跟杰克·韋爾奇學，在危機中如何“贏”

路江涌　蔡春華

2020年3月2日“全球第一CEO”、GE前董事長兼CEO杰克·韋爾奇去世。杰克·韋爾奇是一個傳奇人物，他提出的六西格瑪、戰略制訂三步驟和五頁幻燈片法、活力曲線、群策群力、無邊界組織等管理理念和工具，都對全球企業產生了深遠的影響。

在杰克·韋爾奇提出的諸多管理工具中，有一個始終不變的核心，那就是“贏”。杰克·韋爾奇在全球暢銷書《杰克·韋爾奇自傳》之后出版的一本管理思想集的書名就是《贏》，足以見證“贏”在杰克·韋爾奇管理思想中的核心地位。那么，什么是“贏”呢？

贏的涵義（ winning）

《贏》的英文書名是“Winnlng”，是個動名詞，而不是一個動詞。如果書名是“Win”，所表達的意思是如何獲勝，但書名是“Winning”，作者要表達的意思就是如何保持贏的狀態和心態，看中的不是一時一地輸贏的結果，而是贏的過程。

漢字“贏”由亡、口、月、貝、凡等五個部分構成，分別代表“贏”必須具備的五個要素（見圖1）。第一部分的“亡”，代表危機意識，說的是要隨時了解所處環境的危險和變化。另外， “亡”也有一切歸零、空杯心態的意思;第二部分的“口”，代表溝通，說的是要善于在內部和外部進行溝通和傳播;第三部分的“月”，代表時間，是指贏需要通過時間積累，日積月累然后厚積薄發;第四部分的“貝”，說的是贏所必須具備的人力資源、資金、社會資源等;第五部分的“凡”代表平常心，是指在“贏”的過程中要有一顆平常心，才能寵辱不驚，臨危不懼。

“贏”的四項基本原則

韋爾奇在《贏》中提出了企業管理的四條基本原則（見表1），這四條基本原則和“贏”的涵義密切相關，分別強調了使命感和價值觀、坦誠溝通、業績考核和平等文化在企業經營中的重要性。

韋爾奇在《贏》正文中的第一句話是：“我又要談論使命和價值觀了，讀者們，原諒我吧”。 “使命感”和“價值觀”在很多管理書籍中都可以看到，但韋爾奇的過人之處，在于他對幾乎用濫的詞匯有著異乎尋常的理解。

對于使命，他認為很多公司經常掛在墻上的“重視產品質量”

“重視售后服務”、“顧客至上”都是陳腔濫調，商學院對這種錯誤做法也在起著推波助瀾的作用。韋爾奇提出，使命所回答的問題是： “我們的業務如何才能贏？”;而價值觀則需要在管理實踐中得到貫徹，如果價值觀不能在實踐中堅決貫徹，那就“沒多大用處”。對于使命和價值觀的關系，韋爾奇進一步認為公司的使命和價值觀必須融為一體、相互促進、共同發揮作用，而不應相互背離。

從韋爾奇的論述中，我們可以發現企業使命的貫徹和價值觀的落實不會一蹴而就，而是需要經過長時間日積月累的。所以說，使命和價值觀與時間（“月”）有關。

華為的案例可以用來說明韋爾奇的深刻洞見以及這條原則的精深之處。眾所周知，華為的核心價值觀是： “以客戶為中心、以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”，而華為使命的核心是“為客戶創造最大價值”。

華為是很多企業的標桿，很多企業也把“以客戶為中心”作為自己企業的“核心價值觀”，編進企業文化手冊并把它“掛在墻上”。但是，華為不是把“以客戶為中心”作為一種口號，而是建立了以客戶為中心的一整套戰略、組織和營銷體系，把“以客戶為中心”滲透到了整個組織和管理過程之中。因此，華為公司的核心價值觀承接著它的愿景、使命和戰略，彼此之間保持著高度的一致性。

韋爾奇的“在經營管理的任何環節都保持坦誠的態度”這一原則與“口”有關，強調的是管理中的溝通能力。韋爾奇認為，坦誠能把更多的人吸引到對話中，并通過對話產生更多的想法。同時，坦誠也可以加快推進的速度，節約管理措施落實過程中的成本。因此，在危機管理中，保持坦誠的溝通態度有助于相關方建立彼此間的信任，提高危機處理的效率。

韋爾奇的“發揮業績甄別的力量并建立精英化的組織”這一原則與“貝”有關，強調的是考評在企業中的重要作用。通用電氣公司的一個代表性考評方法是把員工分成三個類別：最好的20%、中間的70%和最差的10%。這個考評方法也被很多其他的公司，包括大量的中國企業所借鑒。韋爾奇認為，保護表現不佳的員工總是會產生反作用力，管理中最糟糕的事情是保護那些表現不佳的員工，這反而會使他們受到傷害。

韋爾奇的“捍衛每個個體的尊嚴與發言權”這一原則與“凡”有關，強調的是在企業中營造一種公開、公平和公正的文化氛圍。韋爾奇認為，需要在企業內建立一種人們能夠自由表達想法的體系，只有這樣員工才能夠自由發表意見和產生新的想法，那種一切由老板說了算的作法早已經不適應當今這個時代了。

韋爾奇雖然沒有把危機意識列入管理的基本原則，但他在論述完上述4項管理基本原則之后，專門討論了危機管理，并認為危機意識是在復雜營商環境下討論所有管理問題的基礎和常識。危機意識和“贏”的組成部分“亡”密切相關，我們將在下文中詳細討論。

在了解韋爾奇“贏”的四項基本原則之后，我們需要知道到底怎么才能“贏”。這就是韋爾奇的“六步為贏法”。

六步為“贏”法

韋爾奇不僅十分注重使命，他在戰略方面也有過人之處。與德魯克類似，韋爾奇沒有專門寫過關于戰略的書，但是在《贏》的第三部分“如何贏得競爭”中，韋爾奇全面、完整、詳細的論述了他的戰略思想。

韋爾奇戰略思想的特征是簡潔有力，不故弄玄虛，他一直反對把戰略搞得太復雜。在《贏》以及后來的《商業的本質》中，他提出戰略了“5頁幻燈片法”（見表2）。

我們把這五個步驟，加上韋爾奇極為重視的“使命”因素（即“你為什么要贏？”），總結為六步為“贏”法。

韋爾奇的五張PPT分別回答了企業的五個管理問題：Where、 Who、 When、 What、How 。這五點的管理意涵對應著企業地利、人和、天時、資源和能力。如果把這五個管理問題理解成韋爾奇的戰略思想，那么關于使命的強調可以回答另一個至關重要的管理問題，即為什么要贏，也就是Why。以上的“使命+戰略”構成了韋爾奇的六步為“贏”法。

韋爾奇的戰略思想有三個特點：第一個特點是他的“競爭思維”，這和戰略內容有關。從第一頁到第五頁PPT的主題可以看出，韋爾奇始終關心競爭對手。是韋爾奇不關心客戶嗎？并非如此，這和GE的“數一數二”戰略有關，要維持GE某一業務在行業內“數一數二”的地位，關心競爭對手是必須的。

但是，韋爾奇的“競爭觀”又和以波特為代表的傳統競爭觀不同，例如他問“你的競技場是什么樣的？”，使用的是“競技場”一詞而非“產業”，他認為競爭對手并不僅僅來自行業之內。這一思想和哥倫比亞大學商學院教授麥克拉思不謀而合，她在其《競爭優勢的終結》也提出“競技場”的概念，指出“產業”屬于傳統工業概念，它適合于相對穩定的工業時代。這對我們思考戰略有很大的啟發。

第二個特點是他的“速度維度”，這和戰略過程有關。韋爾奇一再強調靈活的戰略制定方法（可以稱之為“輕戰略”），他認為應該拋棄傳統的戰略制定方法（在書中他委婉的提出他并不認可“戰略大師”將戰略變成一門高深莫測的科學），而采用極為簡潔的“三步法”以適應外界的變化：制定方向大致正確的規劃;找到合適的人;不斷探索實現規劃的路徑。這也是很有現實意義的，戰略制定過程的傳統做法是：企業花大價錢邀請一家咨詢公司，然后咨詢公司和企業一起舉行多場聲勢浩大的討論，最后制定出一個戰略規劃文本并按照這個文本執行下去。韋爾奇認為，這種方法已經不能適應日新月異的時代，他認為擁有超過30萬名員工、多元化的GE應該像街邊的小店一樣，能夠唯快不破、反應敏捷以及坦誠開放。韋爾奇是這么說、也是這么做的，在他任內他邀請全球人力資源大師戴維·尤里奇在GE導入“群策群力”、 “無邊界組織”等實驗，成功的將GE從一家臃腫的機構變成相對靈活的組織。

第三個特點是他的“增長思維”，韋爾奇非常重視增長，在有機增長方面也積累了豐富的經驗。他認為企業增長有兩條途徑，一是“開創新事物”（即進入新的業務領域），一是“并購”。在他任內，韋爾奇成功的找到了GE增長的兩大引擎：金融和媒體，并對此進行了一系列的并購，大幅提高了這兩大業務對GE的利潤貢獻。

盡管在伊梅爾特時代人們對韋爾奇的“去工業化”多有詬病（在伊梅爾特的主導下，201 5年GE也基本退出了金融業務），但是我們認為在韋爾奇時代，這是他正確的選擇，對GE也是“正確的戰略選擇”。當時“日本制造”對GE造成了巨大的沖擊，使GE多個業務變得“大眾化”，是韋爾奇開辟了新的“增長曲線”，帶領GE進入新的價值空間。從這個角度看，這是一個“好戰略”。

六步為贏法體現了韋爾奇的戰略思維（競爭思維、速度思維、增長思維），是韋爾奇成就GE商業帝國戰略思想的精髓和精華，也是韋爾奇“贏”的心法和手法。

“贏”的危機領導力

“贏”這個象形字拆解開來，第一個字就是“亡”， “亡”字代表危機。韋爾奇非常重視危機管理，他在《贏》這本書里專門劈出一章寫危機管理。韋爾奇提出面對危機，領導者需要做五個方面的假設（見表3）。

首先，要充分估計危機的嚴重性。以當前的新冠疫情危機為例，雖說全國大多數地區已經多日維持了確診患者零增長，但病毒因人口聚集而加速傳播，甚至從海外輸入的可能性都存在。為此，面對危機，管理者必須具有相當的預見力，對危機可能發生的多種情況進行情景規劃。韋爾奇建議，面對每次危機，都要基于多種情景做出假設，其中必須包括可能的最壞情況。

其次，要主動和利益相關方溝通。韋爾奇說，消息無法被完全封鎖，沒有不透風的墻，而唯一的解決辦法是主動溝通，掌握主動權。在當今的媒體傳播環境中，企業如果不能做到坦誠溝通是非常危險的。有很多事情，即使你不說，也有人會說，而且到最后，你不得不說，可能說了也白說。

第三，身處危機之中，企業要密切關注和高度重視利益相關方的情況和態度，不能充耳不聞。2008年汶川地震之后，萬科董事局主席王石曾因為說“萬科捐200萬元是合適的”而成為輿論的焦點。多年以后，王石反思當時的做法，說“當發現我的個人言論對公司的影響力比想象中大的時候，我其實理應從公司角度考慮更多一些。”因此，身處危機之中，企業要保持對外界反饋的感知力，就算你不聽，別人還會說，而且會有更多人說，到了最后你還得聽。

第四，需要用動態的視角來看待危機，在危機過程中因地、因時調整處理方式，并力爭能夠利用危機，進行組織變革，不要讓危機中的損失白白浪費。韋爾奇說， “危機呼喚改革。有時候，對工作流程進行適當的改進就足夠了，但這經常都不足以解決根本問題。”因此，危機之中需要保持敏捷的行動力，不能被危機嚇得手足無措。

第五，雖然很多時候危機比你想象的要更嚴重，但即使在最嚴重的危機中，也需要假設你可以挺過來，而且要從危機的經歷中學習，這種學習在危機過程中就應該開始了。韋爾奇說， “所有危機，不管你再怎么討厭它，都能給人提供很好的教訓。你應該盡最大的可能挖掘每一次危機的價值，并且一有機會就同他人分享。”因此，危機是寶貴的經歷，企業必須在危機中不斷學習和成長。比在危機中失敗更可怕的，是在危機后失憶。

韋爾奇關于危機的五個假設對應著五種危機領導力，即預見力、溝通力、感知力、行動力和學習力。這五種危機領導力也解決危機中五類行為陷阱的方法，這五類行為陷阱包括：勿視、勿言、勿聽、勿動、勿思。

我們可以把韋爾奇的五種危機領導力進一步總結為危機領導五力模型（見圖2）。在這個模型中，危機學習力是核心，企業進行危機領導和危機管理的目的是通過危機進行學習，提高組織能力。要想進行危機學習，企業必須首先具有危機預見力，在危機發生之前和危機過程中遇見到危機的來臨和變化。在能夠預見危機的基礎上，企業需要具備危機行動力，能夠高效的對危機進行反應和處理。

除了能夠預見到危機和做出行動之外，企業還需要具備與內部和外部進行溝通的危機溝通力。此外隨時保持對外界反饋的感知能力，密切跟蹤危機的變化，及時進行調整，在最大程度上降低危機的損害，并爭取從危機中獲益。

當今世界危機頻發的另一個重要原因是數字化時代已經到來，企業內部和外部的利益相關方以前所未有的更緊密的方式連接了起來，一個傳統意義上的小危機，可能會因為數字化傳播演化成一次大危機。在《商業的本質》這本書里，韋爾奇就“大數據時代的危機管理”專門進行了論述，提出了大數據時代危機管理的四個原則（見表4）。

雖然韋爾奇沒有明確指出來，但大數據時代危機管理的四個原則體現了“信”的重要性。大數據時代的危機中，企業應該怎么說、怎么做，都圍繞著一個“信”字。 “信”意味著信息、信用、信任和信心，在大數據時代危機管理的這四個“信條”顯得尤為重要。

首先，在危機之前，企業應該做的最重要的事情是獲取“信息”，避免因忽視危機可能到來的相關信息而遭受灰犀牛事件的打擊。面對危機，那些能夠及時甚至提前獲取危機信息的企業，往往都能快速抓住危機帶來的商機。

其次，在危機早期，企業面臨危機帶來的巨大不連續性，企業經營、員工心態和客戶關系等都面臨巨大挑戰。在這個階段，企業應該做的最重要的事情是展示“信心”，證明企業有信心和能力渡過危機，和利益相關方共同創造更加美好的未來。

第三，在危機中期，危機帶來的不連續性和不確定性持續上升。在這個時候，企業最應該做的事情是贏得員工、伙伴、社會、政府的“信任”，與利益相關方同舟共濟，渡過難關。

最后，當危機即將結束，生存下來的企業會面臨更好的發展機會。企業在這個階段可能面臨現金不足、資金鏈緊張、供應鏈中斷等問題。在這種情況下，企業應該最大程度地運用“信用”，通過在危機中的良好表現，贏得社會的尊重和支持，爭取從銀行、政府、合作伙伴那里獲得更多貸款、政策和業務支持。

結尾

當人們在慨嘆“紅利時代”即將過去，我們將進入一個“后紅利時代”的時候，事實上，我們已經進入了一個“危機時代”。如何在危機時代減少危險，爭取機會，韋爾奇的危機管理思想無疑能給我們很多啟發。他的使命感和憂患意識、 “贏”的四項基本原則、六步為“贏”戰略方法、危機領導“五力模型”，以及大數據時代危機處理的四個“信條”，對于正處于危機中的我們有很大的啟示意義。

基金項目：國家自然科學基金杰出青年基金（ 71525004）

本文責任編輯：劉永選liuyx6@sem.tsinghua.edu.cn

路江涌：北京大學光華管理學院教授，《共演戰略》作者蔡春華：北京和君咨詢有限公司資深咨詢師