳播。過程中，它與其它社會、政治、文化、心理因素互動。例如，在歐洲的傳播受到當地社會文化心理因素的影響。當地政府難以用亞洲國家的嚴厲控制方式阻遏大爆發的路徑。在各國，對大流行病的應急反應呈現多種多樣的治理策略。東方和西方國家的國情不一樣，選擇的策略反應有差異。在上述因素影響下，危機的形態和特征出現劇烈蛻變。開始，它是一個陌生的病毒。然后，它迅速演變為流行疾病。再次，蔓延到全球各地，成為公共衛生健康和社會政治經濟的綜合性危機。未來，它必然影響地緣政治和逆全球化。從一個階段到下一個階段，危機的相變特征無法事先預測，是一個逐漸涌現（ Emergent）的現象。

總結上述討論，突變危機復雜性具體表現在下面幾個方面：1）對起始條件敏感;2）指數級蔓延;3）多種緊密相關的因素交互作用，作用的效果瞬間模糊，事先不可知;4）階段性出現量和質的變化（相變），但相變是動態涌現的，具體特征難以預測;5）對于串聯并發的突變危機，應急控制必須多頭并舉，同步下手;6）治理策略需要隨態勢和性質備有多樣、多元的選擇，否則就會出現“摁下葫蘆，起了瓢”的問題綜合癥。

突變危機被稱為“絕境風暴”，因為一系列致命因素不是接踵而來，而是同期到達，并且指數級連鎖反應。為了短期內制造壓倒性的控制效果，組織要能夠左手畫圓，右手畫方，并且左右開弓。這就是呼叫驟聚能力的第二個原因。

但是，危機應急的驟聚能力容易僵化為一種單一的或雜亂的條件反射。第一次世界大戰后，法國建立一條抵御德軍入侵的“馬奇諾防線”。但是，再次入侵時，德軍改變進攻策略，繞道而行。法國軍隊似乎除了這個單一的防守策略外，別無其它準備。1 7年前，針對非典，中國研發出疫苗。國家疾病中心建立傳染病直報系統。氣候炎熱起來后，非典病毒暫時銷聲匿跡。疫苗沒有派上用場。剛剛建立的驟聚組織能力也從集體記憶中消退。這次，當新冠病毒出現的第一階段，地方衛生健康系統未能形成協同效應。類似的情形在不同國家反復上演。它說明，適應了日常生產的慣性系統很難迅速切換到危機應急協同的軌道上。怎樣理解這種組織應急的混亂現象？下面的分析說明，驟聚無能力，應急不協同，這是自然反應。生物只會條件反射，人的組織才會建設危機管理能力。平時，建立系統的多樣模式，應急時，再切換到對應環境干擾的單一模式，這需要后天學習和訓練。

自然進化偏好單一模式，社會進化要求多樣模式

進化經濟學家西德尼·溫特（ Sidney G.Winter）解釋，常規化行為模式（Behavioralroutines）是生物進化的選擇。生物一般不會預先準備對付從未出現的環境干擾，更不會保存多樣模式以應對前所未有的環境突變。自然界中，我們觀察到的是生物與環境之間對應的互鎖關系。它進化為常規單一的行為模式。選擇、適應、條件反射，生物與環境之間建立經濟的互鎖關系模式，一把鑰匙對一把鎖。

對于互鎖的條件反射，溫特舉例，沒有聲波識別能力的飛蛾卻能夠在蝙蝠靠近時突然自由落體，本能逃生。對顏色波長不敏感的蜜蜂卻對一種小白花上的紫外線圖案有特別感知能力。特定的環境與適應它的生物之間建立起一種互鎖的關系，這是生物進化的一般規律。生物體不會預先準備多種適應模式，以對付完全陌生的干擾，因為它不符合資源利用的經濟規律。預備各種各樣危機這樣的“聰明”基因沒有傳宗接代的力量。它浪費太多資源，并很快“過勞死”。在《自私的基因》中，生物學家理查德·道金斯（ Richard Davwkins）例舉生物用犧牲個體的方法，保存基因。例如，田納西州的蟬每13年突然大量繁殖。這樣，即使天敵吃掉個體，基因仍可以保存。

社會組織也有常態化的互鎖反應模式。在疫情初期，衛健組織的慣性反應是進化的選擇。環境的強制性越高，組織與環境的互鎖關系越鞏固，組織越可能選擇單一的常規反應模式。不過，一味犧牲個體的自然反應不符合現代社會的政治和文化倫理。更重要的是，社會組織有反思和深度學習能力，可以找到兩全其美的危機應對方法。阿什比揭示了“必要的多樣性” （ Ashby's law ofrequisite variety）的規律。彼爾的“活性系統”和“爭衡協同”是實現方法。

阿什比“必要的多樣性”解釋控制論的一個基本規律：環境干擾形態多種多樣，系統對應消化干擾的形態也需要多種多樣。多樣性消化多樣性。否則，系統難以維持穩定，或者維持秩序的代價高昂。如果我們以全球社會為一個大系統，從各國抗疫初期的治理結構和策略特征看（見表1），它們確實體現出多樣性。中國依靠垂直行政能力執行抗疫之戰。韓國用中央和地方聯防聯動加轟炸式宣傳改變民眾態度和行為。新加坡則調動精細化監控的手段，重點防控。歐洲國家受制于國民文化習性，采取馬拉松式的防疫措施。

從全球社會大系統回到各個國家的大系統，怎樣才能學習借鑒不同國家的不同應急反應模式？怎樣能夠做到按需激活其中的一個模式？這是要結合活性系統和IGS才能回答的問題。

與一般的生物不一樣，有反思認知能力的社會組織可以分別建立思想模型和行動模式，然后使得兩者協同。在思想模型層次，社會組織能夠復雜思考，精思不勞。在行動層次，通過復雜思考的團隊可以選擇對應的單一命令模式，行使驟聚能力。如果說行動模式的效率來自周而復始的組織慣性，那么思想模型的創造性則依靠無拘無束的活性交流。

從下面的討論中，我們將看到，兩者可以協同在一個組織中。 “活性系統”和“爭衡協同”幫助團隊建立一個高度協同的思想軟件。當團隊選擇具有高度命令特征的ICS時，他們已經具備高度協同的認知框架、語言概念、溝通習慣和行為默契。那些簡單模仿ICS單一命令系統的組織在實踐中遭遇僵化問題。根本原因在于缺乏活性系統和爭衡協同建設。講創新的活性系統和求效率的慣性系統必須結合在一起。平時的多樣性思考模式和戰時的單一性執行模式是危機驟聚能力的陰陽兩面。它們共同組成危機應急協同策略。

用活性系統實現思想協同

1942年2月15日，新加坡淪陷，8萬英軍做了日本軍隊的俘虜。丘吉爾稱之為英國軍事史上最恥辱一頁。日軍入侵之前，英軍防務只考慮其它歐洲國家的挑戰。他們只想向海面進攻，所有的重型大炮都指向大海方向。在百年形成的皇家海軍防御模式中，英軍更難想象來自“低等的”亞洲人的軍事挑戰。因此，英軍完全沒有防備日本人從馬來半島的陸地進攻的“突變危機”。運用進化經濟學家溫特的解釋，經歷百年海洋霸權，英軍建立起與環境之間的互鎖關系，強調單一的海防模式。怎樣兼顧高效單一系統和同時保持對外部變化的關注？它是應急系統的一個重要課題。

活性系統兼顧常規和突變

把阿什比“必要多樣性”規律運用到管理控制論中（ Managerial Gybernetics），斯塔福德·彼爾建立“活性系統”模型和“爭衡協同”的多樣性團隊決策程序。

人有反思和深度學習能力，因此社會系統應該比一般生物系統更高級，更能兼顧穩定和變化環境中反應模式的切換。如圖2，社會系統與環境（E）形成互鎖關系。穩定環境中，系統主要維持周而復始的常規運營行為模式（O）（慣性子系統）。單一性，而非多樣性，是這個子系統慣性運營的主要特征。 “一個蘿卜，一個坑”，穩定環境和單一模式之間形成有效的互鎖關系。

環境經常變化，出現對社會系統的干擾（I），甚至引發危機，怎么辦？彼爾認為，一個活性的社會系統可以在更高的管理層（M）保持對環境變化的關注，并預備多樣多元的思想模式。除了常規運營的慣性子系統部分，活性系統包括另外4個子系統。通過它們的分工，系統可以在單一和多樣的反應模式之間切換。子系統之間不是垂直等級的權威隸屬關系，而是不同的任務分工和專業化。

在活性系統的5S中，子系統一（ Sl）是周而復始的慣性運營管理。適應穩定的環境后，運營流程標準化、優化、自動化。Sl有諸多部分，就像波特描述的企業價值鏈一樣，相互之間咬合。子系統二（ S2）的管理功能是平衡、解決沖突、理順Sl各個部門之間的關系。子系統三（ S3）負責實現資源運用的協同效應。例如，推廣最優表現、任務優先排序和管理成本控制。

前面三個子系統的時間重點都是當下、現在和此時此刻。子系統四（ S4）關注未來，協調適應環境變化，組織創新研發，規劃組織的發展。子系統五（ S5）把握組織的價值觀，文化身份和深度反思。對各種環境干擾變化（I），它們負責多元思考，多樣準備。

五個子系統各守其職。以企業應對外部環境造成的危機為例，S1是價值鏈中的工作組。它與段長和主任溝通互動，執行常規任務。S2是中層管理層。他們的任務是維護常規流程的穩定性，微調工作量和人員配備。他們在工作組和中間管理層之間起到上通下達的功能。 S3是副總級別的高層經理。基于對企業戰略目標的深度理解，他們有權調整任務優先順序，追求資源使用效率最大化。做為慣性運營的子系統，當外部干擾出現時，Sl和S2一方面報告，另一方面繼續常規運營。它們不會啟動危機應急反應。S3則扮演上通下達的協調控制角色。對于外部干擾，S3需要檢驗是否屬于有預案的情形。如果是，可以調動預案。如果不是，則向S4和S5傳導信息，發出內部警報。

S4是總經理級別的高級管理者。他們要統籌當下運營和未來發展。推動企業文化建設。 S5是董事會層級的管理人員。他們的主要職能是全面深度反思企業的大政方針。在中級和高管層面（ S3，S4），他們應該有預備的抗干擾反應模式。對于來自環境的干擾信號（I），中高級管理層做出反應形式和級別的判斷。董事會（ S5）則依據企業文化價值觀和集體身份認同制衡高管的選擇。如果環境干擾為非常陌生的信號，S4和S5的決策層次就需要討論多樣多元的反應模式。選擇后，高層另外一個任務是切換到新的單一模式，并貫徹下去。以新冠流行病為例，開始，在非常陌生狀態下，基層醫院保持慣性運營，并將信息快速上報。至于是否改變慣性模式，是否啟動應急反應模式，甚至“封城”，它們都應該是S4和S5子系統做出的選擇。

活性系統的活性從哪里來？從S3-S4-S5三個子系統的持續反思和深度學習中來。Sl-S2的慣性系統保持物理上的常規運營。它始終保持單一模式狀態。而S3-S4-S5的管理任務包括：1）預想環境突變時，系統有哪些策略選擇;2）預示環境干擾的策略弱信號有哪些;3）策略選擇后，建立單一命令式執行程序。以此次新冠流行病為例，除了目前應對疫情的隔離選擇一一高管層次還需要預想環境突變的其它形式，逆全球化、地區化全球供應鏈、業務虛擬化等。針對每一種可能的干擾，顯示它們聚集成勢的弱信號是什么？對應每個策略選擇，執行程序應該怎樣？這些關于應對環境復雜多樣性的內部多樣性保持在思想層次。它不會干擾Sl-S2層面慣性系統周而復始的運轉。

如圖2所示，活性系統始終在Sl-S2運營層面保持單一模式。在S3-S5層次，高管決定是否從一種單一模式向另一種單一模式切換。同樣邏輯，這次疫情中，常規生產到“封城”，再切換到復工，系統經歷三次單一模式，完成兩次切換。

有大型化工廠管理經歷的人知道，它平時都是單一模式的慣性系統運營，最危險的是停車、大修、開車之間的模式切換。化工流程管理的高度體現在，多模式切換過程中，仍然保持全體成員之間從思想到行動的高度協同。危機應變時，怎樣做到從常規模式切換到驟聚能力？過程中，怎樣保持全員高度協同？對此，彼爾提出爭衡協同方法。

團隊爭衡和思想協同

系統論學者富勒（BuckminsterFuller）強調：所有的系統都是多面體。受他啟發，彼爾研究出以沖突和張力為核心的團隊思想多面體。通過一系列設計的程序，團隊能夠獲得對復雜現象的共同認識，并形成具有高度團隊默契的行動方案。對于這樣一個團隊成員之間觀點沖突一思想協同一行為契合的管理過程，彼爾稱之為“爭衡協同”（ Team Syntegrity），即一個通過集體爭論而達到的思想協同狀態。

突變危機的復雜系統性質決定了它需要用團隊爭衡的思想協同方法。彼爾認為，對于簡單問題 （ Simple Problems），套用直接和線性的因果關系分析，我們找到問題來源，解決問題。對于繁雜的問題（ Gomplicated Problems），請教有經驗的專家最合適。而復雜的問題（ GomplexProblems）則必須依賴團隊的深度學習和反思。復雜問題一般變化多、互動頻繁、問題性質多樣，而且階段性出現新形態。因此，來自團隊反思內省的理解不可缺少。團隊可以借鑒專家意見，但不能讓專家做決策。否則，問題認知和管理行動之間錯位或扭曲，導致越做越錯的局面。突變危機就屬于需要爭衡協同的復雜問題。

觀點沖突是思想協同的必要條件。要爭取在多樣性和單一性之間做模式切換，團隊成員得積極參與到意見分享和觀點沖突和較量的過程中。在沖突造成的思想張力中，團隊得以共同體會多元多樣模式的優缺點。但是，簡單沖突容易被情緒綁架，變成立場爭執。因此，爭衡協同設計一個建設性沖突程序。程序的要點如下：

所有系統都是張力平衡條件下的多面體。為滿足眾多團隊成員可以高效參與的決策過程，彼爾建議，圖3顯示的20面體（ Icosahedron）是最佳模型。它有30條邊，允許30位成員做全方位的思想交流。

設計中把一個復雜問題按照一定的歸類分解為12個主題，對應到20面體的12個頂點;30位成員對應到20面體的30條邊;

每個頂點有5條邊與之相連，對應的5個成員組成該主題的核心成員，負責維護該命題;

每條邊有2個頂點與之連接（黃色），每個成員要成為相連的2個主題的核心成員（維護者）;每條邊有2個頂點與之對應（綠色），每個成員要成為對應的2個主題的批評者;最后，每個成員要成為其他2個主題的觀察者。

復雜問題分解為12個主題，每個主題由5個人的最佳規模來處理（5個維護者），同時，還會有5個批評者、5個觀察者參與。

30個大腦（實際上）已經被連接在一起，它們以1個聯合大腦的方式運作，功能更加強大。每個人都與其他所有人進行最大程度的交流。

所有這12個主題不僅通過維護者而且通過評論者和觀察者進行網絡連接。通過這些人員將獲得的見解從一個主題分發到其他主題。

一個復雜問題的12個主題以網絡化和自我協調的方式被充分討論，因而從每個主題獲得的結果都是1項行動計劃。由于具有自我協調性，這1 2項行動計劃就像拼圖游戲中的拼圖一樣拼湊在一起，形成了協調一致的總體行動計劃，沒有相互沖突的目標。

彼爾的20面體團隊爭衡過程需要經歷一周的時間。它適合大規模團隊共同參與。不過，整個過程也可以縮減到5個人的團隊。基本程序不變，每個人承擔的角色增加。團隊仍然可以獲得思想協同多樣性，運營協同單一性的效果。

團隊爭衡和思想協同解決了一個非常現實的實踐問題。在面對突變危機時，許多組織選擇ICS，以求在最短的時間內獲得危機管理的驟聚能力。 ICS的看似軍事化和垂直組織的形態帶來許多誤解。誤解的根源在于沒有理解高度軍事化、命令式的運營協同背后是不厭其煩的思想協同過程。沒有思想協同過程的軍事化ICS又落入常規單一性模式的俗套。只有經歷團隊爭衡過程，ICS成員才能無縫、順暢地伸縮整個系統而無礙。思想協同和運營協同配套，我們就能解決多樣性和單一性模式的悖論。

實現驟聚能力的“事件指揮系統”

以突變危機的系統性質，在行動模式層次，組織不可能左右搖擺，同時推動多元多樣的執行過程。如活性系統的Sl-S2的慣性子系統，圖4的ICS就是單一命令式模式。這樣的模式才能實施危機應急要求的驟聚能力。ICS起源于一種環境突變，山火。后來，它成為危機應急普遍采用的行動模式。而這個行動模式的有效前提是上文討論的團隊思想協同。否則，它會淪為一條僵化的“馬奇諾防線”。

ICS起源于協同滅山火的要求。 70年代，加州消防隊摸索出“事件指揮系統”（ ICS，Incident Command System）機制。多年后，ICS被聯邦緊急事務管理機構（ FEMA）采用。近20年，美國國土安全部（ DHS）全面推廣ICS組織模式。應對突發危機， “事件指揮系統”是一個已經被證明過的高效單一模式。

基本結構上，ICS像韋伯式的垂直等級組織。它可以按地區或業務分布劃分單位、部、組、隊、班。單位有指揮官，下屬行動科，規劃科，后勤保障科，財務與行政科。像所有的垂直結構一樣，指揮官和四個科之間有非常規范的政策程序，上下報告路線和標準化的任務語言規范。

與傳統垂直結構有區別的地方是，ICS只有一個指揮官對應四個下屬科的結構，沒有額外的部門。

另一個有重大差別之處是專業等級。ICS中，按照業務特征和專業分工屬性，成員分別屬于不同級別。例如，消防類的ICS有生化、氣象等方面的專業等級。換言之，在指揮官行政等級之外，ICS配備有專業類別的等級。視具體事件，專業等級高的成員可以調動行政級別高于他們的指揮官。

第三個差別是指揮權接力轉換。在事件范圍擴大和加入的ICS單位增加時，下一級ICS指揮官自動向現場的更高一級的指揮官轉交指揮權。現場所有ICS成員會立即了解指揮權的接力轉換。當事件縮小，一些ICS單位撤離時，同樣的邏輯，指揮權向下接力轉移。

第四個不同于傳統垂直等級結構的是“系統重啟”。當一套事先制定的行動方案失敗時，指揮官可以發命令重啟整個ICS系統。這時，大家知道前面的假設和方法都暫時停用，新一輪的行動按新思路和新方法推進。

ICS研究者用“認知拼板”形容成員的三個能力：1）接受不完整的信息狀態，習慣用高頻率的溝通來彌補信息的模糊性和變化。2）依賴事先情境規劃演習建立起來的語言習慣和行動配合習慣。 3）溝通時，勾畫大局勢， 突出要點，強調優先任務，隨著指揮級別的上下轉移給出不同細節程度的整體場景。

ICS對模式切換有著極高的要求。活性系統和爭衡協同可以幫助團隊充分建立認知、語言、行為的默契。對于任務切換場景，ICS提前做出清晰的定義，形成約定俗成的語言體系，并強化對通用業務變量和語言系統的訓練。它為緊急環境下集體溝通搭好了思維和語言的腳手架。ICS成員接受“漸確定”的溝通習慣。一方面，事件在變化中，沒有人可以提前掌握所有的信息。另一方面，學會對事件的素描，勾勒事件情境的突出特征。成員還學會用細節補充的方法呈現變化中的事件和變化方向。以消防隊奔赴火災現場為例，在途中，指揮官就根據支離破碎的線索“打樣“屆時滅火的策略。隨著信息不斷增加，指揮官勾畫出變動的現場情形。因為他用的都是約定俗成的語言，成員很快了解目標、角色和現場動線。即便是重大變動，成員也會快速重組頭腦中的行動圖景。

以一場撲滅野外山火為例。接到報告，靠近的第一個消防班趕往現場。這時，隊長就是現場的最高指揮。他要判斷局勢，分配任務，調度資源，設定第一波反應目標。消防車上，行動、規劃和后勤保障的角色按事先設定進行。如果是比較小的消防站，一個人可以承擔多個角色。

現場指揮官給出一個突發事件反應的策略方案（一般是平時訓練過的預案）。根據對一線隊員的專業了解，指揮官給予隊員臨場應變的權限。隊員一般受過情境規劃的訓練，知道必須遵守的規則和現場可利用的工具。根據現場情況，他們利用日常訓練過的習慣語言和動作配合，編排應變。

現場指揮官判斷局勢，決定是否呼叫援助。隨著不斷趕到現場的支援，指揮官調整臨時的組織結構。如果態勢變化和升級，更多增援到場，現場指揮官則將指揮權順延轉交到上一級，同時轉換自己的角色。現場團隊馬上得到組織權威轉換的信息。如果事態產生質的變化，例如，例如現場有大量化學危險品，那么，受過專業訓練的生化滅火專業人員就被征召為現場指揮官。人們也立即知道專業權威的轉移。事態控制后，資源和權威也順序縮減，系統被重新啟動。

根據現場情形的升級，ICS可伸展組織結構。隨著局勢得到控制，它又可縮減組織資源的投入，讓部分支援團組順延撤出現場。每次改變，指揮官權威會上下交接。這個系統會獲得當下局勢的簡報。因為使用的是同樣語言系統，它能夠快速傳遞到各級成員中，并較少有理解上的歧義。因為元型結構只有指揮官和四個科，結構很簡單，所以，變化交接過程是依次進退的對接關系，既簡單也快捷。

對付突發緊急事件，ICS有效，因為它兼顧了垂直等級組織結構的控制功能和網絡扁平組織結構的臨場應變的靈活功能。每個ICS單位內部是垂直的。各個地區或業務范圍的ICS之間是網絡化扁平的。按照事件性質和程度，多個ICS單位串聯在一起時，它是垂直的。按照專業分工和等級，每個ICS內部又是保持扁平的橫向專業支持與合作。同樣重要的是，因為基本結構設計簡單，ICS能夠維持一套有高度共識的語言體系，一套熟悉的權威結構，一套源代碼性質的反應策略。因為有“指揮權轉移”和“系統重啟”這兩個組織機制上的安排，它保障全系統不受上個階段失敗慣性的支配，能迅速適應變化的環境。

突變危機的應急必須是以十當一。這樣才能獲得驟聚能力。面對復雜環境和多樣性要求，組織必須建立思想模型和行動模式之間的協同。綜合活性系統、爭衡協同和事件指揮系統，本文給出了這樣的協同策略綱要。

結語

我們反對只求活命的庸俗危機管理。在這個重要命題上，心理學家維克多·弗蘭克爾有更好的闡述， “你所經歷的，世人奪不去”。在《活出生命的意義》一書中，弗蘭克爾深切地闡述人類應對危機的終極策略：從苦難的經歷中淬煉屬于自己的生命意義。面對疫情，我們的終極建議是：不僅要活命系統，更要活性系統！

本文責任編輯：劉永選liuyx6@sem.tsinghua.edu.cn

鮑勇劍：加拿大萊橋大學迪隆商學院終身教授，復旦大學管理學院EMBA特聘教授

徐石：北京致遠互聯軟件股份有限公司董事長蔣蜀革：北京致遠互聯軟件股份有限公司高級副總裁