媒體融合進程中的組織結構演變與發展

吳玉玲

摘? 要? 媒體融合發展是一項系統性工程。其中組織結構和管理體制變革是其關鍵所在。文章分析了媒體融合進程中的組織結構演變過程，提出媒體融合進程中的組織結構變革方向。

關鍵詞? 媒體融合;組織結構;變革

中圖分類號? G2? ? ? 文獻標識碼? A? ? ? 文章編號? 2096-0360（2020）17-0093-03

2014年迄今，黨中央和習近平總書記在推動傳統媒體和新興媒體融合發展方面提出系列重要指導意見，要求傳統媒體在內容、渠道、平臺、經營、管理等多方面加大和新興媒體的深度融合，要從“相加”到“相融”，堅持一體化發展方向，放大一體效能，打造一批具有強大影響力、競爭力的新型主流媒體[1]。作為一項系統性工程，媒體融合的深度發展，不僅要依托技術支撐、加強渠道融合，建構全面傳播體系建，更需要對組織結構和管理體制機制做出深刻調整。在媒體融合發展過程中，媒體內部組織結構的變革與調整起著關鍵作用。

1? 組織結構與組織結構變革

組織結構是組織基于組織目標和組織戰略，對組織內各組成部分的層級排列、權責安排以及各要素相互關系等進行設計而形成一種組織模式，在整個組織中起著“框架”作用。美國學者達夫特認為，組織結構決定組織整體職權的層級數量以及管理幅度，是將不同個體凝聚而成部門，以及各個部門聚合而成為組織的關聯紐帶，涉及整個組織的制度設計內容，保證跨部門之間順暢溝通、協同配合以及各部門能力有機整合等[2]。當下社會，隨著互聯網技術和智能技術的不斷發展，組織所處環境發生了深刻變化。為適應內外環境的變化，組織必然需要在產品、技術、管理機制等多方面進行變革創新，才能維系組織生存，促進組織健康發展，有效實現組織發展目標。在組織變革中，組織結構變革往往是其中的核心關鍵和重要內容，任何組織變革都會在不同程度上涉及到組織結構方面的優化整合。在組織構成要素中，組織結構雖具有相對穩定性，但隨著技術不斷革新帶來的巨大變化，面對復雜環境和不確定的未來，組織結構的適期調整與創新變革不僅成為必然，頻率也在加快。互聯網企業阿里巴巴集團幾乎每年都會發起一次或大或小規模的組織架構調整，不斷升級其組織設計和組織能力，主動應對、前瞻考量未來可能發生的變化。

2? 媒體融合進程中的組織結構演變

2.1? “+互聯網”，設立新媒體部門

我國的媒體融合，最開始是從“+互聯網站”開始。報（臺）為主，網站為輔，是傳統媒體試水新媒體的普遍動作。反映在組織結構上，報社、電臺、電視臺通過新設立單獨的新媒體部門，比如人民日報設立網絡版編輯部，2000年后更名為網絡中心，承擔創建網站的任務。隨著移動互聯網的發展，傳統媒體進入“+移動互聯網”階段。反映在組織結構變革上，通過設立移動新媒體部門，負責兩微一端內容產品生產，打造系列新媒體產品矩陣。比如人民日報分別設立新媒體協調部和新媒體中心即是如此。此階段屬于媒體內部組織的增量改革，屬于傳統媒體與新媒體的簡單“相加”階段，組織結構和管理機制變動不大。

2.2? 建設“大編輯部”，進行業務流程改造

隨著媒體環境的不斷變化，組織結構的增量變革，已不能適應媒體深入融合發展的要求。依托技術支撐，突破采編發流程，建設大編輯部，集媒體策劃、采訪、制作、播發等多種功能于一體，成為推動媒體融合新的探索。2016年2月人民日報社宣布“中央廚房”上線，其良好的改革效應，使“中央廚房”成為媒體深度融合的標配。全國地方媒體也紛紛進行“中央廚房”建設，以推動媒體融合發展。廣州日報報業集團將新聞中心、全媒體新聞中心（兩微一端）、大洋網三合一，成立中央編輯部，所有采編人員集中辦公，通過“滾動采集，滾動發布，統一指揮，統一把關，多元呈現，多媒傳播”進行資源整合，成為傳統媒體和新興媒體從“相加”階段邁向“相融”階段的重要標志。

2.3? 建立“融媒工作室”，推動組織結構柔性化發展

新媒體環境下，社會對媒體的創新能力和快速反應能力要求不斷提高，小型靈活的融媒工作室成為媒體組織結構變革的著力點。融媒工作室以項目為中心，以員工興趣為導向，自主建立相對松散的固定團隊。它打破人員相對固化的部門隸屬關系，既可以發揮每個工作團隊的優勢、價值和創新能力，又可以敏銳地感知環境變化，擴大傳媒體系與市場的接觸面和市場影響力。和“中央廚房”流程再造相配套，人民日報通過跨部門、跨媒體、跨地域、跨專業組成融媒工作室，并在資金、技術、傳播推廣、運營和線下活動方面給予支持，使之成為全媒體產品創作特色團隊和創新突擊隊。目前，人民日報15個部門260多名編輯記者在不影響原部門、單位工作前提下，按照“興趣化組合、項目制施工”模式，組建“俠客島”“麻辣財經”“學習大國”等45個融媒體工作室，并投入設計師、動畫師、前端開發、運營推廣人員支持工作室內容創新和孵化。上海廣播電視臺通過競聘形成20支“獨立制作人”團隊，實現“責權對等”項目化運作。“獨立制作人”團隊擁有較大的自主權，包括自主組團，自主創意、自主支配經費、自主確立收益獎勵、自主使用資源，主要服務于內容產品創新和研發，以滿足觀眾需求，應對市場快速變化。

2.4? 創新體制機制，打造市場化新媒體運營主體

我國傳統媒體雖然實行事業單位企業化經營，但在市場化、資本化運作方面還是束縛多多，這在很大程度上影響了媒體發展。媒體融合突破原有體制機制束縛，以進一步解放生產力，提高競爭力，顯得必要且迫切。2014年，中央《關于推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》明確指出，媒體融合需要“理順管理體制，破除制約媒體融合發展的機制體制壁壘，對網上網下、不同業態進行科學管理、有效管理”[3]。因此，媒體融合體制機制創新的核心，就在于創新新媒體業態體制機制，通過打造全新新媒體市場主體，最大限度實現內外資源的科學配置和高效運營。2005年，人民日報社創辦人民網發展有限公司，實行公司化運營和管理。2012年人民網登陸A股市場，成為第一家整體上市的傳媒文化公司。憑借資本+技術雙輪驅動，人民網逐步發展成為擁有人民在線、海外網、人民創投等多家控股公司，著力智能化方向發展的內容+科技企業。2015年，湖南廣電構建芒果傳媒這一新的市場主體，以市場化、資本化運作方式，進行芒果TV等新媒體建設。同年，湖南廣電通過快樂購公司實現IPO，2018年更名為芒果超媒。2019年芒果TV手機App下載安裝激活量超8.59億，日活近8 000萬，有效會員突破1 800萬，盈利11.56億元，同比增長33.59%[4]，穩步進入行業第一陣營，成為市值最高的國有傳媒企業之一。

3? 媒體融合進程中組織結構變革方向

3.1? 從“+互聯網”到“互聯網+”的轉變

傳統媒體與新媒體的融合，都是從加設新媒體機構開始，由其打造網站、微博、微信公眾號等系列化新媒體產品，呈現出“傳統媒體機構+互聯網”的產品策略和組織結構形態，基本形成以報、臺為主，網絡為輔的發展模式。隨著網絡和移動終端等新媒體的崛起，面對人們接收信息渠道和習慣的變化，傳統主流媒體逐步開始打破路徑依賴，不斷在新大陸上開疆拓土，以“互聯網+”的模式，推動媒體融合深入進行。

人民日報通過建構“中央廚房”，形成凌駕于報社各機構和終端之上的指揮協調機制，進行人力資源和內容資源整合。其中“總編調度中心作為指揮中樞，是策、采、編、發網絡的核心層，負責宣傳任務統籌、重大選題策劃、采訪力量指揮;采編聯動平臺是常設運行機構，由采訪中心、編輯中心和技術中心組成，負責執行指令、收集需求反饋，人員來自報、網、端、微各個部門，大家組成統一工作團隊，聽從總編調度中心的指揮，進行全媒體新聞產品的生產加工。”[5]。新成立不久的中央廣播電視總臺，也明確提出“臺網并重、先網后臺”的發展戰略。在“互聯網+總臺”的戰略視角下，通過新設立的融合發展中心、新聞新媒體中心、視聽新媒體中心和央視頻融媒體發展有限公司，在信息內容、技術應用、平臺終端、管理服務等方面實現共享融通，以期打造具有強大影響力的“網上新總臺”。

3.2? 從實型結構向虛實相間型結構的發展

我國媒體機構基于事業單位性質，主要采取“直線職能”科層制組織結構。這種結構，在縱向上表現以制度化構建管理層級，橫向上設置相應的職能部門和業務部門，分別從事職能管理和專業生產。直線實型組織結構，有嚴格的規則、制度和操作規范，專業分工明確，工作層級、責任和日常流程明晰，形成穩定工作程序，便于規范化管理。但直線職能制結構的資源重復建設、專業人員分散，部門間的協調機制難以形成等問題，使之難以滿足媒體融合的發展要求，體現創新和對環境變化的動態適應性。

人民日報社在原有組織結構基本不變基礎上，通過“中央廚房+融媒工作室”，將上中下和左中右全盤打通，上層引入總編調度中心進行指揮協調，中層建構采編聯動平臺，將左中右所有業務體系端口涵蓋其中，下層建立融媒體工作室，通過虛擬化非正式組織，和人民日報新媒體部門以及原有組織機構組成虛實相間的網線和網絡結點，將實型結構的邊界虛線化、模糊化，確保分立組織間的可滲透性和可融通性，以網格化、柔性化促進了信息的全方位溝通，提高組織的應變力、創新力和協調力，使其作為一個整體的功能超過各部分組成，成為一個系統性和協同性兼具的有機組織。

3.3? 從事企分立型組織向事企一體化組織的轉型

我國傳統媒體按照事業單位進行管理。目前，組建市場化新媒體成為眾多媒體的選擇。這意味著媒體融合不僅是新舊媒體的融合，也是事企一體化的融合發展，“一體雙核，互補發展”，成為媒體融合的發展方向。2015年4月，湖南廣播電視臺完成轉企改制，湖南廣播電視臺（湖南廣播影視集團有限公司）采取“一個黨委，兩個機構，一體化運行”運作方案，實行“一體兩翼、雙擎驅動”的基本戰略。在融合資源配置上，湖南廣電舉全集團之力，以湖南衛視為后盾，支持芒果TV互聯網視頻平臺建設。2018年，湖南衛視從成立第一批工作室開始，就支持工作室承接芒果TV的制作項目，積累網絡視頻節目研發制作經驗，實現體系內部人才共享與融合。2014年起，僅湖南衛視輸送給芒果TV的節目數量約為150檔，累計時長超過2 600個小時，獲得累計播放量超過1 000億次。2017年開始，芒果TV開始對湖南衛視的內容版權付費，2018年，芒果TV自制節目向湖南衛視實現內容反哺[6]。目前，芒果TV與湖南衛視從新聞采編、節目制作、影視劇采購、定制與生產等多方面，實現雙平臺打通，還與湖南衛視及部分地面頻道實現廣告業務、客戶資源、經營策略以及產業孵化經營的融合打通，真正實現傳統媒體與新興媒體的一體化經營。

3.4? 從混合型組織向生態型組織的轉變

我國的傳統主流媒體經過多年的發展，業務規模不斷擴大，旗下分別形成了多種媒體品牌，發展成為集團化架構，呈現業務混合又各自分立狀態。互聯網時代，企業組織的生態化轉型已成為趨勢。企業間的競爭，也變為企業生態與生態間的競爭。生態型組織通過自有平臺、技術支撐以及端口導流，圍繞核心業務，延伸支撐體系，形成用戶、渠道、產品、服務的多重集合，貫通產業價值鏈各環節，實現價值環節的協同和聚合，確保整個生態系統的資源利用效用最大化。2018年，湖南廣電將芒果系5家公司納入快樂購重組上市，更名為“芒果超媒”，建構“芒果全媒體生態”。在內生態布局上，以芒果TV為核心平臺，從內容資源、衍生產業、電子商務等方面整合芒果娛樂、芒果影視、芒果互娛、天娛傳媒和快樂購，打通上下游產業鏈，通過瀟影、網控股權劃轉等方式，密切臺網影連接，擴大內部橫向聯系，構造視頻平臺閉環生態，提高集團生態協同性。在外生態拓展上，芒果TV與中國移動、華為在5G超高清、全景視頻、大數據及人工智能、融媒體平臺技術等展開合作，以此推進商業智能、個性化服務等相關應用;攜手上海科技大學，成立聯合實驗室，對5G、AR/VR、智能視覺影像等前沿技術前瞻布局，并向金融、游戲、文學等領域拓展，不斷完善生態矩陣。

參考文獻

[1]習近平.加快推動媒體融合發展，構建全媒體傳播格局[EB/OL].（2019-03-16）[2020-07-25].http：//www.qstheory.cn/dukan/qs/2019-03/16/c_1124241424.htm.

[2]理查德.L達夫特.組織理論與設計[M].10版.劉松博，石鳥云，譯.北京：清華大學出版社出版，2011.

[3]劉奇葆.加快推動傳統媒體和新興媒體融合發展[EB/OL].（2014-04-23）[2020-07-27].http：//theory.people.com.cn/n/2014/0423/c40531-24930488.html.

[4]段芳媛.芒果超媒：2019年凈利增長逾三成 營收突破百億大關[EB/OL].（2020-04-05）[2020-07-27].http：//www.cs.com.cn/ssgs/gsxw/202004/t20200425_6050193.html.

[5]趙新樂：人民日報社帶來的啟迪：“50天”如何建成中央廚房？[EB/OL].（2017-05-02）[2020-07-28].http：//data.chinaxwcb.com/epaper2017/epaper/d6496/d5/201705/77368.html.

[6]呂煥斌.“以我為主 一體兩翼”，打造媒體融合的芒果模式[EB/OL].（2019-05-29）[2020-07-29].https：//t.cj.sina.com.cn/articles/view/1663088660/6320b81401900ikr2？from=tech.